向報童巴菲特看齊

2009年08月01日 05:05
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道

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2009年，中國有望超越美國，成為全球最大的汽車市場?！爸袊囆袠I(yè)至少還能成長20年?！鄙虾陈?lián)國際物流有限公司(下文稱：暢聯(lián))總裁徐峰說，行業(yè)規(guī)模成長性強(qiáng)，供應(yīng)鏈成本壓縮空間大，以及行業(yè)缺少領(lǐng)軍者，是他準(zhǔn)備精耕細(xì)作汽車供應(yīng)鏈的原因。

然而，汽車物流屬于供應(yīng)鏈整合中最復(fù)雜、最專業(yè)的課題之一。早在1945年，彼得·德魯克就曾將汽車工業(yè)稱作“工業(yè)中的工業(yè)”，一輛汽車平均有1萬多個零部件組成，整車制造商逐漸采用定單生產(chǎn)(Build-to-Order，BTO)的模式，需要供應(yīng)鏈具有靈活性和快速響應(yīng)的能力，事多物雜，即使是先進(jìn)的整車廠都認(rèn)為親自管理供應(yīng)鏈力所不能及，紛紛將物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)的第三方物流。

因此，用暢聯(lián)副總裁王毅東的話說，搞汽車物流“沒有兩把刷子不行，不然連門都走不進(jìn)”。SAP北亞區(qū)汽車行業(yè)首席專家彭俊松認(rèn)為，第三方物流能否提供專業(yè)的服務(wù)，取決于是否具備雄厚的物流基礎(chǔ)設(shè)施和設(shè)備，同時具有先進(jìn)的物流信息平臺以及豐富物流管理和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。

然而，暢聯(lián)并不是專業(yè)的汽車物流服務(wù)商。暢聯(lián)在2001年成立于上海外高橋保稅區(qū)，兩大股東——上海外高橋保稅區(qū)聯(lián)合發(fā)展有限公司(持股65%)、上海儀電控股集團(tuán)(持股35%)，都是國資背景。暢聯(lián)2008年實(shí)現(xiàn)了1.7億服務(wù)收入，其中40%來自電子產(chǎn)業(yè)，汽車行業(yè)的收入不足30%，且收入絕大部分來自于進(jìn)出口和保稅物流。

暢聯(lián)在2006年開始才切入汽車供應(yīng)鏈管理的，但徐峰已經(jīng)有了雄心勃勃的計劃，規(guī)劃在未來3-5年內(nèi)，主攻民族品牌的整車制造商和零部件供應(yīng)商，拿下3-5家整車廠和100家零部件供應(yīng)商。目前，它已經(jīng)為德爾福、吉利和奇瑞提供服務(wù)。

“敲”開德爾福

暢聯(lián)進(jìn)軍汽車供應(yīng)鏈，能夠說動吉利、奇瑞的一大關(guān)鍵，在于服務(wù)德爾福(Delphi)的成功案例。

德爾福，從通用汽車剝離出來的公司，曾經(jīng)是全球最大的汽車零部件供應(yīng)商。正如通用的中國業(yè)務(wù)依然繁榮，德爾福在中國的業(yè)務(wù)也受益于行業(yè)的整體增長。德爾福是上海通用汽車有限公司(下文簡稱“上海通用汽)主要的系統(tǒng)集成供應(yīng)商之一，專注于汽車門鎖系統(tǒng)、排氣系統(tǒng)等領(lǐng)域，將這些系統(tǒng)相關(guān)的零部件組合起來，形成系統(tǒng)模塊。德爾福在中國快速成長，之前由于各個事業(yè)部獨(dú)立投資，4家分廠的供應(yīng)鏈各成體系。然而，這種分散的狀況卻無法滿足上海通用采用BTO模式的變化。

在變化之前，上海通用會提前數(shù)周給出生產(chǎn)計劃，德爾福各分廠可以先行準(zhǔn)備料件進(jìn)行系統(tǒng)集成，供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)壓力并不大。然而，隨著上海通用采用BTO生產(chǎn)，月計劃、周計劃都會發(fā)生很大變動，上海通用只能做到提前48小時發(fā)布準(zhǔn)確的生產(chǎn)計劃，如果德爾福繼續(xù)采用原來的方式，只能儲備足夠多的庫存，為通用各種車型生產(chǎn)所用。德爾福決定做出改變，48小時完成從接到訂單、組織料件生產(chǎn)、送貨到通用的所有步驟。它開始考慮聘請第三方物流服務(wù)商整合供應(yīng)鏈，提供JIT(Just-in-time，準(zhǔn)時制生產(chǎn))的服務(wù)，即只將所需要的零件、只以所需要的數(shù)量、只在正好需要的時間送到生產(chǎn)線。

但是，德爾福在中國找不到專業(yè)的汽車物流服務(wù)商。德爾福的部分零部件和產(chǎn)品需要進(jìn)出口，從事口岸物流的暢聯(lián)與德爾福有合作。在得知德爾福的新需求后，暢聯(lián)決定競標(biāo)。此前，雖然暢聯(lián)曾經(jīng)服務(wù)過豐田，但僅屬于口岸物流，完全沒有切入到供應(yīng)鏈的管理。然而，德爾福對暢聯(lián)進(jìn)行包括信息系統(tǒng)在內(nèi)的全面考察后，把繡球拋給了沒有經(jīng)驗(yàn)的暢聯(lián)。暢聯(lián)總裁徐峰承認(rèn)，“只是因?yàn)榈聽柛]有選擇，我們才有了機(jī)會，當(dāng)時他們內(nèi)部許多人反對?！睍陈?lián)承諾，如果造成德爾福宕線，每分鐘賠償700美金。

2006年起，暢聯(lián)全面接手德爾福的供應(yīng)鏈管理，其在上海地區(qū)的數(shù)家工廠，所有進(jìn)口或者國內(nèi)料件首先集中在暢聯(lián)的倉庫，暢聯(lián)與德爾福各分公司實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)對接，按照其生產(chǎn)所需及時供貨。比如，通用提前48小時下某款排氣系統(tǒng)的定單，暢聯(lián)的信息系統(tǒng)立馬就能將該系統(tǒng)所需料件進(jìn)行分解，形成一個料件的細(xì)目表，員工在得到這個表之后，在3-4個小時內(nèi)備好所需料件，然后配送到德爾福流水線邊，之后再將成品轉(zhuǎn)送至整車廠。

在JIT配送服務(wù)方式中，降低庫存的關(guān)鍵是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確，否則防止宕線的方式只能是增加庫存，為此，暢聯(lián)建立了專門的信息系統(tǒng)進(jìn)行管理，其系統(tǒng)庫存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確率可以達(dá)到99.95%。當(dāng)時，德爾福有位分廠廠長堅持一定要把物流倉庫放在廠區(qū)附近，每天中午都會去看庫存狀況，這樣才覺得踏實(shí)。目測的習(xí)慣不利于追求精益，暢聯(lián)硬是把倉庫移到了5公里之外，“那個廠長抽查了幾次，系統(tǒng)數(shù)據(jù)和實(shí)物完全是對應(yīng)的，覺得管得很好?！毙旆逭f。

只有在準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，暢聯(lián)才能對零部件庫存實(shí)施有效的管理，比如萬向的產(chǎn)品，設(shè)定最低安全庫存數(shù)是3天100個零件，那么只要降低到100以下，暢聯(lián)就及時向萬向發(fā)出預(yù)警。徐峰說，“如果實(shí)際數(shù)字不準(zhǔn)確，比如低于最低庫存40%，系統(tǒng)中不能得到顯現(xiàn)，宕線的可能就非常高?！比暌詠?，德爾福4家工廠的庫存降低了50%，暢聯(lián)被其稱為“亞太地區(qū)最佳物流供應(yīng)商”

“全鏈條”憧憬

雖然，德爾福的項(xiàng)目并沒有讓暢聯(lián)掙到很多錢，但是行業(yè)中第一家公司給予的機(jī)會，讓后者積累了行業(yè)的相關(guān)知識、經(jīng)驗(yàn)，儲備了一群專業(yè)人才，比如曾服務(wù)于沃爾瑪?shù)牟僮骺偙O(jiān)楊禮偉，而汽車部門總監(jiān)聞人弘之前就是德爾福的物流經(jīng)理。在商業(yè)機(jī)會上，暢聯(lián)后來在與吉利、奇瑞等打交道時有了“敲門磚”，在同行中形成了“先發(fā)優(yōu)勢”

目前，暢聯(lián)與吉利寧波基地的合作，主要局限在總裝線邊的送料服務(wù)以及VMI倉庫的管理，但是，對于精益化供應(yīng)鏈，暢聯(lián)有著更為宏大的設(shè)想，即希望借由提供JIS的服務(wù)，樹立起第三方物流在生產(chǎn)供應(yīng)鏈中的權(quán)威性，實(shí)現(xiàn)對零部件供應(yīng)商的制約，并以此切入到循環(huán)取貨(Milk Run)的管理，貫穿整個入廠物流的鏈條。

“傳統(tǒng)上，零部件供應(yīng)商的整合主要是整車廠的采購部門或者物流部門來推動的，第三方物流的權(quán)威性不足，但是一旦JIS做下來，由我們發(fā)布一手需求信息，需求是我們從總裝線拉動的，后端環(huán)節(jié)的整合就比較容易?！蓖跻銝|如是詮釋寧波項(xiàng)目的意義。

在徐峰的戰(zhàn)略設(shè)計中，“循環(huán)取貨”環(huán)節(jié)將是未來供應(yīng)鏈服務(wù)主要的利潤來源。據(jù)他介紹，奇瑞以及吉利寧波基地的零部件供應(yīng)，主要依賴社會化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中70-80%供應(yīng)商在華東地區(qū)，約有2000家供應(yīng)商，其中多數(shù)基本是單獨(dú)送貨。這種配送方式具有多種弊端：車子使用率低，社會成本浪費(fèi)巨大；小型零部件在運(yùn)輸途中，可能會發(fā)生多次裝卸，造成貨物遺失或者破損；委托給各種社會車輛，送貨的準(zhǔn)時率低。這些損失或成本增加，整車廠多少都需要買單一部分。

事實(shí)上，投資大師沃倫·巴菲特就曾經(jīng)是“循環(huán)取貨”理論的實(shí)踐者。巴菲特小時候曾在華盛頓做過報童，由于合理計算路徑，小巴菲特總能準(zhǔn)確地，且比其他人更快地完成送報，將他的送報業(yè)務(wù)經(jīng)營成自己的“主營業(yè)務(wù)”，并因此小有儲蓄。

暢聯(lián)的構(gòu)思事實(shí)上是向報童巴菲特看齊。暢聯(lián)的目標(biāo)是，通過整車廠與零部件供應(yīng)商的整合，在5年內(nèi)，在華東地區(qū)確立起Milk Run領(lǐng)導(dǎo)地位，通過系統(tǒng)統(tǒng)籌安排，經(jīng)營若干條取貨干線?！拔覀兛梢耘c沿線的供應(yīng)商商量，約在固定時間、地點(diǎn)領(lǐng)取零部件，”據(jù)徐峰估計，“按照Milk Run的取貨方式，車輛的使用率將會從55%提高到85%。”而集成物流的成本節(jié)約，將會在供應(yīng)商、整車商以及第三方物流間分享。據(jù)悉，暢聯(lián)已經(jīng)與奇瑞汽車就Milk Run業(yè)務(wù)，達(dá)成初步的合作意向，將負(fù)責(zé)奇瑞華東地區(qū)零部件取貨的兩條主要運(yùn)輸干線。

不過，構(gòu)想付諸實(shí)踐，如果執(zhí)行不力，顯然無法讓夢想照進(jìn)現(xiàn)實(shí)，而暢聯(lián)轉(zhuǎn)向集成管理的過程中將會遭遇細(xì)節(jié)中的許多“魔鬼”，比如，需要對接供應(yīng)商和整車廠，實(shí)現(xiàn)電子數(shù)據(jù)交換(EDI)，但是許多中小供應(yīng)商信息化水平有限，行業(yè)內(nèi)又缺少完善的數(shù)據(jù)交換標(biāo)準(zhǔn)；如如何設(shè)計合理的取貨路線，管理社會化的運(yùn)輸車隊(duì)也是不小挑戰(zhàn)。對于暢聯(lián)而言，最關(guān)鍵的是：通過吉利和奇瑞的項(xiàng)目，完成供應(yīng)鏈服務(wù)的合攏，但能否成功仍還有待驗(yàn)證。