2009年12月05日 22:34
來(lái)源：鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)

人參與條評(píng)論

James McGregor：

我只有一兩個(gè)評(píng)論。首先，我并不是說(shuō)中國(guó)是突然的崛起或者是世界突然發(fā)現(xiàn)了中國(guó)，我在中國(guó)居住了20多年，而且我看到中國(guó)人們非常勤勞，一直不斷的致力于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。作為跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)現(xiàn)在很多當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T都是老中國(guó)，不是老外了。我兒子在中國(guó)上國(guó)際學(xué)校很多都是海歸或者大陸的子女?，F(xiàn)在的問(wèn)題是我們從香港、新加坡派來(lái)的人有的人對(duì)中國(guó)非常了解，有的人對(duì)中國(guó)沒(méi)有太多的經(jīng)驗(yàn)，所以很難一下子豐富積累很好的經(jīng)驗(yàn)。

舒奇：

我離開(kāi)惠普了，我在惠普做了也差不多10年了。所以我對(duì)這方面的感想，第一個(gè)你們談到對(duì)跨國(guó)公司高層會(huì)說(shuō)中國(guó)話，在中國(guó)長(zhǎng)大，實(shí)際上劉總講的公司的架構(gòu)師不可能改變的?？鐕?guó)公司在全球都是一樣的架構(gòu)，不可能在文化上或者是在公司策略上有很大的改變，只能在改變當(dāng)?shù)匚幕涌诜矫孀鲆恍┖苄〉母淖儭７催^(guò)來(lái)說(shuō)跨國(guó)公司怎么融入本地化呢?這是跨國(guó)公司一直在探討的。并不是說(shuō)雇幾個(gè)會(huì)說(shuō)中國(guó)話，懂得中國(guó)市場(chǎng)的人就本體化了。HP本土化做的非常透徹，曾經(jīng)做到外派人員不到1%。隨著公司的國(guó)際化，或者國(guó)際的機(jī)構(gòu)移入中國(guó)，比如做全球采購(gòu)的時(shí)候當(dāng)然有很多國(guó)外專(zhuān)才調(diào)入中國(guó)。因?yàn)槲覀冊(cè)谥袊?guó)已經(jīng)不僅僅銷(xiāo)售和服務(wù)做市場(chǎng)的公司了，中國(guó)已經(jīng)融入全球化了。我再講一個(gè)以前的例子，HP1985年進(jìn)入中國(guó)，是合資公司。當(dāng)時(shí)我們確實(shí)是很中國(guó)化，包括我們供房子，到年底發(fā)獎(jiǎng)金發(fā)魚(yú)發(fā)肉，最后沒(méi)有辦法在中國(guó)發(fā)展，所以90年代中期徹底改變成美國(guó)全球HP的系統(tǒng)，這樣有了很大的成長(zhǎng)。甚至到HP總部去看，HP中國(guó)、HP日本、HP印度都沒(méi)有什么區(qū)別。但是后來(lái)總部認(rèn)為確實(shí)應(yīng)該做一些當(dāng)?shù)氐恼{(diào)整，但是像剛才劉江南講的這些的調(diào)整在跨國(guó)公司里基本是做不到的，不可能完全變成一個(gè)中國(guó)公司。

劉江南：

跨國(guó)公司本土化的問(wèn)題不是光在中國(guó)，這是全球的話題，這不是十分鐘、五分鐘能夠說(shuō)完的。我們偏重的主題是西方基督教文明和中國(guó)儒家文明這“兩張皮”深層的結(jié)合都是問(wèn)題，這討論深了，不是今天能夠討論出來(lái)的。

跨國(guó)公司所面臨的的一問(wèn)題就是在每一個(gè)地方怎么樣能夠適應(yīng)性生存，這是要解決的第一個(gè)問(wèn)題。惠普發(fā)米、分房子那時(shí)候都是那樣，不這樣員工招不來(lái)。現(xiàn)在環(huán)境變了，我強(qiáng)調(diào)的是目前在的跨國(guó)公司要把自己在第一陣營(yíng)的心態(tài)調(diào)整到第二陣營(yíng)才能跟這個(gè)環(huán)境友好的生存。否則跟這個(gè)環(huán)境生存的關(guān)系會(huì)變得很尷尬，很艱難，會(huì)覺(jué)得不適應(yīng)。達(dá)能和娃哈哈就是這樣，里面有很多故事，比如阿爾卡特朗訊中國(guó)投資有限公司講到這個(gè)也是不該講，我們碰到的對(duì)手是華為、中興，他一定是有成功有生存更好的條件和機(jī)制。這是中國(guó)本土化的公司，我們考慮的問(wèn)題可能更深層，更直接，更嚴(yán)峻，因?yàn)槲覀儾粌H是本土化，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是中國(guó)公司的問(wèn)題?？赡芪覀凅w會(huì)更深，可能我們表達(dá)的會(huì)更尖銳目前。但是不代表說(shuō)跨國(guó)公司本土化就是很簡(jiǎn)單的題目，這是一個(gè)非常大的題目，需要長(zhǎng)期討論的題目。

Steve Tappin：

我想談一下我的不同看法，對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)最關(guān)鍵就是最高層的領(lǐng)導(dǎo)。首席執(zhí)行官這個(gè)位置是非常重要的，比如說(shuō)原來(lái)我們有傳教士的首席執(zhí)行官進(jìn)行傳教。但是也有一些游擊隊(duì)式的CEO、企業(yè)家精神的CEO。所以得有一定的靈活性來(lái)變換應(yīng)付這種需求以便能夠滿足東方、西方不同的要求。幾周以前我們也在討論西方和東方儒家學(xué)說(shuō)如何結(jié)合的問(wèn)題。這方面如果進(jìn)行更深入研究的話會(huì)有很好的機(jī)會(huì)的。

問(wèn)：

我是來(lái)自微軟的。我想問(wèn)一下跨國(guó)公司面臨生存環(huán)境變化的時(shí)候，除了心態(tài)調(diào)整好，跟顧客有務(wù)實(shí)的合作伙伴的心態(tài)，戰(zhàn)略和策略上您有沒(méi)有什么樣的想法，跨國(guó)公司應(yīng)該如何調(diào)整更好的適應(yīng)或者我們逐漸被邊緣化的狀態(tài)?

劉江南：

作為跨國(guó)公司本土化的話題，首先要看跨國(guó)公司什么東西是可以改的?什么東西是不能改的?這要搞清楚。我自己在阿爾卡特朗訊中國(guó)投資有限公司這么長(zhǎng)時(shí)間，我深深體會(huì)到我們最大努力的能力范圍就是改良，在我周?chē)稍S的情況進(jìn)行改良。要想改變跨國(guó)公司是總部的事情，改革只能是自上而下，自下而上是“革命”，革命”是冒風(fēng)險(xiǎn)的。

第二個(gè)生存環(huán)境就是公司的生存環(huán)境。我知道什么是不能改的，在這個(gè)環(huán)境中怎么能把公司調(diào)整到更好。談到我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，談到崛起的這么勇猛，我們這么束手無(wú)策，討論最后我的一件就是把自己的事情做好，等著對(duì)手犯錯(cuò)誤，沒(méi)有別的辦法。自己事情做好，能夠延緩自己生存的時(shí)間，這往往在沒(méi)有辦法的情況下是最好的競(jìng)爭(zhēng)策略。

問(wèn)：

我的辦公室里有38個(gè)團(tuán)隊(duì)，是中國(guó)人，剛才雖然李先生是第一個(gè)講話，我對(duì)他的講話感觸很深。大家都知道中國(guó)很重要，但是我們要面對(duì)跟總部溝通的挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)就是這種變化，中國(guó)現(xiàn)在很重要，所以我們要做我們想做的事情。對(duì)我們來(lái)講不是“暴發(fā)戶”的心態(tài)，是中國(guó)員工想說(shuō)本土化有更好的機(jī)會(huì)。有時(shí)候我們不告訴他們一些事情可能會(huì)出現(xiàn)很大的錯(cuò)誤，那么公司總部和我們這樣的職業(yè)經(jīng)理人如何能更好的溝通?相互信任?

李振福：

你剛才提了一個(gè)特別好的問(wèn)題很大程度上是我們剛才提很多問(wèn)題最根本的問(wèn)題就是怎么樣能夠長(zhǎng)期通過(guò)互動(dòng)使總部與中國(guó)，中國(guó)與總部相互的互信，這是核心的核心，是所有本土化的根本。本土化最最核心的我覺(jué)得是決策的本土化。真正有信心有信任把重大決策權(quán)利給到管理層，這個(gè)管理層還不是外國(guó)人。這個(gè)過(guò)程也是很難的。過(guò)去諾華這幾年我覺(jué)得很重要的一點(diǎn)就是理解跨國(guó)公司的決策過(guò)程，怎么樣通過(guò)我們的努力在決策中我們能夠影響到，而且達(dá)到一個(gè)理想的決策。比如諾華是比較特別的，全球CEO已經(jīng)做了13年，得到他的信任是對(duì)中國(guó)的決策和中國(guó)本土化是有巨大影響的，當(dāng)然這方面我們做了很多工作。

談本土化同時(shí)還有另一點(diǎn)不能忘了，本土的人才應(yīng)該是國(guó)際化的。缺了這個(gè)談本土化一定沒(méi)有一個(gè)雙向的溝通。最終作為一個(gè)全球公司一部分，一個(gè)國(guó)家的時(shí)候，而又不理解全球公司的根本文化去談實(shí)現(xiàn)很好的本土化我覺(jué)得不現(xiàn)實(shí)。我們很多當(dāng)?shù)氐墓芾碚甙◤奈鞣交貋?lái)的一些管理者確實(shí)還需要花更大的精力，不光是對(duì)自己的公司，對(duì)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展已經(jīng)是一個(gè)國(guó)際化的了。華為或者其他也好也面臨著今天的市場(chǎng)是全球的市場(chǎng)?，F(xiàn)在所有的競(jìng)爭(zhēng)都是全球范圍內(nèi)的，所以一定要有全球的視野，全球的戰(zhàn)略。同時(shí)在每一個(gè)市場(chǎng)都能夠同時(shí)適應(yīng)其文化和決策，一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是倒金字塔，最最高層的人更多的應(yīng)該是通過(guò)很好的吸收這些反饋支持當(dāng)?shù)厝说臎Q策。

劉江南：

我給你一個(gè)我的意見(jiàn)可能對(duì)你有幫助。一句話：往往跨國(guó)公司內(nèi)部生存環(huán)境。跨國(guó)公司內(nèi)部是根據(jù)西方公司文化程序化的，所以要求我們中國(guó)員工怎么樣在這個(gè)環(huán)境里生存更好呢?就是要求你職業(yè)化。職業(yè)化很難用一句話定義，但是這在跨國(guó)公司生存是非常重要的，首先記住環(huán)境是程序化的，程序化最好的生存狀態(tài)就是我自己能夠職業(yè)化。后面的問(wèn)題可能更多，還有國(guó)有企業(yè)的文化可能是主人翁意識(shí)，你說(shuō)好不好?但是在這種環(huán)境中主人翁意識(shí)還不如職業(yè)化公司的需求更高。

橘·福島·?D江：

我想增加一點(diǎn)，在日本有這樣的一個(gè)情況，過(guò)去六年中也討論了這方面的情況，而且美國(guó)或者歐洲公司在日本甚至花了60年時(shí)間進(jìn)行本土化。我覺(jué)得目前來(lái)講你們現(xiàn)在就已經(jīng)討論到這方面的話題了，這是很好的。

另外，在總部和本土公司之間的信任是非常重要的。為了達(dá)到這點(diǎn)有一點(diǎn)是非常有風(fēng)險(xiǎn)的，就是要判斷哪個(gè)是好的，哪個(gè)是不好的，什么是最好的做事方法?我們應(yīng)該吸取來(lái)方面的優(yōu)勢(shì)。2006年我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格也進(jìn)行了一個(gè)調(diào)查，我們調(diào)查了200個(gè)高管，在美國(guó)、亞洲都有過(guò)工作經(jīng)歷，我們看到了一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已經(jīng)出現(xiàn)了。比如說(shuō)亞洲領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格也受到了西方世界很大的尊重。我們應(yīng)該讓這兩個(gè)不同世界優(yōu)勢(shì)方面結(jié)合起來(lái)。

Edgar G.Hotard：

時(shí)間已經(jīng)過(guò)了，沒(méi)有辦法再提問(wèn)了，非常感謝各位嘉賓。再加一點(diǎn)跨國(guó)公司說(shuō)明還是跨國(guó)，而且我當(dāng)時(shí)是COO我們那個(gè)跨國(guó)公司是在五十個(gè)國(guó)家有運(yùn)營(yíng)，一直都有這樣的討論。因?yàn)榭偛渴沁M(jìn)行運(yùn)營(yíng)，而且在每個(gè)不同的國(guó)家運(yùn)營(yíng)的人也是有責(zé)任的。比如說(shuō)人力資源、資本方面都可能有競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，也就是說(shuō)中國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)也會(huì)成為冠軍，而且他們也會(huì)面臨挑戰(zhàn)。比如巴西、南非或者德國(guó)他們也會(huì)面臨相同的挑戰(zhàn)。今天我們的對(duì)話是非常陳公的，對(duì)話嘉賓都有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)和豐富的思想。希望通過(guò)今天的對(duì)話能夠使大家收獲破豐，最后再次感謝今天所有的嘉賓!

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