雅芳“賄賂門”之外(2)

2010年06月08日 15:21
來源：環(huán)球企業(yè)家

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短暫的輝煌

對擁有101億美元銷售額的雅芳來說，盡管中國市場只占到全球銷售額的3%左右，但這里卻是未來最重要的戰(zhàn)略市場之一。在賄賂案爆出之前，這一點從總部對原大中華區(qū)總裁高壽康的任命就可以看出來。

畢業(yè)于臺灣淡江大學數(shù)學系的高壽康早在1986年就加入了雅芳。從行銷處處長開始起步，經過九年職業(yè)生涯升任雅芳臺灣總經理。在擔任臺灣總經理之前，很受總部器重的高據(jù)稱經過長達三年的內部“接班人”培養(yǎng)。爾后又經過了三年的培養(yǎng)，高順利再晉級成為大中華區(qū)(包括中國大陸、臺灣和香港)總裁及新加坡、韓國總裁，并常駐廣州。

對雅芳來說，當時中國市場的潛力在于，有關直銷的立法并沒有實施，而且消費者對化妝、美容類產品的需求越來越大。但在擴充業(yè)績前，必須找到一個真正理解本地市場的高管去執(zhí)行。高壽康無疑符合這個需求，一位接近高的人士稱，他行事風格非常靈活，能夠深入市場，以解決實際需求著稱，而這正是總部眼中所謂的“本土化”。而高壽康也在一些場合自稱，“我最擅長收拾爛攤子?！?

事實上，正是這種靈活的做事方式，為以后雅芳在中國境遇—無論順境還是麻煩—都埋下了種子。

在臺灣管理的時期，高調查市場后發(fā)現(xiàn)，單純的直銷可能對華人消費者還有些陌生，于是破天荒地在臺灣推行零售門店的模式。這對以直銷立業(yè)的雅芳來說不啻于一場巨大的變革，因此來自總部有不少反對聲音。但是三年下來零售門店卻貢獻了30億臺幣的銷售額，這讓所有反對者都啞口無言。

到了大陸，高壽康發(fā)現(xiàn)消費者特征和臺灣市場接近，盡管當時雅芳已經在大陸培養(yǎng)了不少直銷人員，但是效果都一般。因此高決意復制類似變革。他在一次會議上稱，有次他去廣州市最繁華的商業(yè)街閑逛時，發(fā)現(xiàn)有一家生意火爆的小檔口，經銷的全是雅芳的產品，店主每月能賺到好幾千塊。這就給了他很大啟示，認為零售在大陸應該也能成功。

在大陸推行零售門店，除了市場因素，實際還有另一層現(xiàn)實因素。1998年中國全面禁止傳銷，不少跨國直銷企業(yè)受此影響，業(yè)務一落千丈，如要不退出中國市場，唯一的辦法只有開設零售門店。雅芳的轉變也正好符合了這一政策的要求。在1998年，雅芳就開出400家門店，隨后的幾年，重點就一直在零售門店建設上，而此前發(fā)展的直銷員都并入零售門店下管理。

到2006年主管部門正式批準雅芳作為首家直銷試點企業(yè)之前，實際上雅芳已經是一個純粹的零售公司，而非直銷企業(yè)了，當時雅芳在華17億元人民幣左右的銷售額完全來自零售門店。就銷售額而言，已經遠超其他跨國同行，而這也成為高壽康在華職業(yè)生涯的最輝煌時刻。

不少人認為，正是因為在直銷試點開始前，雅芳一直以零售店鋪的業(yè)務模式示人，這讓主管部門感到放心——高壽康和一些輿論也都稱雅芳是遵紀守法的“乖孩子”——再加上以靈活著稱的高壽康深諳一些本土“潛規(guī)則”成成為第一家拿到牌照的公司順理成章。“在中國的很多經營活動都離不開政府的審批環(huán)節(jié)，因此出了問題不奇怪。”美國眾達律師事務所北京代表處合伙人陶景洲對《環(huán)球企業(yè)家》說。

但另一些業(yè)內人士卻認為，盡管當時雅芳已經是所有跨國直銷企業(yè)中最成功的代表，但是對中國的直銷立法上，總部卻犯了過度信任本地高管的錯誤，而這同樣是導致賄賂門發(fā)生的原因之一。

在關于中國直銷立法和發(fā)放牌照上，安利一直被認為是強勢的推動者，其總裁史迪夫·溫安格在很多公開場合多次支持中國開放市場的同時，也用一些國際影響力呼吁中國盡早發(fā)放牌照?！霸谶@種總部主動介入以及高調的政治公關下，任何本地的高管都不可能擅自去變通一些關系。”一位原安利的高管對《環(huán)球企業(yè)家》說。

而雅芳總部卻對發(fā)放牌照之事一直保持沉默，在2005年，世界直銷協(xié)會聯(lián)盟執(zhí)行委員會在北京召開例行年會的關鍵時間點，世界直銷業(yè)各大公司CEO紛紛到會，惟獨雅芳CEO鐘彬嫻缺席，“這等于默許中國區(qū)高管自己去解決一些問題?！边@位原安利高管說。

牌照雙刃劍

在拿到夢寐以求的直銷牌照后，雅芳開始在零售門店之外重拾直銷業(yè)務，開始了在華“兩條腿走路”的業(yè)務模式。按照正常的發(fā)展規(guī)律，有了雙重驅動力的雅芳應該走上一條快速增長道路，但實際情況是，雅芳卻開始落后于同行，增長效果并不起眼。在2007年，雅芳的銷售額只有26億人民幣，而安利則達到了138億，成為行業(yè)第一。

從表面上看，這是雅芳在嚴格遵守中國直銷有關法律的結果——在2006年發(fā)放牌照后，中國只允許在華進行單層次的直銷(指直銷產品只是經過一代直銷商的層次就可以到達消費者手中，營銷組織不可以無限代地延伸下去)，而不允許多層次的直銷(指直銷產品經過若干層次的直銷商的銷售行為而進入到消費者手中。需要營銷組織不斷擴大，才可以通過管理整個營銷組織的績效增長獲取更多的利潤)——亦有坊間傳聞，中國直銷法律只允許單層次直銷，和雅芳的“公關”莫不關系。

雅芳就是單層次直銷的忠實執(zhí)行者，而其他后來也陸續(xù)拿到牌照的跨國公司，雖然名義上也只能開展單層次直銷，但實際它們同時也在實踐多層次直銷模式——主管部門后來也對此采取了默許的態(tài)度。

單層次直銷的最大的問題是，由于直銷商只有一個層級，銷售產品后只有價格差產生的利潤，因此這個模式對整個團隊的激勵機制并不大，銷售額也無法有顯著提升。而且這和國際通行的直銷游戲規(guī)則也不相符。而雅芳的執(zhí)意堅持，自然沒有辦法讓銷售額得到快速提升。

“這是雅芳的戰(zhàn)略失誤。它在新興市場都是以多層次直銷為主的。在中國，雅芳基于主觀的判斷，理所當然的認為重改游戲規(guī)則會重新分割到市場資源，但這卻與現(xiàn)實不符?！敝袊芾砜茖W研究院市場營銷研究所特約研究員胡遠江對《環(huán)球企業(yè)家》說。

更為麻煩的是，由于突然擁有了直銷業(yè)務——在拿到牌照后不到一年的時間，雅芳報備的直銷員數(shù)量就從最初7名，發(fā)展到20多萬名——雅芳還不得不在繼續(xù)維護零售門店的經營的同時，平衡好兩個業(yè)務之間的渠道沖突、價格沖突、客戶沖突。這些年來，雅芳一直在試圖在把二者有機融合，但成效甚微。諸多跡象表明這種內在沖突愈演愈烈，直接導致了業(yè)績的下滑和成本的增長。

最為明顯的例子是，在雅芳拿到直銷牌照后的第三天，就有數(shù)十名雅芳零售門店經銷商聚集在廣州天河時代廣場舉行集體抗議，稱雅芳開展直銷業(yè)務損害了他們的利益，會使門店直接倒閉。

而雅芳采取的融合辦法也并不理想。為了發(fā)展直銷業(yè)務，雅芳希望讓零售門店來招募直銷員，這些直銷員表面歸零售門店管理，但實際主管卻是雅芳公司自己的一些管理人員。這造成的怪異局面是，一方面雅芳不斷給門店施壓希望招到更多的直銷員，但實際招募到的直銷員卻和門店沒有任何關系。因此門店經銷商的意見非常大。

爾后為了安撫這些門店經銷商，雅芳又允許在店內給顧客開展美容業(yè)務，以吸引客流量，但實際推廣起來效果也不佳?！拔覀冊啻蜗蜓欧挤从辰洜I的問題，但一直都沒有解決，現(xiàn)在都已經麻木了?！蔽挥诒本├砉ご髮W附近的一家門店經銷商對《環(huán)球企業(yè)家》說。

據(jù)稱原大中華區(qū)總裁高壽康也多次和零售門店經銷商見面溝通安撫，但“基本都是走走過場，沒有拿出什么樣的有力方案”。而雅芳內部也為兩種模式到底如何融合有過多次討論和爭執(zhí)，最終任何一方都說服不了對方。這樣下來的惡果是，在其他同行拿到牌照高歌猛進的同時，雅芳從2007年開始，銷售額一路下跌。在2008年為21億，2009年為25億，都不如2007年的表現(xiàn)。到今年第一季度更是出現(xiàn)了虧損。