2010年04月24日 16:27
來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)

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“中歐國際工商學(xué)院北京校園落成典禮”

高朋滿座--中國企業(yè)家中歐行

主題：后危機時代的國際化與商業(yè)創(chuàng)新

時 間：2010年4月24日(下午)

會議地點：主會場：呂志和演講廳，分會場：101、102、201

張維炯：

下面我們這個論壇正式開始，我們首先請中歐國際工商學(xué)院院長雷諾教授致辭，大家歡迎。

雷諾：

大家下午好，首先讓我介紹一下過去，介紹一下簡要的歷史，因為有很多的人向我建議就是說我要回顧一下歷史，那么現(xiàn)在我們的這個項目，應(yīng)該說是可以追溯到27年前，在27年前有一個會見，就是我的兩位同事，我今天要提到的，當(dāng)時我們考慮到是不是可以在中國搞一個MBA，有很多人那時候覺得我們都瘋了，他們覺得我們是瘋狂的，然后在1984年，過了一年之后，我們在中國北京畢業(yè)了270多個MBA和400多個EMBA，然后在1994年我們是成立了，在上海成立了中歐國際工商學(xué)院。那么在1996年的時候，我們是重新地回到了北京開始我們的這個EMBA，然后在2002年我們決定要建造北京的新校園，我們隨后就購置了土地，然后進行了土木工程的建設(shè)。然后最后應(yīng)該說這個大樓是超出了我們所有的預(yù)期。今天我們走過這條走廊的時候我就在思考，到底我們收到了多少的善意，收到了多少的資助，在未來又會有多少的朋友。來支持我們，然后在這個走廊當(dāng)中又有多少的教授會被這個學(xué)生弄死，因為學(xué)生會覺得教授講課沒有意思，然后又有多少新的公司，新的業(yè)務(wù)的理念會通過我們的這個校園來誕生出來，比如說楊國安教授在課上激發(fā)了某一個同學(xué)的思維，然后有一個新的業(yè)務(wù)的點子。所以說這個大樓將來會續(xù)寫很多的傳奇。

那么今天有兩位貴賓，一位是劉積仁東軟的CEO，還有柳傳志先生，這是聯(lián)想集團的董事長，他們兩位都是創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，他們都是創(chuàng)造了歷史。那么過一會兒兩位創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家過一會兒會跟我們分享一下他們的理念和他們的經(jīng)驗。那么這也是寫入我們的歷史了，就是說到底哪一位創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家是有史以來第一次在我們北京的新校園分享他們的創(chuàng)業(yè)歷史呢？就是這兩位先生。

今天他們會跟我們分享他們豐富的經(jīng)驗，他們的創(chuàng)造力。然后來幫助我們學(xué)習(xí)。像這個兩位尊敬的嘉賓確實是幫助我們未來的巨大的發(fā)展，你們代表著中國的未來，所以我剛才是回顧了歷史，展望了未來。謝謝。

張維炯：

今天我們的講座實際上是我們高朋滿座特輯，是我國中國企業(yè)家中歐行的一部分，那么我們這個活動從始至終得到了中國企業(yè)家雜志的熱情的支持，我們下面請中國企業(yè)家雜志總編輯黃麗陸先生給大家致辭，大家歡迎。

黃麗陸：

大家下午好！

在春光明媚的一分子，作為母校的一分子，來參加北京校園的落成典禮，我和大家的心情一樣，十分開心也十分激動，那么我謹(jǐn)代表中國企業(yè)家雜志社，對校友的名譽，對于中歐北京校園的落成表示熱烈地祝賀。對各位企業(yè)家的光臨表示中心地感謝。

中歐國際工商學(xué)院是新時期中國工商管理教育的先行者，16年來恪守認(rèn)真創(chuàng)新、追求卓越的校訓(xùn)，以國際化為特色，堅持高質(zhì)量辦學(xué)，為企業(yè)和社會培養(yǎng)大量的高級管理人才，已經(jīng)發(fā)展成為一家具有重要的國際經(jīng)過力，深受中國企業(yè)和企業(yè)家們歡迎的知名商學(xué)院，今天北京校園的落成，是母校發(fā)展史上又一新的里程碑，作為一名校友，我相信北京校園一定能夠肩負(fù)起他的使命，進一步擴大中歐在中國北方地區(qū)，特別是北京的影響力，同時更方便地服務(wù)北方地區(qū)眾多的校友，幫助大家在商業(yè)和生活方面取得新的成功。

在這樣一個喜慶的日子里，作為長期的戰(zhàn)略合作伙伴，中國企業(yè)家雜志與中歐聯(lián)合舉辦中國企業(yè)家中歐行活動，并確立了后危機時代的國際化與商業(yè)創(chuàng)新的主題，那么作為北京校園落成典禮的一個壓軸的部分，我們是想借這樣一個契機，讓更多的企業(yè)家了解中歐、關(guān)注中歐，同時我們也為企業(yè)家們創(chuàng)造一個與商學(xué)院的教授、校友們深度交流的機會。

企業(yè)與企業(yè)家、商學(xué)院與教授，商業(yè)媒體與傳媒人，我們都是整個商業(yè)生態(tài)的重要組成部分。企業(yè)和企業(yè)家無疑是這個商業(yè)生態(tài)中最活躍、最具創(chuàng)新的力量，商學(xué)院提煉管理的方法并培養(yǎng)高級管理者，而商業(yè)媒體傳播先進的商業(yè)理念，并提供有效的善意的監(jiān)督。過去三十年中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，得益于這幾方面智慧的相互交流和融合，在后危機時代的今天，中國企業(yè)的發(fā)展站到了新的起點，同時也面臨著全新的挑戰(zhàn)，商界、學(xué)界、傳媒業(yè)智慧的碰撞，顯得更加地重要。

作為國內(nèi)領(lǐng)先的商業(yè)媒體，中國企業(yè)家雜志一直致力于打造政、商業(yè)學(xué)界的多維度的交流平臺，今年我們已經(jīng)起動了中國企業(yè)家校園行的一系列的活動，我們將邀請更多的知名的企業(yè)家去校園，與教授們，與公司未來的員工和管理者們面對面地交流。

最后讓我們一起預(yù)祝中歐國際工商學(xué)院和北京校園的美好的明天，祝中國企業(yè)家中歐行活動圓滿成功，謝謝大家。

張維炯：

好，下面我們要請聯(lián)想控股集團董事長聯(lián)想集團有限公司董事局主席柳傳志先生。我想柳總的這個簡歷我就不介紹了，柳總是一個太著名的企業(yè)家了，大家都知道他演講的題目是聯(lián)想集團國際化階段性總結(jié)，我們歡迎柳總。

柳傳志：

非常高興能夠在今天中歐慶典的日子里跟大家進行溝通，今天我想講的內(nèi)容就是聯(lián)想集團國際化的階段性總結(jié)。聯(lián)想是作為咱們國家用并購方式走向國際化的比較早的一個企業(yè)。在這兒現(xiàn)在算是一個階段吧，把這個總結(jié)奉獻給大家進行討論和批判。

聯(lián)想是在2004年12月8號宣布并購了IBM PC部分，正式開始做是2005年的5月1號，這個并購的情況有一個圖表來說明一下。這個圖表是在指并購前的2004財年和2007財年的數(shù)據(jù)對比，為什么是2007財年，因為2007財年是金融危機以前的一年，算是做得不錯的一年吧，這個并購的情況是這樣。 PC

在并購以前聯(lián)想集團營業(yè)額是29億美元，當(dāng)時聯(lián)想在中國的市場份額已經(jīng)占到了接近30%，已經(jīng)是處于一個絕對第一的位置。這個到2007財年的時候就是并購以后，并購以后應(yīng)該算是第三年吧，這時候做到了169美元，就是說中國算做得很滿了，但是在國際上還是有很大的空間的。這個利潤在并購前是1.4億美元，并購前的2007財年是4.84億美元，并購以前在國際的市場份額是2.4%，并購以后就是2007財年是7.6%，大概是這么一個情況。

在并購的這個動力實際上是聯(lián)想集團在2003年的10月到12月，整整地開了一個多月的會，這個會不是老在開了，是工作之中反復(fù)地領(lǐng)導(dǎo)班子在開會，進行了戰(zhàn)略的調(diào)整，因為聯(lián)想在那個時候的戰(zhàn)略定的是一個國內(nèi)多元化，怎么樣調(diào)整過來的等等。這個并購當(dāng)時都知道并購的難度是非常大的，因為在IT行業(yè)里邊并購的不成功率根據(jù)以前的統(tǒng)計是75%。那么像聯(lián)想這樣一個中國本土的企業(yè)，并購一個全球最有名的，特別是美國最有名的公司的一大塊，確實大家認(rèn)為是蛇吞象，當(dāng)并購宣布的時候是一片歡騰，很多朋友跟我說的是歡騰的原因是因為中國人有這個勇氣而歡騰，并不是對這個結(jié)果表示看好。

所以在并購?fù)瓴痪?，我在北大光華EMBA班長有一次講話的時候，那個EMBA班一共有90幾個同學(xué)，我就當(dāng)是提了這個問題，我說對這個并購看好的請舉手，90幾個同學(xué)有三個人勇敢地舉手了，我一看其中有兩個都是我們聯(lián)想的員工。確實難度是比較大的，當(dāng)時并購前其實我們還是做了認(rèn)真思考的，大概并購前考慮有這么幾個問題。

問題一：為什么IBM要賣，這個問題我們把它分析透了，這兒我們就不再細(xì)講了。

問題二：為什么IBM這一塊他做不了，我們做得了，到底我們能夠拿到什么好處？怎么去處理它這是第二件事兒。

問題三：主要我們是想買什么，如果我們自己單做不行嗎？為什么要并購呢？這個認(rèn)為有幾樣?xùn)|西要自己做是很困難的。

第一個是品牌，說實在的我在1984年開始辦聯(lián)想，對品牌是非常重視的。但是如果真的不是不出去的話，不是并購了Thinkpad品牌的話，真的不知道品牌的力量是這么大，大家其實都能感覺到，你買一件什么登喜路的領(lǐng)帶，跟一般的簡直是沒有什么任何的不同，他就是因為叫登喜路或者叫BOSS的衣服，他就要貴這么多錢，人家就買這個，這個你還真的就沒辦法。所以這個品牌本身，如果不并購用什么辦法去建立，還真是一個很大的難題，所以這個品牌是我們并購的第一對象，因為我們知道Thinkpad這個品牌，IBM花了10億美元，用了8年的時間做起來，所以其實我們第一盯的是這個。

第二盯著的是他的技術(shù)。因為IBM的Thinkpad的這個里面，確實有一些特殊的技術(shù)，比如說硬盤掉到地上去以后，筆記本掉到地上去，依然能夠繼續(xù)正常工作，這個對大企業(yè)要求高質(zhì)量的這些問題難度是很大。我自己本身的出身是中國科學(xué)院計算機研究所的工作人員，而且就是在磁技術(shù)這一塊工作的，所以對磁盤這塊覺得神奇得不得了，這個并購以后現(xiàn)在就是我們不但買了他的專利，主要是這兩方面的團隊整個混在了一起，我們的CTO和日本美國的這些技術(shù)人員混在一起以后，確實東西方的技術(shù)的突破，也像一層窗戶紙一樣，一同捅破會有非常新鮮的力量。

第三個就是國際化的資源，這個我就不再多說了。

主要的問題就是風(fēng)險，到底風(fēng)險是什么？如何應(yīng)對？其實風(fēng)險當(dāng)時研究的是三塊。第一件事情就是說你買了品牌人家就認(rèn)這個品牌嗎？對這個我們心里是沒數(shù)的，過去買Thinkpad這個品牌大家覺得挺好，但是它叫IBM，IBM的Thinkpad挺好，LENOVO主持以后，這個Thinkpad的品牌還賣得出去嗎？這是第一個大的風(fēng)險，我們在并購以后研究的時候采取了特殊的處理方式。比如說一定要給人的感覺是一個國際的公司。所以我們不僅在中國有總部，而且在美國的原來IBM的地方設(shè)立了總部，CEO一定是國際人士，對外接口的就是比如做大的客戶的，和供應(yīng)部分相聯(lián)系的這些人還都不能變。另外當(dāng)時也談好了，IBM出動了2000個業(yè)務(wù)人員，給我們把所有的大客戶都跑了一遍，使得一出去的時候這個品牌本身不能受到重大的打擊。

第二塊就是人員，我們買的當(dāng)然主要是人了，也不是買的機器設(shè)備，你買回來以后人家說原來我是在IBM工作的他們很自豪，到了一個中國企業(yè)以后他們不愿意干了，這個怎么辦？這個都詳細(xì)地研究了一系列的方法，都能夠很好地過去。

第三塊就是文化的磨合。所謂文化的磨合其實最重要的是這個高層領(lǐng)導(dǎo)之間、員工之間怎么能在一起合作、工作。這個反復(fù)進行過討論。但是實際上真的后來產(chǎn)生了問題，還確實是在這個地方。

我們往下看，金融危機引發(fā)風(fēng)險發(fā)生的情況，就是在這個2008、2009財年，我們的財年是從4月1號到下年的3月31號，也就是說到2008、2009財年的第二個季度，那時候就是10、11、12這個季度，大家看那個利潤減到2300萬美元的那時候，實際上就是第二季度，這應(yīng)該是7、8、9這個季度已經(jīng)表現(xiàn)出金融危機了。

然后再下一個季度就是10、11、12季度，這個已經(jīng)是變了負(fù)的9000多萬的虧損了。我自己就是又重新出任董事長是在2月2號，通知這個楊元慶就由原來的董事長改任為CEO，就是我把整個的班子進行了調(diào)整。這個時候是2月2號，到了3月31號宣布出來，第四季度一個季度就虧損了2億6360萬，實際上這個企業(yè)已經(jīng)到了懸崖的邊上，再往下走一步就是萬丈深淵。但是確實我們采取了非常有力的措施，后來的情況就是這個情況，再下一個季度虧損減到了1600萬，再下一個季度凈利潤是5300萬等等等等，這就是這么一個情況。

另外就是從市場份額上來講，這是我們最重視的了，因為虧損大家都虧損，你賺錢別人也賺錢，怎么能夠看得出來，到底你在同行中是進了一步還是退了一步？這個市場份額是表現(xiàn)得最清楚的。到了2009年的第四財政年度的第四季度，就是這一個季度，我們的市場份額搶到了9.2%，也就是說在去年這個季度的時候，整個電腦市場的增加量大概在22%左右，我們的增加量超過了50%幾，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了和我們競爭的幾個同行。在前一階段，就是自從并購以后05、06、07、08年都是落后于同行，就是從這兒開始起大幅度地躍過。

那么這里面就是講為什么能這樣，首先要簡單介紹一下虧損的這個原因，虧損的這個原因我認(rèn)為就是金融危機是一個導(dǎo)火索，我們并購了IBM PC以后，他的這個海外的客戶都是大的商業(yè)客戶，因為IBM這一塊主要是以Thinkpad為主，他不太做消費客戶，不賣給個人的，主要是大的商業(yè)客戶。金融危機一到來，當(dāng)然大的商業(yè)客戶銳減，同時金融危機對中國市場打擊很大。聯(lián)想中國是大本營，所以兩方面受打以后自然就會受到重挫。 PC以后，

但是實際上真正的原因我覺得導(dǎo)火索是一個，火藥庫管理中是有問題的。我現(xiàn)在在這兒檢查這個問題只是為了找明原因，是為了以后再戰(zhàn)，絕不是對任何人和任何什么事情有這個看法。原來的這個管理層是有一定的短期行為的，怎么看得出來呢？在以前我擔(dān)任的是聯(lián)想集團的董事，是非獨立董事，就是我是大股東董事，因為其他的董事肯定不會有我著急，因為這里面我們占了40%幾的股份在這兒，事情我會看得清清楚楚，但是畢竟是董事他沒有那么大的說話的權(quán)利。因為當(dāng)并購以后不久，馬上就能認(rèn)識到這個電腦行業(yè)在3、4年前就發(fā)生了兩個重大的變化，一個是大家都能感覺到的臺式機向筆記本機的轉(zhuǎn)換，另外一個變化就是商業(yè)客戶向消費類客戶的轉(zhuǎn)化。就是消費類客戶的增長遠(yuǎn)大于了商業(yè)類客戶的增長。如果是這樣的話，我們在海外就一定要大幅度地發(fā)展消費類客戶，要占領(lǐng)這個空間。

但是做這個就要有巨大的投入，比如說IT系統(tǒng)，就是對供應(yīng)鏈的支持的IT系統(tǒng)的投入，還有對有關(guān)消費類客戶所需要的新產(chǎn)品的投入，這個都要錢，大概應(yīng)該到5到7億美元左右，這個可能是比如說管理層對當(dāng)前的業(yè)績表格看得過重就不肯做這方面的投入了，因為這些業(yè)績本身可能跟他們自己直接的收入都會有直接的關(guān)系，這個東西不投入以后會出現(xiàn)什么問題？我相信各位都在不同的企業(yè)，比如說像傳統(tǒng)的行業(yè)，你要是沒有中期的計劃，你不做三年、五年的戰(zhàn)略計劃的話，比如說做服裝、做食品也是會競爭中顯現(xiàn)出來的。但是那種死法是溫水煮青蛙，是慢慢消亡著死的。但是在我們電腦這個行業(yè)變化這么快，技術(shù)上也是變化極快的、創(chuàng)新極快的行業(yè)里面，如果你不做三年、五年的這種中長期戰(zhàn)略，這是應(yīng)該就會產(chǎn)生猝死，我想劉積仁教授也是這個體會。所以像我們這種行業(yè)里邊，如果真的你要是只顧眼前的話就會出現(xiàn)大的問題。

第二點就是因為當(dāng)時我認(rèn)為管理層對行業(yè)的規(guī)律認(rèn)識不深刻，因為我畢竟是干這個出來的，所以應(yīng)該怎么做我覺得這個還是有看法的。但是就是不便更多地插話，但是對這個認(rèn)識不深刻這件事情，現(xiàn)在是可以總結(jié)得很明確。

另外一個就是文化中確實發(fā)生了激烈的碰撞，這一點我就不多談了。

之所以能夠迅速回升第一個當(dāng)然就是對問題有比較深刻的認(rèn)識，就是剛才我說的，對行業(yè)規(guī)律認(rèn)識得不深刻，到底應(yīng)該怎么做？新的班子認(rèn)識肯定應(yīng)該是比較深刻的，才有可能做得好。另外一條就是在聯(lián)想，就是常年地總結(jié)出我們認(rèn)為行之有效的一套辦法叫管理三要素，叫建班子、定戰(zhàn)略，帶隊伍。這個已經(jīng)不是在聯(lián)想集團的實踐中得以驗證，而是從這個2001年以后，大家知道我自己就不再主管聯(lián)想集團的工作，我主管了聯(lián)想集團的母公司，叫聯(lián)想控股，在他上面的公司的工作，這個聯(lián)想集團的這個母公司，他很專業(yè)化地把聯(lián)想集團專做電腦，同時做了兩間投資企業(yè)，一間是VC，就是專門做風(fēng)險投資的，因為我們是那個出身的。后來又做了一間大一些的就是叫PE，就是專做私募基金投資的，這兩間投資公司一個叫聯(lián)想投資，一個叫弘毅投資，可能跟投資界有接觸的朋友都知道，這兩間公司都是做得非常成功的公司，我說的中國投資界不是光是中國人投資，是外國人包括了國外的企業(yè)在中國投資的，這里邊這兩間公司都是排在最前一排的位置吧。

而在投資之中，對我們所投的企業(yè)，特別是弘毅投資，他投的都是大的企業(yè)，一共到現(xiàn)在投了有30個，在金融危機中沒有一個出問題，現(xiàn)在股市當(dāng)時下了就算了，現(xiàn)在此刻全都是上去，其實都是在這里面反復(fù)地印證我們剛才說的這三件事情，到底怎么具體去落實，到底怎么去建班子等等。

那么這一次在聯(lián)想集團的重整班子以后也特別注意了這個工作。第一個就是首先制訂了非常正確的所謂攻防戰(zhàn)略，就是指的我們到底是攻什么、防什么。第二個是我們也建立了中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子，這個領(lǐng)導(dǎo)班子是一共9個人，除了CEO楊元慶以外是4個國際人士，4個中國人，他們的一個特點就是能夠把業(yè)務(wù)的各個角度全都在他們的管理范圍之內(nèi)，另外確實是有雙方的經(jīng)驗吧。一會兒我再細(xì)說。第三個是打下了企業(yè)文化的基礎(chǔ)，有一段這個企業(yè)有一度有一點混亂了，這個企業(yè)文化發(fā)生了很嚴(yán)重的碰撞，下面我稍微再具體地談一談這個問題。

第一個問題是我們制訂了正確的所謂攻防戰(zhàn)略，就是指防是防什么呢？就是一定要保住中國市場的占有率，保住中國市場的利潤和占有率，在這里邊具體要做哪些事情？另外一個就是要保住成熟市場的商業(yè)客戶，剛才講的我們是買的是IBMThinkpad他的這些客戶利潤要保住，同時又提出了進攻的方面，進攻主要是擴大了新興市場的份額，另外擴大成熟市場的消費客戶。像新興市場這個份額，剛才防住的都不算了，像進攻中這個新興市場，現(xiàn)在是在國際上應(yīng)該講是增長最快的這塊市場，包括了俄羅斯、印度、巴西、東南亞的，甚至連土耳其，包括阿拉伯國家全在內(nèi)，他的平均增長率大概也是，上個季度我們做到了60%幾，大幅度地有所增長，所以這一塊剛才講了聯(lián)想在全球的市場份額，之所以突然間有一個很大的增長，主要的是新興市場的市場份額，就是這一塊我們放棄利潤，主要就是要份額。要了份額以后，量大了以后費用率也會降低的，所以會對整個的利潤都會有所提升，另外也要擴大成熟市場的消費客戶等等。

在做這一點的時候我就想說明，為什么我們能夠正確地制訂戰(zhàn)略，主要是有兩個方面的原因，第一方面的原因是因為聯(lián)想本身確實是對，是在并購之前的中國聯(lián)想，對行業(yè)本身是有深刻認(rèn)識的，這里面有一張圖，這張圖是講在1994年的時候，我們國家以前對國外的電腦是采用閉關(guān)自守的方式，保護主義的方式，是不允許國外電腦進來的，他用這個批文和高關(guān)稅不讓外國電腦進來，這個我當(dāng)然引起了很多的麻煩，我們國家的各行各業(yè)，由于沒有好的電腦的使用，受到了嚴(yán)重的影響。從1992、1993年開始就把這個關(guān)稅降低了，這一來國外的電腦就進來了，像當(dāng)時的IBM、AST就大量地進來。進來以后中國的企業(yè)實際上毫無準(zhǔn)備，所以潰不成軍，我們這個行業(yè)的老大哥叫長城，是一個國家辦的壟斷型的企業(yè)，一年就灰飛煙滅，一年長城就沒有了，聯(lián)想在當(dāng)時中國的市場只占3%的市場份額，而且是技術(shù)、資金、管理、方方面面遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如人家，在這種情況下我們怎么樣進行了調(diào)整？當(dāng)時把楊元慶，當(dāng)時他29歲選用起來作為這個事業(yè)部的總經(jīng)理，然后就一路打起來做到了2001年的27.5%，這里面還是有很多故事來說明我們對行業(yè)的認(rèn)識。

比如說我們最早對供應(yīng)鏈的認(rèn)識，認(rèn)識到原來我們做電腦成本最高的地方在哪兒？這個元器件占了我們當(dāng)時成本的85%，而這個元器件中有什么不同呢？就是由于新技術(shù)的增長，迅速推出，所以我們這個元器件的價格飄動得非常厲害。就是由于新技術(shù)出來以后，你比如說像CPU、存儲器、顯示器都會突然間落價。因此這個庫存就變成了，這個庫存短就是降低成本的最重要的因素。在1996年的時候，我很清楚地記得，7、859這三個月，第7月份的時候第一個就是存儲器芯片，他的存儲器價格是16點幾美元，到了9月份就降到了2美元，這一個板子上大概要用8片到16片，根據(jù)不同的情況。也就是說你買了這個東西以后，如果你很快地做成電腦賣出去和你放了三個月，由于各方面的原因再賣出去的話，這里面差出了200美元，就光這一項，因此把這個事兒弄明白以后，就知道原來這個庫存、供應(yīng)鏈這個系統(tǒng)的通暢是最為重要。在當(dāng)時我們還沒有能力做ERP的時候，我們就研究了一套土辦法，怎么樣能夠最快地把東西賣出去，縮短這個庫存。

當(dāng)時外國企業(yè)也許他們已經(jīng)有ERP的能力，但是總部遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)，中國指揮不動，中國其他企業(yè)根本還沒有明白這一點，所以拿這個我們一家伙就打了打勝仗，那一年我們連續(xù)六次降價，最后利潤比哪年都高，市場份額大幅度地提高。像這些還有很多的我就不再舉例子了，就是說實際上是對行業(yè)反復(fù)地研究，把它吃透，這是我們這次之所以敢做這個重要決定的一些基礎(chǔ)原因。

但是大家看到這個數(shù)字很有意思，為什么寫著2001年，因為2001年以后市場份額就往下降，這個市場份額就不是27.5%了，是因為往上升的時候，有一個重要的競爭對手沒有參與進來，那就是戴爾，戴爾在當(dāng)時從90年代末期的時候，從美國打到歐洲，所向披靡，沒有人能打，從大概2000年前后進入到中國市場，而在當(dāng)時戰(zhàn)略上又犯有錯誤，就是我們開始做多元化的經(jīng)營，結(jié)果被戴爾打個正著，所以市場份額后來降到24%左右，在這個2003年的時候。在2003年底我們開會認(rèn)真地研究這個問題，就是在這個戰(zhàn)略制訂上，研究了一方面是跟IBM談判并購，另外一方面就是專注，把其他的東西砍了，在當(dāng)時專門回來研究這個電腦行業(yè)的時期，就是和戴爾好好打了一仗，2004年，這一仗打得真是驚天動地，就是我們詳細(xì)研究了戴爾到底根據(jù)這個模式，為什么別人打不過他，我們要怎么做？他實際上主要做的是大客戶。大客戶這一塊和我們在中國做的是消費類客戶，而在大客戶和中小客戶，就是固定客戶之間，這個供應(yīng)鏈的啟動端是不一樣的，大客戶需要的時候，廠家要為了客戶的需要根據(jù)他去設(shè)計、生產(chǎn)、采購，實際上是根據(jù)他走的。而我們賣給消費類客戶，比如說賣給老百姓的時候，我們是根據(jù)元器件的根本廠家，比如說做CPU的和做操作系統(tǒng)的，根據(jù)這個我們做出什么東西，怎么去宣傳推廣，這兩個供應(yīng)鏈的發(fā)起是不一樣的。如果我們放棄過去的做新的肯定我們不干，因為我們從中國起家就是草根做起來的，但是不做他這一塊，眼看他這一塊的利潤率越來越高，因此我們就研究是不是兩個同時做？但是兩個同時做的話，這個供應(yīng)鏈兩個都要做，這個費用率成本會很高，于是鋌而走險研究了一套辦法，就是這兩個供應(yīng)鏈哪個地方能合起來，哪個地方是可以分開的，把這個東西分開。這個難度在哪兒？難度就要在于這個中層的干部們，必須把企業(yè)利益放在第一位，真的就要密切精誠團結(jié)。另外不斷地會有新的情況產(chǎn)生，就是不能按過去的老制度打，領(lǐng)導(dǎo)者就要非常高效地能夠及時解決問題，就把這個具體會發(fā)現(xiàn)哪些問題有了考慮，然后就按照這個去做，打的時候那年非常地成功，當(dāng)時我也非常地緊張。因為什么呢？如果那個真的是打不過的話，因為你等于把舊的東西丟了，新的東西沒弄起來，所謂舊的東西丟了是什么意思？是聯(lián)想有大量的銷售渠道，聯(lián)想的代理商。當(dāng)他們知道說聯(lián)想想直接要做大客戶的時候，他們會產(chǎn)生懷疑，是不是就不要我們了？如果他們不做聯(lián)想再跑到HP和戴爾去，那我們就真的什么都沒有了，所以這些事情實際上是有很大的風(fēng)險的，做得不好最后造成的結(jié)果是打了敗仗，市場份額下降，然后聯(lián)想股價大跌。

我們跟IBM并購拿什么去買，除了拿現(xiàn)金去買以外，一半是要用股票去買的，那股價大跌，那那個成本就高得不得了，所以這個事兒整個就做成。所以整個戰(zhàn)略就全會亂，所以真的是體現(xiàn)了聯(lián)想當(dāng)時有非常強的執(zhí)行力，所以才把這個事情真正能夠做動。所以這些東西都是應(yīng)該講中國聯(lián)想的這些管理層，對行業(yè)有深刻的認(rèn)識。

但是我們走到海外去了，這個對海外實際上是兩眼一抹黑，在這種情況下能不能有一個真正的中西合璧的班子，大家都能夠西方的這個管理層能把他們的經(jīng)驗很好地提供出來，就變得極其重要。所以說在這個里面，我覺得這次能打勝仗的重要原因，是因為楊元慶建立了一個優(yōu)秀的中西合璧的班子。在當(dāng)時楊元慶出來的時候，其他的董事最擔(dān)心的是原有的CEO走了以后會不會跟著走一批人，最后的結(jié)果是一個都沒走，而且我確實覺得感到非常自豪，因為一年了，這個月我特別忙是因為到全球各個地方他都是今年的會議，所有的管理層都是信心、情緒應(yīng)該比以前高了很多。那是為什么？因為這是用一個班子的方式在工作的時候，他們以前沒有這樣過。CEO以前決定問題的時候都是CEO，比如說要并購另外一家企業(yè)和戰(zhàn)略官，和CFO談了就定了，然后找廣大的，大概40幾個高層干部，VP以上的問一下YES OR NO，大家都說YES這個事兒就通過，實際上定戰(zhàn)略不是這樣的，他必須得有一個班子，然后由遠(yuǎn)及近，由虛到實，長期在一起磨合，你比如說一件事情要做，不是一眼就能看得準(zhǔn)的，一定是要老早就有人先提出來，要過幾個月，每次都談，每次都談，慢慢逼近以后果然如此，這時候才能下決心，而這個人之間要反復(fù)地讓大家提出各種意見。像這種建班子，今天不是我主要談的這個方法，但是實際上通過建班子的方法，能夠第一才能真正地把這個人的積極性充分調(diào)動起來。第二個非常重要的是什么？是在有班子的情況下制訂的戰(zhàn)略，他就能執(zhí)行，你要不用班子來制訂，你在這兒CEO你制訂了完了以后，其實你的這個決定一定涉及到你其他的部門。你比如說做了一個開發(fā)什么新技術(shù)的決定，其實一定涉及到采購部門，涉及到別的部門，如果你不征求他們的意見，沒想到他們的困難和要求，到最后這個東西很難完成。所以以前的那個管理層，屢屢在這個董事會說到做不到，我覺得跟這個是有很大的關(guān)系，用班子制訂這個戰(zhàn)略以后，在執(zhí)行方面要好了很多，因為每個人都要為他說的話去負(fù)責(zé)任。

在這兒我最后重點講一點就是，這個班子有一個特點就是關(guān)鍵就是開始建立起主人翁感，這兒有一個觀點剛才我跟劉吉院長談了，也很有意思的事情。就是國外的企業(yè)最近到了一個新的時刻，是什么時刻呢？就是很多很有名的大企業(yè)，包括和像所有的大企業(yè)吧，像做汽車的，做電腦的，做傳統(tǒng)行業(yè)的。這個老的創(chuàng)始人大概都去世了，現(xiàn)在到了二代、三代，三四代以后他們的后代慢慢就把股份全賣了，于是這個企業(yè)就變成了一個上市的公眾企業(yè)。公眾企業(yè)的特點是什么？這個董事會里邊全都是獨立董事，除了執(zhí)行董事以外，執(zhí)行董事無非就是CEO了，一般的這個CEO還兼了董事長，其他的全都是獨立董事。獨立董事的神圣職責(zé)是看好這個管理層，這個公司不能違法，不能侵占股民們的利益，因為沒有人代替他們說話，有的也是專家，可以幫著出一些主意，僅此而已，沒有人會像真正的主人一樣說這個企業(yè)的愿景是什么？為了這個企業(yè)的愿景我們終極目標(biāo)是什么？我們堅決地要把這個終極目標(biāo)要實現(xiàn)，一般的獨立董事們不會有人提這個事兒。一個沒有主人的企業(yè)那就是問題了，如果CEO又不是這個公司出身的，如果是這個公司從年輕做起來的，他還會對這個公司有榮譽感，外邊請進來的給你做五年，真的這個企業(yè)要沒有主任，一個什么感覺大家我不知道能不能體會。

我想就是如果這個聯(lián)想要沒有主人，在2月2號的時候比如說我不出手，比如說楊元慶我不出來，我比如說真的像外面說的，說我已經(jīng)這么大年齡了我何必呢，我要這么一想聯(lián)想就真的要出事兒，其實不可能，父母對孩子無非母親十月懷胎，千辛萬苦生一個孩子愛得不行，聯(lián)想也是千辛萬苦，當(dāng)年1984年辦的時候，從計劃經(jīng)濟到計劃經(jīng)濟的轉(zhuǎn)移，跟唐僧的苦難差不多，我們怎么可能不出手呢？對吧？有主人跟沒主人是不一樣的。我今天瞎說一句，國企恰恰有一個重要問題也是解決到底有沒有主人的問題。這個話說的都是冒犯的話，

所以我覺得跟這兒特別提出這個問題，就是因為咱們中歐是研究這個事兒的，很有意思的是我看到有一個好消息就是其他國外的工商管理學(xué)院對這個問題并沒有重視，我有一次跟一個美國大公司的董事會的副主席就談起這個問題，把他談蒙了，他一直就沒明白我談的是什么，

另外就是我們制訂了有一套制訂戰(zhàn)略的方法，這個我就不講了，還有我自己就是這一年，我提出就是別的事兒我全不管，除了幫助支持把班子做好以外，我只管一件就是建立企業(yè)文化。

如果企業(yè)的老板真的把這個企業(yè)股東的利益和員工的利益聯(lián)系到一塊兒，這個企業(yè)是一定會做好的。我們下邊就是說打下了說到做到這個我就不多談了，下面的發(fā)展方向我也不再多談了，這個太占時間了，我到了時間了。

我談?wù)効偨Y(jié)吧，就是這個并購確實分化學(xué)并購和物理并購，化學(xué)并購就是整個的人馬混在一起，這個困難大一些，在我們所投資的企業(yè)里面有幾個企業(yè)，一個叫中聯(lián)重科的企業(yè)，大家買股票的人可能都會知道股價漲得很厲害。我們投進去的時候他的營業(yè)額是30億，2005年投的，利潤是3億?，F(xiàn)在的報表營業(yè)額是300億，利潤30億，一個是國企改造的VP，還有一個是我們幫他并購了一個意大利的，他是做重型機械的，幫他并購了一個意大利的做水最大的個水泥制造企業(yè)，他這是屬于物理并購，就是先不動，大家你做你的、我做我的。人家做得本來很好，人家就是缺錢，就是這樣。

但是大部分企業(yè)要想做好的話，還是要物理并購向化學(xué)并購轉(zhuǎn)移，但是化學(xué)并購中確實有很多地方是需要小心的，這是第一點。

第二點就是并購前要想清楚風(fēng)險和方法，還要打有余量，千萬不能把事情想得太滿，一定要留有余量，就是很多事情要有你調(diào)整的空間，這是一個。

第三點就是最好談判時要有能控制外腦的人，大家在并購前一定會請到國際的顧問幫忙，像我們當(dāng)時請了麥肯錫和高盛，但是一定內(nèi)部要有能夠控制得了他們的人，這是什么意思？因為幫忙的這些顧問，為你幫忙同時更重要的是為他們自己賺錢，所以任何的案子他都會幫你說能做成的。也不是人家不對，但是真的要有人能分析得了，到底對還是不對，像我們在這方面提前還是做了準(zhǔn)備的，我們有一個年輕女士是原來我們的CFO，現(xiàn)在也是一個很有名的婦女人物，離開聯(lián)想現(xiàn)在到TPG去，他退休了就到TPG去工作，像這樣的一個人我覺得在并購前還是要有準(zhǔn)備的。

最后一條就是我們這次在并購前，就是認(rèn)真研究過吸引了兩個國外的

這就是我的一點兒體會，完了，謝謝大家。

張維炯：

感謝柳總非常精采的演講，講到了很多很深刻、而且非常實際的體會，我想我們一定會有很大的啟發(fā)。

我的啟發(fā)一點就是柳總說的，有主人公感的企業(yè)一定會做好。那么下面我們一個企業(yè)也是這樣一個企業(yè)，絕對有主人公感，他就是我們東軟集團董事長兼CEO劉積仁先生，劉積仁先生對這個企業(yè)，我想大家都非常知道了，這個企業(yè)就是我們劉總，也是劉總親自打造出來的，我們請劉總來演講，中國軟件業(yè)與服務(wù)業(yè)的機會與挑戰(zhàn)，大家歡迎。

劉積仁：

尊敬的各位老師，各位同學(xué)我十分容幸能夠參加這樣的一個中歐學(xué)院在北京分院的落成的典禮，同時有這個機會和大家交流一下，中國軟件企業(yè)在創(chuàng)新和國際化進程的這樣一點體會。因為東軟可能大家了解的并不太多，所以我這里面為了講明白事情，可能說的東軟業(yè)務(wù)發(fā)展的情況。目的還是和大家做一些分享。

做軟件和服務(wù)行業(yè)的本身，我個人的認(rèn)為國際化的過程是十分重要的，這個主要基于第一點是我們國內(nèi)的市場在這樣一個行業(yè)還是剛剛開始，事實上中國我們政府或者每個人都很重視這個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也都看好未來，但是在全球的市場上，我們中國的市場，大概占全球的份額就是百分幾，我們甚至這個規(guī)模，大概跟韓國差不多，全球整個軟件市場最大的規(guī)模是來自于美國和日本，這兩個國家占了全球差不多一半的市場份額，所以國際化對一個軟件企業(yè)，特別是中國軟件企業(yè)，我們會面對很大的挑戰(zhàn)，中國的品牌，中國在這樣一個戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方式，包括走出去如何讓這些發(fā)達(dá)國家因為這個市場就在發(fā)達(dá)國家來接受像中國這樣的一個發(fā)展中國家所做的軟件的產(chǎn)品，我想這是一個基本的挑戰(zhàn)，我想分兩個部分，一個看軟件的行業(yè)在全球是一種什么樣的狀態(tài)？另外呢談一下東軟的實踐，事實上軟件行業(yè)中國應(yīng)該說很幸運，我認(rèn)為中國軟件產(chǎn)業(yè)過去沒有得到發(fā)展的兩個原因，第一個原因就是中國本土，包括我們過去30年，中國改革開放的這段時間我們傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式和方式，對軟件的需求并不是很大，我們大量的制造的產(chǎn)品里面的芯片包括里面嵌入式的軟件，可能進口比較多。

另外一塊，全球就是最好的市場，我們中國人出去第一個遇到了問題是品牌的問題，這個中國的紅色中國在這樣一個產(chǎn)業(yè)里面是否能夠為發(fā)達(dá)國家特別是這些IPR的問題，包括創(chuàng)新的問題的敏感度都導(dǎo)致了中國在這個方面相對于印度來講，要難得很多，印度在這個方面有兩大口號是極有魅力的，第一個他說印度是全世界除了美國之外說英語最大的國家，這是一個。

第二個是全世界最大的民主國家，這兩個口號大概對中國來講我們的弱視，看的相對明顯一些，但是經(jīng)濟全球化不僅使物流資金流包括在整個的創(chuàng)新，都在不斷地重整，英特爾改變了整個世界在從事服務(wù)和創(chuàng)新的這樣一個格局，而整個競爭所產(chǎn)生的這種壓力也導(dǎo)致了跨國公司在一步一步的和像這些發(fā)展中國家的企業(yè)進行了更緊密的合作，大家可能看過這樣一本書，這種書不僅僅是說明了這種在全球整個經(jīng)濟的貿(mào)易結(jié)構(gòu)的改變，這樣的一種格局更表現(xiàn)了，參加市場競爭的人數(shù)發(fā)生了巨大的變化。就是30億新資本主義者，我們并沒有認(rèn)為我們是資本主義者，我們是中國特色的社會主義者，但是對他們認(rèn)為我們用市場經(jīng)濟參加了這樣一種競爭，同時他認(rèn)為全球的財富正在從西方向東方移動，而這樣的一種競爭的改變事實上改變了速度，改變了成本，也改變了傳統(tǒng)的格局，這種格局就是西方搞創(chuàng)新，東方搞制造，現(xiàn)在完全混合了，過去跨過公司的模式是總部在西方，分支在東方，現(xiàn)在越來越多的總部或者是決策都在分散在各個不同的新型的市場。

另外我們看到這個行業(yè)演變的十分的快，軟件無所不在，大家看到這個里面都有軟件，而這里面的軟件的量有多大呢？也很難想象，比如說一臺高級的智慧的汽車?yán)锩娴能浖?，大概?5年前一個銀行的整個的系統(tǒng)，我們看到每個人都有一臺計算機，一個智慧的手機的軟件，大概過去也是一個企業(yè)管理的軟件的水平，所以我們今天講到云計算，講到網(wǎng)絡(luò)計算機事實上很多臺計算機，每一家都有很多臺計算機，每個人都很多臺，這些越來越在互聯(lián)形成了一個軟件和服務(wù)，新的這種市場，另外服務(wù)無所不在，這個服務(wù)，這幾年服務(wù)的變化特別英特爾這個服務(wù)的變化，可能大家看到企業(yè)用過服務(wù)我們試試看到，這個服務(wù)新的互聯(lián)網(wǎng)所產(chǎn)生的服務(wù)，很多的工作都是我們原來沒有看得見的工作，今天在網(wǎng)上，那天我跟馬云聊，馬云說他的阿里巴巴，現(xiàn)在在阿里巴巴直接和間接就業(yè)的上百萬人在這個網(wǎng)上開店買東西，我們現(xiàn)在看到比如說我們過去肯定沒有這種工作是網(wǎng)絡(luò)上寫短信的是一個工作，一個月也可以賺個幾萬塊錢，當(dāng)然是好的寫手了。

網(wǎng)絡(luò)上寫個小說，網(wǎng)絡(luò)上寫個歌曲，各種各樣的這些工作在新的服務(wù)模型下都在產(chǎn)生，另外全球的創(chuàng)新的網(wǎng)絡(luò)在重構(gòu)的過程中，我們過去看創(chuàng)新這個詞，好像都是發(fā)達(dá)國家跨國公司所擁有而今天這個創(chuàng)新，這個網(wǎng)絡(luò)事實上是很分布的，我們看到很多的包括在中國許許多多的跨國公司都把基礎(chǔ)性的研究，有一些都是多少年要用的技術(shù)，拿到中國來，中國的人力資源也正在加入到全球的創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)去，中國的新型企業(yè)也正在成為全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)的一員，那么這樣的一種變化，包括成本的變化，最近已經(jīng)不完全是成本了，因為西方由于人口的老年化工程師的缺乏，科學(xué)家的缺乏，越來越使得這些新型國家成為全球研發(fā)服務(wù)的這些人力資源的供應(yīng)者，另外一個市場，這個市場越來越具有區(qū)域性質(zhì)，這個區(qū)域性質(zhì)導(dǎo)致了很多的研發(fā)。

比如說英特耐就是一個十分需要區(qū)域創(chuàng)新的一個產(chǎn)業(yè)，我們看到比如說谷 歌在中國就沒有百度好，你賣書的就沒有我們的當(dāng)當(dāng)好，你這媒體的網(wǎng)站也沒有中國好，這種情況不僅僅在中國，你到日本也是這樣，到韓國也是這樣，所以在互聯(lián)網(wǎng)的這個時代的時候，我們看到這個消費，包括手機，看日本人到中國來賣手機，在日本用的手機都是一翻打開這個蓋的，中國人大部分人不喜歡這種手機，所以日本到中國來賣的時候，發(fā)現(xiàn)這個東西就不靈，所以在這個方面就是全球的整個的產(chǎn)業(yè)這個產(chǎn)業(yè)導(dǎo)致了企業(yè)的重組，也導(dǎo)致了他原來的管理模式重組，而這個重組帶來一個讓我們很興奮，特別是發(fā)展中國家，大家看過一本書《世界是平的》這平的意味著每個人都有機會，但這事實上我們?nèi)绻婺芸吹竭@種結(jié)果的時候，我們看到了這個世界根本就不是平的。

如果說傳統(tǒng)的行業(yè)在轉(zhuǎn)移的時候，每一個鄉(xiāng)村，每一個中小城市，沿海和內(nèi)陸城市都可能成為轉(zhuǎn)移目標(biāo)的話，在這樣的一種新型的業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)移話，只有那些少數(shù)的城市才能夠獲得這樣的機會，所以今天像中國到處都在搞高清技術(shù)園，軟件園這個就是沒有理解，就是用我們制造業(yè)鋼鐵廠和水泥廠的概念，來試圖發(fā)展高科技，因為在這種產(chǎn)業(yè)的背后需要有很好的人居的環(huán)境，對這些從事產(chǎn)業(yè)的人這種文化的環(huán)境，能夠把他們停留下來，包括他生活的成本，保證整個的生態(tài)，所以我們看到這幾年像大連，包括像北京，包括成都這種城市，這個產(chǎn)業(yè)在不斷地發(fā)展，你再看看他的背后事實上都是跟我剛才說的，很多的因素有很大的關(guān)系，我們看到全球化對一個軟件企業(yè)，特別是發(fā)展中國家軟件企業(yè)有多重要，這是日本的企業(yè)幾乎就是最下面的線是日本的企業(yè)在他本土的市場，我們看到它機會80%、90%的業(yè)務(wù)都是來自于海外，而不是來自于本土，從這個意義上也能夠看到為什么印度的企業(yè)為什么在國際化的過程中比我們要強，就是因為本土沒有多少市場，我經(jīng)常說中國過去我們多少年來，政府一直在推進創(chuàng)新，為什么我們創(chuàng)新沒有創(chuàng)好？是因為在中國不需要創(chuàng)新，掙錢比創(chuàng)新掙的還快，有可能還掙的多；就問為什么要創(chuàng)新呢？如果看到我們過去30年的發(fā)展里面，做什么都能掙到錢，低于8%我們認(rèn)為就是不好的行業(yè)，我們?nèi)绻荒軌蛟?、3年之內(nèi)得到回報，這就是認(rèn)為好像我們創(chuàng)業(yè)不成功。

因為這樣所以需要一個長期投入，耐心的創(chuàng)造的行業(yè)在中國就不是很發(fā)達(dá)，如果看到軟件這個行業(yè)在印度，印度本土沒有什么市場，必須要走出去，必須要在全球拿到這個市場，這是現(xiàn)在歐洲現(xiàn)在許多小的國家從最開始就注定了他有強大的貿(mào)易，金融包括管理在外地擴張的能夠，事實上像中國這樣一個具有巨大市場，持續(xù)的市場，往往在國際化的方面也是我們不能夠或者我們能力不夠強的一個很大的約束，是因為我們不需要這樣做，也能生存的時候，可能這種需要來調(diào)整這樣的動力就不足我們看到印度的企業(yè)在這個過程中，在全球這種離岸的外包，就是跨國公司轉(zhuǎn)移，轉(zhuǎn)移到印度是最多的，占了差不多全球的三分之一，如果說這些發(fā)達(dá)國家把工作找一個其他國家來做的話，那么30%已經(jīng)被印度拿去了，我們看到因為這個他得到了一個很大的發(fā)展，所以這是一個全球在這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的一個狀態(tài)，我們看到這個規(guī)律，我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的規(guī)律有一個投資回報，然后回報率，那我們看到這是幾家，兩家最著名的公司。這家公司他們在過去的成長，這兩家公司現(xiàn)在都十幾萬員工，現(xiàn)在大概也是IBM未來最潛在的競爭對手，我們看到他這個公司在漲到1萬人的時候用了20年，從1萬人漲了3萬的人時候用了3年，從3萬人到5萬人的時候用了一年，從5萬人到7年的時候用了一年，那我們就說第一個當(dāng)然大部分的企業(yè)都在20年以內(nèi)都死掉了，基本上這個行業(yè)可能5年、6年、7年就一批死得都沒有了活下來，所以他能找到這么多的人，也都是死掉的公司的里面的人都挪到活的企業(yè)里面來了。

像他們的這個問題，大家學(xué)MBA，肯定要回答一個問題，印度一定是在HR，人力資源管理上具有最好理論的方法學(xué)的這樣的企業(yè)，比如說我到現(xiàn)在還對他的數(shù)據(jù)有一點兒疑問，我說你要招一個人要多少份簡歷，他跟我說100個人錄取一個人，他現(xiàn)在每一年流動率在印度大概是15到25。那他現(xiàn)在10萬人，一年流出去就2.5萬，他要招進來2.5萬，為了保持原來的規(guī)模他要面試250萬人，我先問一個問題，第一是你有這么多人嗎？第二個是如果有的話是怎么看的呢？肯定不是面試了，他說他有一個大的計算機系統(tǒng)，用計算機來考試、來篩，最后篩到什么程度用多長時間來做？但是我想至少如果不是隨來了就要的話，就是招一萬人，也不可能看一個就招一個，這個背后的工作量也很大。

那我們看到他的收入規(guī)模，這些企業(yè)達(dá)到1億美金的時候，一般都用了10幾年，而到后面這幾年1億到5億用了三年，后面用了兩年到一年，這個說明什么？就是前面的這樣一種積累到最后形成規(guī)模的時候所獲得的這樣的一種收獲。我們看到中國的互聯(lián)網(wǎng)事實上也可以看到這樣一種規(guī)律，在過去我們特別注意到芯片的摩爾定律，這個計算能力和他的整個的這樣一種關(guān)系，芯片的這種技術(shù)發(fā)展的關(guān)系，但是我們看到在軟件和服務(wù)，包括英特網(wǎng)后面都有一個公式，如果我們把它總結(jié)出來的話都在描述了這個產(chǎn)業(yè)發(fā)展的規(guī)律。

我們看到中國在這個方面有多大的機會？第一這是一個巨大的市場，而且是一個高速成長的市場，對中國來講我相信未來會有幾十年很好的光景，這個光景并表現(xiàn)為我們原來用得太少了，我們原來所制造的產(chǎn)品數(shù)字化、智能化的程度太差了。那么我們現(xiàn)在看到這樣的一個市場都在哪個地區(qū)形成呢？一般都在發(fā)達(dá)國家，美國、歐洲和日本，也就是說隨著你社會的進步你越發(fā)達(dá)，你這個方面的市場也就越大，也就是說當(dāng)他們把傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)，這些國家轉(zhuǎn)移到發(fā)展中國家的時候，在這個方面他的市場變成了一個巨大的一個市場的這個份額。

另外一個全球化轉(zhuǎn)移的過程剛剛開始，那我們現(xiàn)在看到最活躍的轉(zhuǎn)移就是來自美國、歐洲和日本，日本最近進步也很快，因為原來在技術(shù)轉(zhuǎn)移上是最保守的，但是現(xiàn)在也有了很快的發(fā)展，我們看到這張圖表現(xiàn)了美國和歐洲現(xiàn)在對中國市場的一個轉(zhuǎn)移的速度。那么這個我們看到日本，應(yīng)該說在這幾家日本對中國的轉(zhuǎn)移應(yīng)該說也是最快的。

那一談到這種轉(zhuǎn)移，我們就會想到了我們，因為我們受過痛，我們就會想到中國過去的轉(zhuǎn)移，到今天我們談到綠色成長，談到傳統(tǒng)的沒世不能夠持續(xù)，我們要找的新模式，是不是這種轉(zhuǎn)移還是同樣的結(jié)果，事實上我們把這種話經(jīng)常叫做外包，說把低端的工作拿到了中國。從我們自己實踐走過來的體會是，并不完全是這樣，外包這兩個字，事實上并不完全是由他的工作的性質(zhì)，就是發(fā)包的人來決定的，在某種程度上要由接包的人的能力來決定，比如說今天我們設(shè)計這個樓，這個樓的設(shè)計肯定是外包給歐洲哪一家公司設(shè)計了，這個叫外包，這個設(shè)計師可不是一個低端的勞動，這個肯定比中國設(shè)計師好，所以中國才選擇了他。很多都是這樣的。現(xiàn)在很多的手機大家如果了解汽車行業(yè)的話，汽車制造商在某種程度是系統(tǒng)集成商，這個發(fā)動機也是集成的，這個電子技術(shù)也是集成的，很多都是集成的，而他關(guān)鍵的技術(shù)并不完全表現(xiàn)在它的，它是表現(xiàn)在它的設(shè)計，市場的能力、品牌的能力，那么在很多的關(guān)鍵技術(shù)也是通過外包來做，所以說外包本身沒有外包高低之分，只有承擔(dān)者的能力的高低之分，高水平的承擔(dān)高水平的工作，低水平承擔(dān)低水平的工作，而這個范圍相當(dāng)?shù)貙挿骸?/p>

但我們看到中國的本土外包的工作發(fā)展也特別，事實上中國的企業(yè)很開放，中國的大部分企業(yè)的業(yè)務(wù)都是外包的，一會兒我們會說東軟在中國做的這個外包的市場，我們現(xiàn)在可以看到在這個中國整體的國內(nèi)的外包和國際的外包，我們看到國內(nèi)的外包占的比例是最大的，而國際的外包占的比例還相對地少。

那么中國在這個方面的產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，有一個很好的支持，是我們的教育，我認(rèn)為在從事這個產(chǎn)業(yè)的人的特點和我們的教育的能力，包括這個設(shè)施中國是相當(dāng)優(yōu)秀，我們現(xiàn)在每一年有600萬的大學(xué)生，或者是這樣就是說如果我們教育的學(xué)生都能夠滿足市場的需求，很好的外國語，很好的技能，大概全世界的工作，讓中國這個方面的工作，中國和印度兩個國家的人加在一起做就足夠了，可能還有點兒多，所以這是一個，因為占了全球的40%的人口而大部分還是年輕的人口，這是從事這個行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個很重要的資源。

那么下面我就來講一下前面鋪墊了一下講這樣的一個背景，然后我就講東軟是怎么樣從事這個行業(yè)的，今天事實上看到這樣的環(huán)境，也特別感慨，因為我是這個東軟的創(chuàng)始人，這個是我創(chuàng)業(yè)的時候的照片，我們在東北大學(xué)，在沈陽，沈陽這個地方在1991年的時候有幾大特點。第一個是冷，比現(xiàn)在還冷，這個可以證明氣侯變暖，那個時候我們真的是沈陽是很冷、很污染，當(dāng)?shù)卣腥撕芾щy，最重要的是那個時候我們還真不知道中國的大學(xué)還應(yīng)該有商學(xué)院這個學(xué)院，或者還有商科。我記得我們在開始在1993年的時候，當(dāng)我們開始要在全國建立市場的時候，我們在東北大學(xué)的數(shù)學(xué)系、自控系、計算機系我們招了一批年輕人，我是從日本請了一個搞市場的人給他們上了一次MBA課，然后大概培訓(xùn)了兩周之后，就變成了我們現(xiàn)在各大區(qū)的總裁和副總裁了，他們在全國各地一人發(fā)一點兒現(xiàn)金，允許買一臺自行車，租一個三星的酒店，要住在那兒還當(dāng)辦公室，那么他們就開始了創(chuàng)業(yè)的過程。

今天東軟我們已經(jīng)是1.7萬名員工了，這是我們成長的軌跡，如果看到這個我們還是比較自豪的，我們從幾千美金開始，現(xiàn)在東軟是40多億的資產(chǎn)的公司，目前整個的60多億的資產(chǎn)，我們在A股在1996年第一家上市的軟件企業(yè)，現(xiàn)在市值是250多億了。那么這個過程中，我們這些創(chuàng)業(yè)者就是從大學(xué)里面，我是教授，因為東軟的來源，真正不是為了商業(yè)目的來的，就是當(dāng)時因為做教授想做好教授，突然發(fā)現(xiàn)做教授也得花錢，這以前沒有這個認(rèn)識，以前認(rèn)為就是做教授就是做學(xué)問有人給錢花，后來發(fā)現(xiàn)教授想招一個博士也得自己交錢，買個設(shè)備也得自己交錢，學(xué)校可能給一個實驗室。所以那個時候就逼得沒有辦法了，兩個人是我的榜樣。一個是北大的王選教授，一個是我們柳總，那個時候我為什么以他們?yōu)榘駱樱恳驗槲耶?dāng)時對做買賣的人特別地看不上，我就覺得做買賣的人幾乎不是好人，所以我不能從我教授淪落到這個地步，所以當(dāng)時成立公司的時候，我們就叫研究所了，我當(dāng)時叫所長，我不好意思叫總經(jīng)理，所以注冊的時候人家還不給注冊。后來我們就跟人磨一磨弄一個括號，當(dāng)時叫東大二派軟件技術(shù)研究所(有限公司)這是注冊，然后等到名片上就把括號拿掉了，做了好多年的所長。

但是那個時候的目的就是說，怎么樣通過產(chǎn)業(yè)的發(fā)展拿錢，所以說這個看來學(xué)MBA就十分重要，我當(dāng)時就覺得說只要成立一個公司，公司就應(yīng)該有錢，當(dāng)時的這個第一個感覺。所以說就成立了這家公司，突然發(fā)現(xiàn)這個公司比當(dāng)教授還費錢，你還得冒險，還不穩(wěn)定。所以逼得就從教授這邊對這個產(chǎn)業(yè)投入更多了。那如果看到我們過去的人的這個格局，那么也是這樣，事實上現(xiàn)在每一年，去年我們在金融危機下，我們還凈增了2000人，那么大家可以看到這個企業(yè)整個的發(fā)展需要。

另外一點東軟能夠走到這一點，一個很重要的就是我們的治理結(jié)構(gòu)，董事會的建設(shè)。最開始我們跟聯(lián)想差不多，我們最開始是，我是教授嘛，東北大學(xué)出來做東北大學(xué)的教授出來創(chuàng)業(yè)，理所當(dāng)然地所有的結(jié)果都?xì)w功于國家、學(xué)校、黨和人民。那么后來就我覺得說要創(chuàng)新，事實上那個時候還真的不知道說應(yīng)該用一種什么樣的方式，現(xiàn)在叫期權(quán)還是MBO，但是我們最早的就讓我們的員工開始持股，那個時候持股便宜，因為剛開始創(chuàng)業(yè)嘛，所以我們的員工就當(dāng)是拿掉了這個公司25%的股份。

那么而且我們還沒有經(jīng)歷過后來的什么MBA等等的，從最開始就把這個基礎(chǔ)打牢了。6年之后1996年，我們在上海資本市場上市的時候，突然讓我們實現(xiàn)了一個夢想，就是這些年輕人期待成為百萬富翁這個事實，再一個發(fā)展中的國家在中國也實現(xiàn)了，這個讓我們感覺到很興奮。

所以從那之后我們在公司的建設(shè)，就越來越像一個公眾的公司，一個國際化的公司來建設(shè)，如果看到我們今天我們的股東，我們的股東是有，或者說投資者是有選擇的，選擇的目的是為了我們有一個全球化的文化和對全球的理解。首先我們德國人SAP是我們的股東，我們有荷蘭人，飛利浦也是我們的股東，美國人英特爾是我們的股東，還有東芝，日本人是我們的股東，還有上海寶鋼國有也是我的股東。當(dāng)然我們員工是一個，應(yīng)該說是相對于最大的股東吧，跟我們東北大學(xué)差不多這樣的一個股份。

那么在這個建設(shè)過程當(dāng)中，事實上也是東軟的國際化的過程，那如果看我們現(xiàn)在做的業(yè)務(wù)，因為做軟件事實上軟件這個詞看起來很寬，但是如果我們把軟件細(xì)分的話，東軟不可能什么都做，我們只選擇了兩個方面。一個是我們叫解決方案，那就是我們面向中國的市場，一個叫產(chǎn)品工程，我們面向全球的市場。而我們在面向這兩個產(chǎn)業(yè)的時候，我們的基礎(chǔ)是創(chuàng)新知識產(chǎn)權(quán)，我們持續(xù)的收入是服務(wù)，通過服務(wù)給我們帶來更大的空間，事實上我們?yōu)槭裁催x擇中國市場，我們認(rèn)為中國在未來的二十年，我們在中國本土的服務(wù)市場，可能是全球跟美國市場差不多的市場，所以我們從現(xiàn)在一直持續(xù)的準(zhǔn)備，我們會擁有這樣的機會，事實上在過去的19年我們獲得了很多的機會，比如說電訊，大家如果發(fā)短訊的時候，有可能三分之一要用到我們的軟件，因為短信后面的是東軟的軟件，如果大家用聯(lián)通的手機結(jié)算，打帳單可能這個比例就會更大，如果大家用手機上網(wǎng)，這個后面我們也是做了大量的系統(tǒng)，包括現(xiàn)代的手機的終端的管理就和運營商的合作，電力我們在國內(nèi)差不多30%的風(fēng)格，如果各位在北京交電費，查電表等等的后臺的管理軟件等等我們20多個省市，用我們這樣的系統(tǒng)，大家如果股票的話，我們上交所后臺的惡意炒股票的監(jiān)管，這個系統(tǒng)是我們開發(fā)的，在監(jiān)控不良的行為，包括外匯交易中心還有許多的銀行，中國有一半社保的人口交保險帳戶退休養(yǎng)老在利用我們的軟件，政府我們國家的中國人口數(shù)據(jù)庫，國土資源數(shù)據(jù)庫，還有這些質(zhì)檢等等國家的大型的數(shù)據(jù)庫，企業(yè)方面我們給一些大型的企業(yè)，包括像海爾跟我們合作了大概十幾年了，這是一個方面。

我們看到這個方面，我們相當(dāng)于在打造一個公司，像中國的電力公司和自來水公司，現(xiàn)在我們看到幾大基礎(chǔ)設(shè)施，已經(jīng)變成一個企業(yè)和社會生活的一部分，電力水公通信未來是信息，就是任何一個現(xiàn)在信息要沒有了，大概很多的部門要停了，什么事情都做不了，所以我們不是做桌面上的東西，我們是做背后的東西，是支持企業(yè)更高有效的運行的東西，另外一個我們是做在產(chǎn)品內(nèi)部的東西，這個方面我們大概有6個方面，大家如果看到這些東西可能會也是我們的客戶就是如果大家開奔馳寶馬，這種高檔車很可能就是里面我們的軟件，如果你用手機諾基亞，摩托羅拉索尼愛立信有可能就我們軟件，雅馬哈的電子鋼琴，索尼的電視機，松下的家電，還有索尼的照相機等等，我們?nèi)绻卺t(yī)療，一會兒我會講一下創(chuàng)新，剛才我說到這幾個領(lǐng)域里面，我們都是和跨國公司聯(lián)合創(chuàng)新，為他們提供服務(wù)，但是我們還有自己的一個品牌，我一會兒它做到創(chuàng)新，來做一個例子，比如我們西區(qū)在全球安裝了1300多臺，在這個領(lǐng)域里面我們很幸運的做一個軟件公司，加入到和GE、飛利浦、西門子、東芝，這幾家公司競爭的隊列，如果別人問我們的時候，你們在全球排第幾，我們可以自豪地說排第六，地六是什么概念呢？是一共就6家，最后一名就是第六，就是我們進入飛機一樣，你排第二和第一就是兩家，這個給我們帶來一個很好的發(fā)展的機會，另外這個我一會兒舉這個例子，那現(xiàn)在在國際化的過程中，目前我們公司的營業(yè)額30%來自于國際，但是我們的目標(biāo)是要把它倒過來，70%來自于國際，30%是要來自于中國，這是我們現(xiàn)在不斷地發(fā)展的市場，而在這個過程中去年我們收購了三家芬蘭公司，帶了一家羅馬尼亞的，還有一家美國的公司，昨天我們剛剛宣布收了一家德國的公司，在這個過程剛才劉總講的這個東西，我這體會特別深，事實上我自己花了相當(dāng)大的時間，是談領(lǐng)導(dǎo)層，談員工還跟工會在談，在德國有公司很厲害，你要改變一個組織結(jié)構(gòu)，要裁員所有的事都能得到工會的同意，所以在這個方面我們遇到了一些我們從來沒有過的這種挑戰(zhàn)，而這種挑戰(zhàn)包括我們談到國際化，談到文化的融合，當(dāng)我們談到歐洲的時候，我們發(fā)現(xiàn)芬蘭人跟德國人跟羅馬尼亞人本身就不是一個文化，就需要我們在很精細(xì)的方面，做很大的工作。

那么在國內(nèi)我們不斷地建立我們的研發(fā)中心和分支機構(gòu)，這是我們在全球布局，那我下面就簡單談一下體會，第一個對我們這個行業(yè)，創(chuàng)新和國際化兩大主題，對我們是很重要的，而過去我們講創(chuàng)新的時候，我們經(jīng)常會講自主創(chuàng)新，我們中國講的自主創(chuàng)新講的太多，我覺得在某種程度上容易產(chǎn)生誤導(dǎo)，就把自主創(chuàng)新，變成自己創(chuàng)新了，這是我們過去的就是不讓別人參與的創(chuàng)新，堅決的，徹底的純粹的自我創(chuàng)新，在這樣一種創(chuàng)新的模式下，事實上我們過去浪費了很多錢，浪費了很多時間，進展也不是很大，而今天我們看到了全世界都在聯(lián)合創(chuàng)新，就是協(xié)作是創(chuàng)新，在全球創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)上通過合作，而目標(biāo)把技術(shù)變成價值的過程中，要效率，要成本，要速度，而這幾個方面，我們的優(yōu)勢就表現(xiàn)的很充分了。

我舉個例子，大家看這幾個設(shè)備，東軟是賣軟件的，我們一開始賣一個軟件，人家看我們拿一個光盤，說你這里面的東西能用多長什么？是不是磨一磨就沒有了呢，這也沒有多重你怎么要這么多錢？所以我們最好的軟件，可能幾千塊錢幾萬塊錢，后來我們逼的沒有辦法，我們就弄了一打CD光盤，賣的軟件沒有多少，說明書演示等等把這個盤的厚量加大，這個價值還是上不來，后來我們就找到了另外的方式，比如說大家看這臺CT，這臺CT可以賣到300萬、400萬，也可以賣到1000萬，而在賣到300萬和1000萬這個價值的時候，它的原材料的成本可能就是100萬到300萬，其他的東西就是IP創(chuàng)造性，還有一個好處呢，卻沒人能挑這個軟件，也不撤，他買的是一個設(shè)備就是按了幾個按紐，還有一個最大的好處，這種設(shè)備付完錢之后，每一年要付7%到8%的服務(wù)費。

你只要用你就得用，要不然壞了就沒有修了，還有一個特點這項的任何一個部件如果壞了，它的利潤率都是100%，或者更多。像汽車部件是一樣的，所以我們就做了CT，把我們那個軟件就裝到CT，我們賣的是CT，賺錢的是軟件，這個因為做軟件的這個行業(yè)，做軟件是一種夢想，所以我們不僅找到大家看到底下這個防火墻，我們在國內(nèi)一直都處于一個領(lǐng)先的地位，過去我們網(wǎng)絡(luò)安全我們是賣一個光盤，這個光盤賣到每個人的話就給幾十塊錢，這個現(xiàn)在和這一個東西就貴了，看你要多高的。這個就是一大組，這一組可能就上百萬，所以軟件和制造業(yè)的結(jié)合，我們把它看成一種創(chuàng)新，就是所以有人說東軟做什么軟件，你們怎么還有硬件，我們說我們是拿軟件創(chuàng)造價值的公司，什么樣能夠創(chuàng)造價值，我們就會迅速移到這個方面，另外一個我們講開放的創(chuàng)新，特別是在知識創(chuàng)新，東軟有很多和跨國公司聯(lián)合的實驗室，包括我們跟日本在汽車輔助駕駛上的技術(shù)，那么現(xiàn)在已經(jīng)被全球很多做汽車的大公司他們做汽車來使用。

剛才講到醫(yī)療，我們還在品牌的創(chuàng)新上大家看那個CT，這個CT，東軟賣的時候，打的是東軟的品牌，現(xiàn)在飛利浦像全世界賣的時候，打的飛利浦的品牌，而這個制造都是由我們在沈陽的基地來完成，那么在這個過程中我們沒有品牌作為一個分開，而這個方面我們在市場上也獲得了一個很大的收獲，另外東軟在除了發(fā)展我們的企業(yè)之外，我們在過去7、8年我們建了三所大學(xué)，現(xiàn)在我們的大學(xué)里面有26000多名大學(xué)生，學(xué)習(xí)IT技術(shù)，就學(xué)習(xí)這一個專業(yè)，每一年畢業(yè)5000、6000人，東軟每一年根據(jù)我們的需要，用這個學(xué)校，培養(yǎng)我們需要的人，不會走需要面試100萬人，和50萬人，30萬人的這條路，我們希望我們獲得的每個人都是在提前幾年認(rèn)真進行打造和訓(xùn)練。

那么最后我做一個總結(jié)就是中國信息和軟件服務(wù)業(yè)有很大的機會，而這個機會來自創(chuàng)新，來自國際化的一個進程，中國的企業(yè)，在這樣的一個過程中，由于我們有自己本身的優(yōu)勢，我們會獲得一個相當(dāng)持續(xù)的可持續(xù)成長的這種發(fā)展空間，而根本是在于我們選擇一個特色的創(chuàng)新的路線，謝謝。

張維炯：

剛才劉總講的東西很精彩，下面我們請柳傳志主席劉吉教授楊國安和我們劉總一起，我們還有20分鐘的時間，我們請我們大家一起參與討論，好吧。

我想剛才兩位劉總(柳總)，都講了，把自己的企業(yè)情況講了非常多，那么這個企業(yè)如果要走向國際的話，會遇到各種各樣的問題，雖然國際上有很多的機會，但是遇到的挑戰(zhàn)也是非常大的對吧？我想首先提一個問題，提給我們劉院長，什么呢？就是剛才柳傳志先生講了，一個企業(yè)一定要有主人翁的態(tài)度，如果沒有主任翁的態(tài)度做不好，那你要走向國際的話，你要叫外國人和你一樣有主人翁態(tài)度的話，這個可能很難做到，不知道劉院長您在這個方面能不能給我們談?wù)?，有什么好的方法，使外國人有有主人翁態(tài)度。

劉吉：

你這個主人翁大概還是我們傳統(tǒng)的理念，做我們中國國家的主人翁，這個企業(yè)是中國的，其實在全球化的形勢的情況下，只有企業(yè)的主人翁，民族祖?zhèn)鞯母拍钜饾u淡化，這是不可抗拒的歷史潮流，所以我就很反對現(xiàn)在我們還在很張揚民粹主義。當(dāng)然我們現(xiàn)在國家還存在，你當(dāng)然不能沒有國家概念，但是作為一個企業(yè)的話，你要走向世界，你不用外國人，那怎么能行？是不是？這個我就想，當(dāng)年在我們國家那么貧弱的時候，還有白求恩這樣的外國人不遠(yuǎn)萬里來到中國，為中國作出犧牲的事兒，現(xiàn)在我們中國人這么強盛，有這么好的企業(yè)，難道我們不能吸引來那些真正是有遠(yuǎn)見卓識的，真正是正派的外國人，來做企業(yè)的主人翁嗎？為中國企業(yè)服務(wù)嗎？應(yīng)該是沒有問題的事情，是不是？當(dāng)然這里面也可能要難免要混進一個什么特務(wù)是吧？那沒問題嘛，我們的這些企業(yè)家都是有目光的，不行就走嘛。一定是這樣。反過來現(xiàn)在外國企業(yè)到中國來，那么大膽地敢于用中國的人才，為什么我們的企業(yè)發(fā)展起來，不要用外國，全球的人才呢？企業(yè)從一個地區(qū)的企業(yè)，發(fā)展到一個民族的企業(yè)，再發(fā)展到一個跨國的企業(yè)，現(xiàn)在全球化時代發(fā)展一個全球的企業(yè)，差異在什么地方？差異就在于全球化的企業(yè)在全球范圍來配置他的資源，這個包括人力資源的配制，包括他的經(jīng)營層的、領(lǐng)導(dǎo)層的和人員的配置，那么這種配置如果不用全球的人才，你的企業(yè)怎么能走向全球呢？所以我覺得這是完全不必?fù)?dān)心的。所以中歐當(dāng)年要招收外國的學(xué)生的時候，是不是？我們現(xiàn)在大概有四分之一MBA是外國學(xué)生是吧？外國留學(xué)生了，40%。是不是？那個時候招聘的外國社會輿論很多，中歐你中國的人才還沒有培養(yǎng)出來，你怎么給外國人培養(yǎng)人才呢？這就不對，是吧？所以后來我就，當(dāng)時那還是上海市委領(lǐng)導(dǎo)在這兒我就說了，我說了你應(yīng)該主要的，要明確這條對不對？今后應(yīng)該是沒有什么上海人，只有在上海工作的人，幫助上海發(fā)展的人，那就不分國籍，是不是？這個我就想，

所以今天我們大會上面也唱兩個歌嘛，一個是國歌是吧？中華人民共和國國歌，是叫做中華民族到了最危險的時候全體人民都要起來，那什么意思，現(xiàn)在我們在全球化的競爭中，中國的人要振奮精神，敢于參加全球化的競爭，為中華民族在二十一世紀(jì)偉大復(fù)興作出努力。

接著我們唱的是什么歌？唱的是歐盟的歌，歐盟的歌是什么？是貝多芬的歡樂頌，那是講全世界人類都要到一起來，全世界人民都是兄弟咱們要歡樂，因此如果沒有這么一個目標(biāo)，利用全人類發(fā)展，同時要為全人類服務(wù)，那就不要進中歐了是吧？中歐是唱著兩個歌成長起來的，培養(yǎng)的是二十一世紀(jì)具有國際競爭力的企業(yè)家和管理人才，這樣子我想不存在，是完全可以把一個國際化的主人翁，都能夠，因為不僅是國家的主人翁，還可能是人類的主人翁，是不是？

張維炯：

謝謝劉吉教授，下面請柳總講講。

柳傳志：

我想就這個主人翁的問題談?wù)勎易约旱母杏X，也就是一個企業(yè)完全在中國，也沒有出國以前，也沒有認(rèn)為所有的員工都是主人翁。因為在一個企業(yè)里面一樣也是有裁員的，我自己是這么覺著的，比較歐美的制度、日本的制度，后來我們自己研究了一套辦法，認(rèn)為一個企業(yè)實際上是鐵打的營盤流水的兵，鐵打的營盤就是你的核心管理層幾乎是穩(wěn)定的、牢靠的，他是要有主人翁感的，所以我們把員工分成為三種類型，一種是大量的普通員工。他們希望企業(yè)發(fā)展中能夠有更好的收入，但是他們愿意把自己的更多的精力投入到自己的家庭里面，生活過得更安定，他們的這個追求跟企業(yè)發(fā)展的追求也是一致的。這是一種，但是企業(yè)對他們的要求是什么呢？就是責(zé)任心。你做你的事兒，不管你是管庫房做什么事兒，但是都要非常負(fù)責(zé)任，不負(fù)責(zé)任是絕對不行的，就是到這兒來，這是一點。

但是還有一部分員工是企業(yè)的骨干，就是經(jīng)理以上的，他們光有責(zé)任心是不夠的，他們要想做更大的事兒，要有更多的成就感，或者說要想掙更多的錢，有更多的發(fā)展機會，他們的追求跟聯(lián)想的追求是更一致的，這樣的話聯(lián)想就會給他們提供更多的舞臺。這種人就是叫做，我們叫責(zé)任心加上上進心，沒有這個的話企業(yè)就無從創(chuàng)新，無從談起了。

但是再往上還有人的就是在聯(lián)想深厚的感情以后，就是真的就自己決心要把聯(lián)想的事業(yè)當(dāng)做自己的事業(yè)了，但是這里面不是所有的這些人都能被采納到核心里面，聯(lián)想的核心管理層我們堅決要求要所謂的，就是要稱為有事業(yè)心，就是加了，前兩個心加一個事業(yè)心，事業(yè)心的意思就是，你就不能到那兒，別的企業(yè)給你錢多你就走，這個企業(yè)有危險了你就走，這就不行了，但是聯(lián)想要替這樣的人負(fù)責(zé)任，進到我核心管理層以后，真的在退出的時候，實際上是給他們有金的降落傘的，就是在我創(chuàng)業(yè)的時候的這些核心管理層他是在變的，在退出的時候，就是由于能力不夠等等退出的時候，他的德是夠的，他有這份事業(yè)心了，但是隨著他實際上要談得很清楚，同時給他保障，這里面更多的人注意他的長期激勵。因此一個企業(yè)要求人家有這個事業(yè)，爭當(dāng)主人的時候，沒有敢要求所有的人都當(dāng)主人，今天我談了一個主人的概念是這個企業(yè)里面最起碼核心管理層里面，最起碼他得有一個兩個人，才能發(fā)展出來。要不然的話整個企業(yè)和整個公司都沒有一個主人，大家都是職業(yè)經(jīng)理人，你說誰敢到這樣的企業(yè)去工作，我覺得這就是一個主要問題。

所以剛才劉院長也補充了，其實在這個里面根本沒有分國籍，而是任何一個企業(yè)里面確實不能全是主人，但是一定要有核心的地方，是要有主人的，我就想大概表達(dá)這個意思，謝謝。

劉吉：

我對柳主席提一個問題，你提出要確立一個主人翁我是非常贊成的，你柳傳志艱苦創(chuàng)業(yè)跟你的聲譽是吧？包括一生都是跟著聯(lián)想共命運的，所以你一定是主人，但是你還會老，你要走了怎么辦？你兒子能夠有這個感情嗎？

柳傳志：

我等著你問這個問題，這個事兒要不考慮就完了，今天的日子我就過不下去了。

聯(lián)想實際上一直是想成為一個沒有家族的家族企業(yè)，那怎么辦呢？那就是現(xiàn)在看聯(lián)想控股，就是我現(xiàn)在這個聯(lián)想集團上邊這個控股的管理層，這個控股這個管理層里邊，有中國科學(xué)院36%的股份，過去是65%，就為了考慮到我的退休問題，后邊人要上來?，F(xiàn)在在以前呢由于科學(xué)院跟我們這兒除了這個股份關(guān)系之外，有人和人之間的非常信任的問題，將來我退下來以后，就是應(yīng)該它變成一個更合理的一個股權(quán)管理制度，所以我的婆婆科學(xué)院確實真是開明的婆婆，所以非常主張社會化，于是把他們的股份讓出29%給了另外一家民營企業(yè)?，F(xiàn)在我們可就真的是科學(xué)院36%，我所在的員工持股會占了35%，那家民營企業(yè)占了29%，而且為下一步還做了什么發(fā)展，就是這樣的話董事會就會比較一個合理的構(gòu)成了。

但是由于我的以前的老的35%的股份，都給這些創(chuàng)業(yè)者基本分完了，現(xiàn)在新的這些領(lǐng)導(dǎo)人，已經(jīng)出現(xiàn)了，將來他們還有聯(lián)想的核心骨干員工就是這個民營企業(yè)進來的時候，其實跟科學(xué)院都談好了，他們會支持我們的員工，新的這個管理層有一定的股份，而老的這個聯(lián)想持股會里邊，又會拿出一部分股份來這個賣給新的管理層，這樣的話這些管理層和骨干，就會有相當(dāng)比例的這個員工持股了。因此就考慮了這個長期激勵，這樣的話他們不但從文化上，還有一個問題是什么？他們每個人都管著一片天地呢，就是這個事兒本身不是我在那兒管的，是他們在管的，所以無論從精神上，從事業(yè)平臺上和這個長期激勵上，他們真的就會是真正的主人，這樣的話我就可以往下退了，所以我就不用老擔(dān)心說怎么著，但是沒有家族的家族企業(yè)本身這個要求還是很高的，就是說必須得是真的是玩兒過命，就是不光是長期激勵的問題，現(xiàn)在他們也正在經(jīng)受不停地玩命的過程。所以我想，這個希望能做成，這個要能做成的話就會好很多。

楊國安：

我借這個話題稍微補充一下，我覺得這個企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家對于這個企業(yè)的感情是沒有人能夠代替的，他那種深厚的感情，確實是非常厲害。那么過去我研究這幫人規(guī)劃，我就一直研究為什么臺積電張忠謀這么老也要回來呢？紅海的郭臺銘為什么要回來呢？聯(lián)想的柳總為什么要回來呢？我覺得這個來講都是對企業(yè)的深厚的感情這個問題，但是當(dāng)時我就帶來一個問題了，為什么這個企業(yè)在面對困難的時候，流總要回來是不是代表楊慶的培養(yǎng)不夠完善呢？你這里要回來呢？因為我看到同樣GE韋爾奇退休了，GE碰到很大的問題，2007、2008年GE股價差不多要掉下來，我看不到韋爾奇回來，所以當(dāng)時我就感覺，第一就是這種的是不是跟這一班人培養(yǎng)不夠完善的原因，第二個問題我剛才就提到，為什么楊元慶做董事長的時候，沒辦法建立一個優(yōu)秀的班子？因為他本來就是我們自己，又在這個柳總下來，他做CEO的時候，才能夠重新搭建一個優(yōu)秀的班子，所以我是順著這個話題我想問一下。

柳傳志：

我特別愿意回答這個問題，因為今天就是講這個聯(lián)想發(fā)生了巨大的變化，又組織了核心的班子戰(zhàn)略制訂等等，這些事情都是以CEO為核心做的，其實在一個正常的企業(yè)里邊，CEO是這個電影導(dǎo)演，其實這個董事長只是制片人而已，我可以挑選CEO。但是呢在楊元慶當(dāng)制片人的時候，說實在的楊元慶在這個行業(yè)，在業(yè)務(wù)指揮方面確實做得很好，但是在怎么選導(dǎo)演，怎么和導(dǎo)演打交道這方面，確實這方面的經(jīng)驗有所欠缺。比如說以前的CEO做得不好的時候，董事長怎么能夠讓董事會的其他成員，讓這個CEO意識到。比如說讓我來做的話，可能我會采用另外一種方式，他可能就直接跟CEO火花碰上了，碰上以后這個CEO他理解吃不了這套，然后人家就找了美國董事告了狀，這一下矛盾就激烈了，一激烈了以后這個事兒就難弄了。所以當(dāng)這個問題真出來的時候，如果我要不當(dāng)董事局主席的話，楊元慶就當(dāng)不上CEO了，其實我倒早就認(rèn)為楊元慶已經(jīng)會，干活兒他肯定會干了，就是坐不上這個位子，用我的信譽和我在這方面的能力，把事兒給它弄好了，然后楊元慶當(dāng)董事長，楊元慶未來摔了這個跟頭以后，未來也許就會當(dāng)董事長了，楊元慶過去是一個什么人，他說話都臉紅，跟中國人說中國話都臉紅，現(xiàn)在在全球的外國員工的會上，也用西方的方式，一定要先開一個小玩笑，用英語跟大家先開個玩笑然后再說話等等，就是這個人的學(xué)習(xí)能力還是很強的，他確實沒有，我為什么會經(jīng)受過這些事兒我懂呢？文化大革命等等一大堆事兒弄得比較復(fù)雜，所以處理這些事兒我確實還是比較內(nèi)行的。

張維炯：

剛才柳總講了企業(yè)應(yīng)該有很多的主人翁的精神，剛才我們東軟集團的劉總說，他的企業(yè)世界各地都在走，實際上聯(lián)想世界各地也都在走，世界各地都在走，主人翁太多的話是不是也是一個問題，我想問問楊國安教授看看，如果一個企業(yè)里面主人翁太多的話，像聯(lián)想、東軟這樣的企業(yè)，主人翁如果一個，就是聽劉總的沒問題，如果主人翁太多怎么辦？楊教授跟我們說說看。

楊國安：

我自己看法主人翁這個精神我寧愿比較用另外兩個名詞來代替，一個就是對這個企業(yè)的長期的歸屬感，感情，就是我們要建立的就是這一群人對這個企業(yè)是有長期的一個感情，不是因為人家交一點兒薪水我就跑了，這個是我用另外一個名詞。

第二個我覺得另外一個名詞不用主人翁的話，我把它當(dāng)做一個利益共同體，利益共同體，就是以這一群人，大家都是以他的利益，他的心都是綁在一起的，大家都是希望為這個企業(yè)做好，那么這里就有很多方面要處理了，一個是可能激勵，一個是文化，一個是大家的使命感，事業(yè)心要綁在一起，那么我自己覺得不是很多主人一起的問題，我是用另外兩個名詞來，我覺得應(yīng)該更好說明解決剛才一大群主人翁的問題。

張維炯：

謝謝楊國安教授，我們下面給觀眾有機會提兩個問題好吧？大家跟我們在座的各位有沒有哪位想對我們兩位劉總(柳總)，還有對我們劉吉教授和楊國安教授提問題的有沒有。

提問：

我想問一下，東軟有沒有這個目標(biāo)，人是有沒有達(dá)到這個10萬人，然后多少年達(dá)到10萬人的規(guī)模。

劉積仁：

我覺得不會完全地照搬這個模式，你們的這個模式主要是依靠獵頭，因為從這個銀行、保險公司購買一些這個業(yè)務(wù)的話，那么你們需要大量的這個人，但是我們主要是專注這個產(chǎn)品的工程設(shè)計，我們銷售的是我們的這個IP，我們的解決方案，如果你看一下中國的市場的話，是有大量的機遇，像海爾，TCL，這樣的公司他們是生產(chǎn)的公司，他們是需要研發(fā)、需要軟件方面的支持，所以我覺得這個東軟的未來，我覺得東軟不會像你們這么大，如果做到你們10%的規(guī)模，但是我的利潤是你們的10倍。

提問：

你剛剛提到了我們聯(lián)想有電腦，然后現(xiàn)在有PE，然后有聯(lián)想投資，那么三個業(yè)務(wù)之間，存沒存在協(xié)同效益，他們這個業(yè)務(wù)是什么樣的關(guān)系能不能跟大家分享一下？

柳傳志：

其實剛才講一個企業(yè)里面真的要是有主人的話，就會不停地研究這個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，我是在2000年的時候由于電腦發(fā)展的很快，技術(shù)更新的很快，所以我覺得我的精力體力跟不上，他們做的非常好，就是請楊元慶來做這個CEO，于是我就重新搭了一個新的平臺，原來這個聯(lián)想集團上面沒有一個母公司操持業(yè)務(wù)的，我是完全遵守一個原則就是做哪一個行業(yè)哪行業(yè)要做精準(zhǔn)，于是聯(lián)想集團就是一個獨立的上市公司，它專賣就是自制產(chǎn)品，郭為這邊就是專門做代理合作軟件業(yè)務(wù)，它是兩個不同的公司。同時又組辦了另外一間資金管理公司就是做PE等等，這里面有非常大的協(xié)同效應(yīng)，這個做PE為什么投的很好，一個重要的原因是我們懂企業(yè)這是很重要的，因為你投這個企業(yè)，我們就要事為先人為重？這個是什么意思？就是你看一個項目你投不投？你先得看這個項目本身的發(fā)展空間等等，但是更重要的投不投？決定是那個班子那個主要的領(lǐng)導(dǎo)人，對他要有了解，由于你做國企業(yè)，你就會比較好的了解到這個人是值得你投和不值得你投，就是你怎么看。

第二投完以后要幫他，幫他的時候國企，第一個幫他改制這是我們做過的事情，另外呢，有的企業(yè)確實還不太制訂戰(zhàn)略，比如一個小企業(yè)，他只知道今天做什么，明天做什么？把行業(yè)的事情有所了解，但是不知道戰(zhàn)略制訂中哪幾個要素應(yīng)該怎么做？有的企業(yè)不太會做供應(yīng)鏈，有的企業(yè)比如在銷售方面是外行，而這些聯(lián)想集團確確實實做制造業(yè)方面應(yīng)該講還是很成功的。于是在我們投資公司里邊專有一個咨詢公司，是專家形成的，所以被投的企業(yè)直接上來就能給他們幫助，這個就是做制造業(yè)和這個之間帶來的幫助。

另外我們到哪個省里面談哪些事的時候，談投資的時候，也會為聯(lián)想集團提出如何改善他們工作條件的要求這個里面就有了非常大的相關(guān)性的，而PE做的是大規(guī)模的企業(yè)，這個VC投的是比較小規(guī)模的，而且占小股份的企業(yè)，做到一定程度，他們之間互相還可以互相幫助，兩個企業(yè)是分開的，但是經(jīng)常有聯(lián)合作戰(zhàn)的時候，所以一個企業(yè)做大了以后，而且品牌也是聯(lián)動的，都是聯(lián)想下面的，所以要求每個企業(yè)都要像愛惜眼睛一樣，愛惜聯(lián)想品牌的聲譽，所以這個做起來，聯(lián)動起來還是很有價值的，謝謝！

提問：

這個問題是問劉積仁教授的，我是上海一家芯片外包公司，在北京公司的總經(jīng)理，我想問一個問題，剛才您也提到您在印度的案例，實際我們公司也在這個行業(yè)跟他們競爭，都是我們沒有根做能力外包的這種方式，所以想請問一下劉教授會不會進入IC的外包業(yè)，然后我舉個例子我們的客戶是漢王。

原來軟件的話，因為是賣版權(quán)基金是數(shù)不過來，賣出去的費用是很難計算，很多人也不付IP的費用，您會不會也用芯片的方式來進入體現(xiàn)您軟件的價值？

劉積仁：

我們事實上也有一部分的工作，你比如說像我們防火墻的工作里面，就我們自己IC芯片的設(shè)計，我們現(xiàn)在在做手機，東軟現(xiàn)在大概有1400多名在做手機的，這里面也有這樣的機會，所以我認(rèn)為如果把芯片做外包的話，目前芯片的設(shè)計，在全球也是一個很大的板塊，這是一個，如果你看到中國的市場，中國更需要是你拉動一個芯片的設(shè)計，也就是說當(dāng)有用的計算機講的漢王，因為有漢王就有芯片更多的銷量，中國因為現(xiàn)在創(chuàng)新的能力還相對有一定的弱，所以你的客戶最終要享受你的技術(shù)的時候，還是從財務(wù)上你要為他帶來價值，他們他買你的技術(shù)就相對容易了。

主持人：

謝謝。時間關(guān)系我們向我們柳傳志主席，向劉積仁教授、劉吉教授和楊國安表示衷心的感謝，另外我們今天一天的中歐國際工商學(xué)院的落成儀式，今天通過一天的活動，我們今天就在這兒結(jié)束了，感謝各位的光臨，希望各位今后更多的關(guān)注中歐，幫助中歐，我們一起把中歐做的更好，謝謝大家！

[責(zé)任編輯：dinghl]

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