華為：推倒世界電信業(yè)的圍墻(2)

2009年10月27日 01:10
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

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壓強(qiáng)原則

2002年以后，在俄羅斯市場(chǎng)“守得云開見月明”的李杰，至今仍記得1998年在冰冷的亞洲金融風(fēng)暴中，任正非與自己開的一個(gè)玩笑：“李杰，如果有一天，俄羅斯市場(chǎng)復(fù)蘇了，而華為卻被擋在門外，你就從這個(gè)樓上跳下去。

李杰答曰：“好”，從此開始了長(zhǎng)達(dá)數(shù)年的蟄伏、等待和深耕。2003年，在許多跨國(guó)電信設(shè)備商還來不及在回暖中的俄羅斯重建銷售體系之時(shí)，華為俄羅斯當(dāng)年銷售額達(dá)到3億美元，成為華為當(dāng)時(shí)最大的海外產(chǎn)糧區(qū)。

“海外市場(chǎng)不相信機(jī)會(huì)主義”，任正非說。從1995年在俄羅斯建立辦事處，1996年首度參加俄羅斯電信展，到1997年在當(dāng)?shù)亟⒑腺Y公司“貝托”，直至經(jīng)歷1998年金融危機(jī)、2001年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)過程中的等待、蟄伏，并且持續(xù)加大投入，俄羅斯開拓樣本只是華為每一個(gè)海外站點(diǎn)歷程的縮影。

這也是華為“壓強(qiáng)原則”集中體現(xiàn)之一。這是一條華為創(chuàng)業(yè)之初即針對(duì)市場(chǎng)、研發(fā)建立的戰(zhàn)術(shù)原則，簡(jiǎn)言之，即多次被任正非引用的“集中優(yōu)勢(shì)兵力打殲滅戰(zhàn)”

從市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)而言，“壓強(qiáng)原則”不僅體現(xiàn)在對(duì)某一區(qū)域市場(chǎng)的長(zhǎng)期持續(xù)投入上，還體現(xiàn)在對(duì)客戶持續(xù)、堅(jiān)持的滲透上。

根據(jù)海外報(bào)道，華為對(duì)最為強(qiáng)勢(shì)的3G標(biāo)準(zhǔn)WCDMA大本營(yíng)歐洲的突破，始于2004年為一家名為Telfort的荷蘭最小運(yùn)營(yíng)商的WCDMA建網(wǎng)合同。這家僅有250萬客戶的小運(yùn)營(yíng)商不會(huì)給華為帶來大生意，但華為對(duì)這筆歐洲3G商用開局的“小生意”投以了重力，針對(duì)這家為愛立信“不屑”的運(yùn)營(yíng)商作了個(gè)性化的解決方案，為對(duì)方節(jié)省了1/3的建網(wǎng)成本。

更大的生意隨后而至。兩年之后，荷蘭最大運(yùn)營(yíng)商KPN成功收購Telfort，鑒于華為在此前“小生意”上的良好表現(xiàn)，華為晉升為KPN的核心網(wǎng)設(shè)備供應(yīng)商。

2005年，是為華為國(guó)際化業(yè)務(wù)的突破年，這一年里，華為進(jìn)入了兩個(gè)世界頂級(jí)運(yùn)營(yíng)商BT(英國(guó)電信)和沃達(dá)豐的入圍采購名單。這意味著，一直在歐美高端市場(chǎng)外圍周旋的華為，終于邁入了歐美市場(chǎng)的大門。

華為的壓強(qiáng)原則，還集中在其研發(fā)策略上。

根據(jù)華為數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，華為每年研發(fā)費(fèi)用的投入都達(dá)到銷售額的10%以上，在2002年甚至高達(dá)16%。這為華為每一次抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)、快速打開局面做了最為充分的準(zhǔn)備。

譬如，1993年，華為將前6年積累的資金全部投入到C&C08萬門程控交換機(jī)的研發(fā)中，為華為快速打入中國(guó)電信、在中國(guó)突然爆發(fā)增長(zhǎng)的固話業(yè)務(wù)中分得一杯羹打下基礎(chǔ)；

再譬如，任正非說，華為從上世紀(jì)90年代中期開始投入研發(fā)移動(dòng)二代技術(shù)GSM，“每年近十億元的研發(fā)投入，已經(jīng)堅(jiān)持了七八年”，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)遲遲沒有大的斬獲之后，最終在海外市場(chǎng)打開了局面；

又譬如，3G標(biāo)準(zhǔn)WCDMA的研發(fā)，華為前后投入已超過50億，為華為“從2G時(shí)代的跟隨者，成長(zhǎng)為3G時(shí)代的同路人”，夯實(shí)整體實(shí)力。

“幸福不會(huì)從天降，天道酬勤?！比握钦f。

走職業(yè)化之路

難以想象，一群桀驁不馴的游戲隊(duì)，在絲毫不具備主場(chǎng)優(yōu)勢(shì)、軍備優(yōu)勢(shì)的前得下，還可以與國(guó)際正規(guī)軍們?cè)跁缛粘志玫臎Q戰(zhàn)中獲得最后勝利。多年以來，任正非一直在思索著，如何在急速的擴(kuò)軍中，打造一支既驍勇善戰(zhàn)，又兼具全球眼光和職業(yè)化運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的一流國(guó)際之師。

華為1987年創(chuàng)立，1990年員工人數(shù)僅為600人，到1995年，華為啟動(dòng)國(guó)際化之前，員工也只上升至1800人。而1998華為步入海外市場(chǎng)后，人員快速激增到1999年底的12000人，至今已達(dá)10萬人，如何平衡人員極速膨脹與管理效率、保持人均效率的穩(wěn)步提升之間的矛盾，圍繞著華為創(chuàng)業(yè)后的第二個(gè)十年。

實(shí)際上，華為創(chuàng)業(yè)前十年，也是“英雄主義”的號(hào)角推動(dòng)下前行的十年，這段時(shí)期，華為文化中鼓吹的“英雄氣質(zhì)”——包括個(gè)體的狼性，以及任正非提得最多的“獻(xiàn)身精神”帶動(dòng)了業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。

而1998年之后，仍然靠精神與氣質(zhì)上的意氣，與管理規(guī)范的全球頂尖運(yùn)營(yíng)商打交道，這種簡(jiǎn)陋的市場(chǎng)突擊模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

任正非彼時(shí)也曾憂慮地說：“我們的游擊作風(fēng)還沒有褪盡，而國(guó)際化的管理風(fēng)格尚未形成，員工的職業(yè)化水平還很低，我們還不具備在國(guó)際市場(chǎng)上的馳騁能力，我們的帆船一駛出大洋，就發(fā)現(xiàn)了問題?！倍麑?duì)華為這個(gè)青澀少年的貿(mào)然出擊，挑戰(zhàn)摩托羅拉、愛立信的百年老店，也有著充分的理性認(rèn)知：“我們總不能等到?jīng)]有問題才去進(jìn)攻，而是要在海外市場(chǎng)的搏擊中，熟悉市場(chǎng)，贏得市場(chǎng)，培養(yǎng)和造就干部隊(duì)伍……若三至五年之內(nèi)建立不起國(guó)際化的隊(duì)伍，中國(guó)市場(chǎng)一旦飽和，我們將坐以待斃。

抓住機(jī)會(huì)窗的時(shí)間差，一邊打仗(搶市場(chǎng))，一邊練兵(管理變革)，這成為華為早期國(guó)際化的顯要特點(diǎn)。

可以說，從1998-2008，華為國(guó)際化進(jìn)程的十年，同時(shí)也是華為管理逃離創(chuàng)業(yè)時(shí)期的草莽化、英雄化的十年，國(guó)際化進(jìn)職業(yè)化成為其發(fā)展目標(biāo)。其中，關(guān)于華為之“道”——《華為基本法》，以及華為之“術(shù)”——全面職業(yè)化管理變革——的梳理，成為這十年當(dāng)中，華為傾力為之的兩件大事。

《華為基本法》起草參與人吳春波說，直到《華為基本法》成稿，華為才“從懵懂和亢奮中清醒過來”

與此同時(shí)，《基本法》也為華為確立了其管理文化中最具特色和活力的部分——“尊重人才，而不遷就人才”。根據(jù)“尊重人才，價(jià)值觀，華為從1998年開始大規(guī)模施行內(nèi)部員工持股制度(2002年后，改為內(nèi)部虛擬受限股)，成為刺激華為員工斗志最有效的一支興奮劑；而與此同時(shí)，作為“不遷就人才”的觀念，華為又長(zhǎng)期奉行了“干部能上能下”，“人崗匹配，易崗易薪”等人力資源政策。這也是此后，華為多次發(fā)生“干部集體辭職”“下崗再接受公司再挑選”的源頭，它也成為保持公司內(nèi)部活力的重要手段。

而耗資超過10億美元引入IBM管理咨詢，則是華為職業(yè)化管理進(jìn)程當(dāng)中，表現(xiàn)得最有決心、最徹底也最耗時(shí)耗力的一場(chǎng)內(nèi)部革命。

1998年2月，任正非寫下了《我們向美國(guó)人民學(xué)習(xí)什么》一文，為華為定下了義無反顧師從IBM的管理變革目標(biāo)。在這場(chǎng)此后被任正非定義為“革自己的命”的管理轉(zhuǎn)型之路中，任正非運(yùn)用其強(qiáng)大的個(gè)人感召力和影響力，力排眾議，定下了義削足適履”，以及“先僵化，再優(yōu)化，再固化”的目標(biāo)進(jìn)程，從IBM引進(jìn)代表美國(guó)先進(jìn)流程和管理模式的集成產(chǎn)品開發(fā)(IPD)及集成供應(yīng)鏈管理(ISC)體系，以建立一種與世界對(duì)話的“語言”

有兩個(gè)視角，足以窺見華為在此次“革自己命”中的堅(jiān)決：

據(jù)說，1998年-2003年5年間，至少先后有50位IBM的顧問進(jìn)駐華為，按照每年人均顧問費(fèi)用20萬美元計(jì)算，僅顧問費(fèi)用一項(xiàng)華為5年的投入是超過5000萬美元；與此同時(shí)，華為還為此組建了數(shù)百人規(guī)模的管理工程部，有華為內(nèi)部統(tǒng)計(jì)稱，僅這五年，華為為IBM主刀的流程變革所支付的代價(jià)不低于10億元。

此外，在IPD和ISC實(shí)施最為深入、投入也最大的2002年，受當(dāng)時(shí)IT業(yè)衰退的影響，華為當(dāng)年還出現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)以來的首度業(yè)績(jī)滑坡，銷售額下降了17%，利潤(rùn)和成本都受到了擠壓；更雪上加霜的是，受公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力以及流程變革帶來的陣痛影響，2001-2002年，有為數(shù)眾多不適應(yīng)新的管理流程的核心研發(fā)團(tuán)隊(duì)相繼離職。

但是崇尚要“把聰明人規(guī)范起來”的任正非頂住了壓力，華為在2003年之后，感受到了管理變革以及與世界用同一種管理“語言”溝通帶來的樂趣。2002年，華為銷售額整體雖然下降了17%，但是當(dāng)年海外市場(chǎng)卻增收了210%！2000年-2004年，華為海外復(fù)合增長(zhǎng)率為122%，至2004年，華為快速地恢復(fù)了元?dú)?，整體銷售額達(dá)到460億元，凈利潤(rùn)50億元，大于當(dāng)年TCL、聯(lián)想、海爾的利潤(rùn)總和。

除了IBM之外，華為同時(shí)還引入英國(guó)HAY集團(tuán)的“職位與薪酬體系”，以及將英國(guó)國(guó)家職業(yè)資格管理體系(NVQ)打造華為企業(yè)職業(yè)資格管理體系；2008年，全球成本競(jìng)爭(zhēng)加劇，華為與Accenture顧問公司在CRM(客戶關(guān)系管理)上再次展開合作，以進(jìn)一步優(yōu)化華為從產(chǎn)品到客戶的全流程，提高全球化運(yùn)作效率。