2009年08月06日 13:06
來源：北大商業(yè)評論

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王石，1951 年出生于廣西，當過兵、工人、過程技術(shù)員、外貿(mào)翻譯。1984 年創(chuàng)建萬科前身——深圳現(xiàn)代科教儀器展銷中心，現(xiàn)任公司董事長。王石身上有一種野性的精神，是一個富有個性的領(lǐng)導(dǎo)者。他給自己的定位是職業(yè)經(jīng)理人，“我的志愿不是當所有者，而是當管理者。中國目前缺少職業(yè)經(jīng)理階層，但現(xiàn)在的年輕人更想當老板，既當所有者又當管理者。我只想當后者。

王石引領(lǐng)下的萬科，在管理上重“制度”，但出發(fā)點和落腳點都是“對人的尊重”。這主要集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略、公司治理結(jié)構(gòu)、人力資源和企業(yè)文化等方面。

1992 年，王石認識到了多元化經(jīng)營并不能使企業(yè)長久地發(fā)展下去，于是下定決心走專業(yè)化的道路。在王石看來，專業(yè)化最終就是精細化。在推行區(qū)域化的同時，萬科產(chǎn)品從專業(yè)化過渡到精細化，從單純追求開發(fā)量和結(jié)算面積的粗放式經(jīng)營，轉(zhuǎn)到注重品質(zhì)和利潤貢獻率的集約化、精細化經(jīng)營。進而，推進產(chǎn)業(yè)化。在未來10 年，萬科的戰(zhàn)略目標是：有質(zhì)量增長。

王石把公司治理結(jié)構(gòu)視為企業(yè)基業(yè)長青的基石。

1988 年，萬科成了第一批吃螃蟹的公司，進行股份制改造，基本建立了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)。20 世紀90 年代末，萬科面臨的發(fā)展瓶勁是“策略性大股東”的助力以及海外的融資渠道。所以，萬科開始希望此時能在股權(quán)結(jié)構(gòu)上進行較大的調(diào)整，吸引大財團成為萬科的策略性大股東。2000 年8月，華潤集團及其關(guān)聯(lián)企業(yè)以15.08%的股權(quán)份額成為萬科第一大股東。2000 年12月2日，萬科發(fā)布公告，擬向華潤定向增發(fā)4.5 億股B股，以提高華潤對萬科的持股比例。此時能企業(yè)和大股東所追求的長期利益，與中小股東的短期利益無疑存在分歧。

兩者未必不可調(diào)和，但在沖突發(fā)生時，必須作出平衡或取舍。2000 年12 月24日，萬科董事會作出理性選擇：放棄增發(fā)方案、取消臨時股東大會，充分體現(xiàn)了萬科“善待股東”的理念。在其后萬科發(fā)行的可轉(zhuǎn)債配售中，華潤全額認購了其配售的比例，成功而負責(zé)任地引入了大股東，為企業(yè)下一步的大發(fā)展鋪平了到道路。

不同于其他成功企業(yè)家嘔心瀝血地培養(yǎng)企業(yè)接班人的做法，王石“從來不培養(yǎng)接班人，(而是)給萬科建立了一個制度，培養(yǎng)了一個團隊，誰當一把手也差不到哪兒去?！蓖瑫r，王石主張建立以職業(yè)經(jīng)理人為主體的人力資源管理體系，并認為職業(yè)經(jīng)理人要以管理為生、精于管理。說到萬科對用人的態(tài)度，王石不把信任寄托在某個人的品德上，而是假定人會犯錯誤。靠制度來約束人，來減少錯誤。

20 余年來，王石始終堅持對人永遠尊重、追求公平回報和開放透明的體制，形成了萬科獨特的企業(yè)文化。如果對外界介紹萬科的文化氛圍，首先的一點就是對人的尊重。對人的尊重就是要有選擇權(quán)、機會均等。也正是這種對人的尊重，萬科內(nèi)部形成開放平等的企業(yè)環(huán)境。一個公司的價值觀，不僅體現(xiàn)在公司內(nèi)部，也包括它如何看待自己與社會的關(guān)系，萬科選擇規(guī)范化的道路，以公平的心態(tài)對待股東、客戶、員工和伙伴。 余年來，

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