2009年12月08日 12:26
來源：鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)

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鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 21世紀(jì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)年會(huì)(2009)今日在京舉行。以下為聯(lián)想集團(tuán)有限公司董事局主席柳傳志演講實(shí)錄：

柳傳志：剛才各位領(lǐng)導(dǎo)和專家學(xué)者，都是從宏觀的角度上引導(dǎo)我們國(guó)家，或者說建議世界國(guó)家怎么做，因?yàn)槲易约菏亲銎髽I(yè)出身，所以只能從一個(gè)企業(yè)的角度來談?wù)勎覀冞@個(gè)企業(yè)是怎么來應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，或者在前前后后的一些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。我想說的第一個(gè)論點(diǎn)就是中國(guó)企業(yè)以品牌的形象進(jìn)入國(guó)際化是很必要的。這里有兩個(gè)必要性，第一個(gè)如果中國(guó)的企業(yè)是品牌產(chǎn)品，品牌企業(yè)，它的匯集到一起，將成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的品牌形象。中國(guó)經(jīng)濟(jì)品牌不僅僅靠GDP，一定有很大的品牌匯集成了。這是一個(gè)觀點(diǎn)。第二個(gè)一個(gè)企業(yè)以品牌形式進(jìn)入國(guó)際化的話，還是有廣泛發(fā)展空間。我想就這個(gè)談?wù)劸唧w事實(shí)。

在1994年前后的時(shí)候，在中國(guó)對(duì)電腦這個(gè)行業(yè)進(jìn)行了開放，以前是保護(hù)的，不讓外國(guó)的大企業(yè)的電腦進(jìn)入中國(guó)，主要讓我們國(guó)家計(jì)劃內(nèi)的這些電腦企業(yè)能夠正常發(fā)展，誰知道保護(hù)的結(jié)果就是很不好。這樣的話在1992年、1993年前后就把這個(gè)批文取消了，然后把關(guān)稅降低了，這些大的電腦公司進(jìn)入中國(guó)，一下讓中國(guó)各行各業(yè)的信息化得到了很大的發(fā)展。但是我們中國(guó)民族品牌的企業(yè)就受到非常大的沖擊。最大沖擊的當(dāng)然是我們的老大哥——長(zhǎng)城。在93年一年以后這個(gè)牌子就沒了，就被沖的煙消云散了。但是聯(lián)想確實(shí)跟外國(guó)企業(yè)進(jìn)行了長(zhǎng)期的周旋，向他們學(xué)習(xí)了很多東西，又發(fā)展了很多東西，大概形成的狀況是這樣的。就是在94年的時(shí)候我們進(jìn)行大幅度改組、競(jìng)爭(zhēng)以后，當(dāng)時(shí)我們是在中國(guó)市場(chǎng)的3%，以后就是陸續(xù)增長(zhǎng)，增長(zhǎng)到2000年前后的時(shí)候26.3%，到2001年是27.5%，這里邊等一下我再講為什么我們能做到這樣。這是我們進(jìn)行抗?fàn)幍慕Y(jié)果。我重點(diǎn)要說的不是這個(gè)，而是下一頁(yè)。

下一頁(yè)就是即使在中國(guó)是28%左右穩(wěn)居中國(guó)第一位，在這種情況下在國(guó)際上的占有率也就是2.4%，這是我們并購(gòu)IBM PC以前就使2.4%，并購(gòu)以后占了國(guó)際市場(chǎng)的7.6%。并購(gòu)以前我們的營(yíng)業(yè)額是29億美元，并購(gòu)以后是2007財(cái)年，金融危機(jī)發(fā)生以后，我們的財(cái)年是到2008年的4月1號(hào)，是169億美元，利潤(rùn)是由1.4億美元增加到4.8億美元，并購(gòu)和沒并購(gòu)，品牌企業(yè)還是有很大的差別的。這是我重點(diǎn)想說的一件事情。

我們并購(gòu)到底并購(gòu)到什么東西呢？我們自己覺得我們真正想買的東西有三樣。一個(gè)就是品牌。原來在94、95年我們參加到一些國(guó)家的品牌組織內(nèi)，說品牌怎么怎么重要，但是真正體會(huì)到品牌的重要性，確實(shí)是并購(gòu)IBM PC以后，到國(guó)外去才深刻了解到的。同樣的產(chǎn)品，同樣的性能價(jià)格比，有牌子，有知名的牌子和沒有牌子，確實(shí)是相差的天壤之別，而且要形成一個(gè)品牌是很費(fèi)力氣，我們這次沖的是IBM的筆記本里面有一個(gè)牌子thinkpad，我們主要沖這個(gè)牌子去的，IBM為了建這個(gè)牌子花了十幾億美元，也將近月10幾年時(shí)間，我們買回來主要沖這個(gè)牌子，談判的時(shí)候這個(gè)牌子歸我們終身使用，同時(shí)我們要求IBM這個(gè)牌子給我們五年，到五年以后IBM這個(gè)牌子可以去掉了，但實(shí)際上我們到第三年的時(shí)候把IBM去掉了，就換了我們自己的牌子Lenovo。thinkpad保留下來了。

第二個(gè)是技術(shù)，thinkpad本身有它獨(dú)到的技術(shù)，本身從空中摔下來以后，磁盤本身能夠受到保護(hù)，因?yàn)橛脖P技術(shù)，硬盤的磁頭在轉(zhuǎn)的時(shí)候，有點(diǎn)像波音747的飛機(jī)始終保持離地30米的高度飛行，這方面的技術(shù)在中國(guó)方面，硬盤技術(shù)方面很難突破。我們買了IBM中國(guó)的研究人員到他們那，他們的研究人員到中國(guó)這邊，一層窗戶紙捅破馬上對(duì)我們有很大的促進(jìn)。通過并購(gòu)這件事情本身能夠讓我們學(xué)習(xí)到很多東西。當(dāng)然在得到這個(gè)東西以前我們想到很多事情，想到IBM為什么賣，為什么它虧損到我們手里面不虧損，買到這些東西以后我們的風(fēng)險(xiǎn)主要在哪里等等等等，這些東西都經(jīng)過比較深刻的考慮。而且后來通過并購(gòu)幾年的發(fā)展來看，幾乎全都是在我們的考慮之內(nèi)。我現(xiàn)在特別想強(qiáng)調(diào)品牌。

在聯(lián)想的產(chǎn)品里面，品牌分成兩類，一類叫think就是買的IBM的這個(gè)牌子，這個(gè)think筆記本原來主要在國(guó)際上賣給大的商業(yè)客戶的，這是一個(gè)高檔品，同時(shí)聯(lián)想出國(guó)以后叫idea主要沖消費(fèi)類客戶取的，在中國(guó)做的很好，一開始中國(guó)從消費(fèi)類客戶做起的，但是到中國(guó)市場(chǎng)idea完全打不動(dòng)，但是這幾年有了think品牌的帶隊(duì)，使得idea品牌帶動(dòng)起來，占了一定的市場(chǎng)份額。這張圖講的是idea品牌的情況，藍(lán)色2008年4月份是idea占全球市場(chǎng)的3.6%，而這個(gè)里邊包括了中國(guó)市場(chǎng)，所以實(shí)際上在海外市場(chǎng)真的比例是極低的。為什么拿08年4月來比呢？是經(jīng)濟(jì)危機(jī)剛發(fā)生，關(guān)鍵是國(guó)際CEO主管這個(gè)事情的時(shí)候，后邊09年第一季度和09年第二季度是我和楊元慶先生坐到了董事長(zhǎng)的位子和CEO的位子以后，實(shí)際上品牌的情況發(fā)生了巨大的改變。就是3.6一個(gè)季度升到5.3.再一個(gè)季度升到5.9年而在全球的覆蓋率也是有了大幅度的增加。這就是說如果我們能夠做得好的話，是能夠把中國(guó)的品牌，我們買人家的品牌為的是帶動(dòng)自己的品牌，同時(shí)能在全球把他們的品牌更加根深蒂固的植入到國(guó)際人士購(gòu)買者的心里，這是一個(gè)中國(guó)人為主的國(guó)際公司，保留了原來的品牌，而且形成了新的自己的品牌。這是我們想要達(dá)到的目的。

下面講經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。為什么2008年會(huì)大虧損。這是我們并購(gòu)前后營(yíng)業(yè)額的狀況，并購(gòu)前就是29億美元，到了2005年并購(gòu)的時(shí)候是126億美元，2006年139億美元，2007年做到最高，做到169億美元，利潤(rùn)也最高。到了2008年的時(shí)候一下就跌下來了。跌到149億美元，大概是這么一個(gè)狀況。為什么會(huì)有這么大的虧損呢？直接導(dǎo)火索，現(xiàn)在可以叫做直接導(dǎo)火索，是國(guó)際金融危機(jī)。就是金融危機(jī)一出現(xiàn)以后，這些國(guó)際上大的企業(yè)要削減成本的主要削減方式，第一個(gè)當(dāng)然首先停止了IT方面的購(gòu)買，讓原來的電腦，老一點(diǎn)老一點(diǎn)，接著用就好，然后才裁員。這一下而我們?cè)趪?guó)際上業(yè)務(wù)主要沖的是國(guó)際大的商業(yè)客戶。所以一下打擊很大。但是我為什么說它是導(dǎo)火索呢？實(shí)際上我覺得根本原因還不是在這。根本原因?qū)嶋H上是我們付出學(xué)費(fèi)，本來準(zhǔn)備付的學(xué)費(fèi)，應(yīng)該認(rèn)識(shí)到的問題。

這是我說的第二點(diǎn)，誰在企業(yè)并購(gòu)中，企業(yè)擁有相當(dāng)大的短期行為。在購(gòu)買IBM PC以前有非常大的難題，我們內(nèi)部在研究，剛才大家看到1994年到2001年的時(shí)候，我們?cè)鲩L(zhǎng)是很快的。這個(gè)很快的過程實(shí)際是我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)這個(gè)行業(yè)本身 深刻認(rèn)識(shí)的過程這里面有很多具體的故事，通過怎么打仗，我們?cè)趺囱芯浚沟梦覀冊(cè)谛袠I(yè)里面逐漸上來。特別是跟戴爾競(jìng)爭(zhēng)。戴爾公司從美國(guó)到歐洲幾乎所向披靡，沒人能檔，但是到了中國(guó)以后我們也把過去28%的市場(chǎng)份額被他們打到剩下24%左右，在這種情況下我們就我們調(diào)整戰(zhàn)略，研究對(duì)策，有非常強(qiáng)的執(zhí)行力，在2004年跟戴爾大打了一仗，這一仗的結(jié)果徹底翻過來了。正是因?yàn)檫@個(gè)使得我們的股價(jià)沒有跌，我們并購(gòu)IBM才沒有吃虧，因?yàn)槲覀冑IIBM一半是現(xiàn)金，一半是股票買的，如果跟戴爾打敗下來的話我們股票就很第，我們要費(fèi)更大的代價(jià)去購(gòu)買。

這說明我們對(duì)行業(yè)本身有相當(dāng)?shù)牧私?，除此以外我們?duì)一個(gè)企業(yè)怎么能夠建立好一個(gè)好的管理基礎(chǔ)，就是怎么去制定戰(zhàn)略，怎么能有一個(gè)好的班子去制定戰(zhàn)略，怎么能夠有一支好的隊(duì)伍，這些東西實(shí)際上我覺得我們還是研究過的。但是到海外并給的時(shí)候，我們研究了半天，覺得還是不能若我們中國(guó)人擔(dān)任CEO，因?yàn)闂钤獞c在業(yè)務(wù)的感覺很好，作戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)也很豐富，但是一出國(guó)并購(gòu)以后，完全面對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，尤其是面對(duì)一個(gè)完全幾乎一半是國(guó)際團(tuán)隊(duì)，在海外全是外國(guó)人，當(dāng)時(shí)的聯(lián)想是2萬人，1萬是中國(guó)人，1萬人是國(guó)際人士。在這種情況下，如果中國(guó)陳擔(dān)任CEO以后，人家承認(rèn)不承認(rèn)Think品牌，這些問題考慮以后我們請(qǐng)國(guó)際人士擔(dān)任CEO，我們?cè)谶吷蠈W(xué)習(xí)看水深水淺，定的目標(biāo)是五年左右的時(shí)間，這個(gè)任期我們覺得差不多了，然后再出任CEO工作。請(qǐng)人家做的CEO人家是標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)理人，這里面有人選合適不合適的問題，我們選了兩任CEO。

我想發(fā)表一個(gè)觀點(diǎn)，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)學(xué)家周其仁在這。這個(gè)觀點(diǎn)我也和他說過，就是在聯(lián)想跟國(guó)際企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的過程中我自己發(fā)現(xiàn)對(duì)中國(guó)人很有利的地方。在老牌傳統(tǒng)的美國(guó)公司里面，第一代把公司創(chuàng)立起來以后，到了二、三代以后繼承人把公司的股票全賣了，于是這個(gè)公司就完全變成了一個(gè)股民持有的上市公司。在公司里面的特點(diǎn)都是獨(dú)立董事，因?yàn)闆]有什么大的股東在那，這些獨(dú)立董事都是請(qǐng)知名人士。這些知名人士當(dāng)獨(dú)立董事的時(shí)候，要為社會(huì)負(fù)責(zé)任，盡忠盡職看住，不能讓這些管理層占公司的便宜，維護(hù)每個(gè)小股東的利益，這件事我覺得做的都很出色。但是確實(shí)也存在一個(gè)問題，就是我很少有獨(dú)立董事們來認(rèn)真規(guī)劃這個(gè)企業(yè)的愿景和它的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略。而且管理層常年在本公司發(fā)展出來的，他充滿榮譽(yù)感，他還會(huì)考慮公司的愿景等等。如果從外面公司調(diào)進(jìn)來的人，我看很難去替公司考慮愿景和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。這里面非常容易出現(xiàn)短期行為。

拿聯(lián)想的例子來說，由于我們并購(gòu)的IBM PC在海外的業(yè)務(wù)主要做的是大的商業(yè)客戶，但是近兩、三年來非常明顯的電腦行業(yè)的趨勢(shì)是，消費(fèi)類的客戶增長(zhǎng)率遠(yuǎn)大于了商業(yè)客戶。就是老百姓用電腦的人，從成熟國(guó)家到像中國(guó)這樣的國(guó)家，還有甚至到印度這樣的國(guó)家，都開始越來越多人用電腦。因此我們?cè)诤Ｍ獾陌l(fā)展戰(zhàn)略，必須要把重點(diǎn)從商業(yè)電腦往消費(fèi)類電腦轉(zhuǎn)移，但是這樣的公司轉(zhuǎn)移不是一句空話，有很多具體的東西來支持。比如IT系統(tǒng)的支持，就是你系統(tǒng)支持我們大概花7到8年。另外還有對(duì)適合對(duì)消費(fèi)類產(chǎn)品的投入，要有連續(xù)投入。但是如果職業(yè)經(jīng)理人沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的話，它未必就肯做，未必肯做，你就是溫水煮青蛙，也就是來金融危機(jī)，立馬是導(dǎo)火索點(diǎn)著了，不來金融危機(jī)也要慢慢下滑。另外還有其他的問題。

為什么說現(xiàn)在是轉(zhuǎn)折點(diǎn)呢？就是因?yàn)槲易约河X得我們中國(guó)的管理團(tuán)隊(duì)，像楊元慶他們已經(jīng)很成熟，知道水深水淺，知道遇到什么樣的問題怎么處理。所以我和他今年2月份上來以后，我們徹底把事情研究透了。采取一系列措施，確實(shí)見到效果，所以我們一反常態(tài)，過去是做完說的，這次說叫低了打成了是本事，最高的本事是多高打多高，所以沒到轉(zhuǎn)折點(diǎn)的時(shí)候我們就說是轉(zhuǎn)折點(diǎn)，請(qǐng)大家注意。這是聯(lián)想虧損的情況。我跟楊元慶上來的時(shí)候是從虧損大大減低，和過去這個(gè)季度到5000多萬美元的盈利，下個(gè)季度請(qǐng)大家關(guān)注就行了。

我主要想說的是最后一句話，實(shí)際我們中國(guó)企業(yè)對(duì)管理層有很深刻的認(rèn)識(shí)。黃的是我們認(rèn)為對(duì)這個(gè)行業(yè)是有深刻認(rèn)識(shí)的，底下是各個(gè)企業(yè)共同的東西，就是管理基礎(chǔ)，這個(gè)企業(yè)怎么樣定戰(zhàn)略，怎么建班子，怎么帶隊(duì)伍，這些事不用詳講，大家都可以明白，因?yàn)槠髽I(yè)如果沒有戰(zhàn)略的話肯定是不行的。電腦行業(yè)84年我們開始辦的時(shí)候，當(dāng)時(shí)最大是IBM，今天IBM已經(jīng)沒有電腦了。當(dāng)時(shí)的等等一系列最大的電腦公司今天全都沒有了。說明行業(yè)在變，如果不能夠很好制定戰(zhàn)略是不行的，怎么樣制定戰(zhàn)略，怎么做這里邊當(dāng)然有很多道理。而楊元慶上來以后利用這樣的方法引導(dǎo)國(guó)際團(tuán)隊(duì)，今天國(guó)際團(tuán)隊(duì)積極性比任何時(shí)候，比以前的前三年要高漲得多，所以我們的戰(zhàn)略在制定和執(zhí)行中就會(huì)非常的穩(wěn)健，而且我信說他們不僅預(yù)備了碗里的飯，現(xiàn)在已經(jīng)著手做鍋里的飯，形勢(shì)會(huì)非常好。這是我想講的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，金融危機(jī)來了，來了以后是什么樣我們確實(shí)看不清楚，經(jīng)濟(jì)學(xué)家給我們分析，國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)同志給我們引導(dǎo)，我覺得更重要的是我們自己本身有很好的御寒能力，對(duì)付疾病的能力，這樣感冒來了我們自己才能夠躲得過去。我相信中國(guó)企業(yè)充滿希望，要走出去以前希望大家要想清楚。謝謝大家。

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