2010年08月05日 15:30
來源：環(huán)球財(cái)經(jīng) 作者：劉冬

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“官商”銀聯(lián)

長(zhǎng)久以來，外界對(duì)銀聯(lián)的質(zhì)疑聲浪從未止息。諸多表征可以彰顯其與眾不同：身為銀行的服務(wù)機(jī)構(gòu)，但監(jiān)管權(quán)落在央行而非銀監(jiān)會(huì)之手；銀聯(lián)歷任領(lǐng)導(dǎo)均有央行背景——現(xiàn)任總裁許羅德原是央行支付結(jié)算司司長(zhǎng)，常務(wù)副總裁蔡劍波原是央行國際司副司長(zhǎng)，7月底，原央行副行長(zhǎng)蘇寧空降銀聯(lián)，接替現(xiàn)任銀聯(lián)董事長(zhǎng)劉廷煥，而劉廷煥在進(jìn)入銀聯(lián)之前，也曾是央行副行長(zhǎng)。

更多時(shí)候，銀聯(lián)的“官商”地位表現(xiàn)為對(duì)商業(yè)銀行的一紙行政命令。某城商行負(fù)責(zé)零售銀行的高管說，去年該行開始做信用卡業(yè)務(wù)，在向銀聯(lián)和當(dāng)?shù)劂y監(jiān)局報(bào)備時(shí)，就明確得知只能做銀聯(lián)的單幣種卡。“從去年下半年開始，Visa在中國的雙幣卡新卡種就批不下來了，萬事達(dá)則是偶爾批一張。”而這也是此次令Visa決定“動(dòng)粗”的導(dǎo)火索之一。

但無論身份如何，銀聯(lián)的收入?yún)s著實(shí)令人眼紅。雖然盈利數(shù)字沒有對(duì)外公開過，但國內(nèi)跨行轉(zhuǎn)接的規(guī)模收益，使得銀聯(lián)近幾年內(nèi)保持很高的年復(fù)合增長(zhǎng)率，2009年其營業(yè)收入達(dá)到30個(gè)億。“銀聯(lián)不缺錢，”知情人士對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》稱，“銀聯(lián)在盈利方面并無壓力，監(jiān)管層希望銀聯(lián)能夠加大投入，迅速做強(qiáng)品牌。

去年一年，銀聯(lián)在國內(nèi)營銷投入近5個(gè)億，全部用于廣告宣傳和發(fā)卡營銷支持。截至去年底，我國銀行卡發(fā)卡總量約為20億張。其中銀聯(lián)的借記卡為18億張，信用卡發(fā)卡量約為2億張，而信用卡中Visa和萬事達(dá)的雙幣卡占了將近1億。在海外，盡管銀聯(lián)無論從營銷投入，還是營銷水平上看都無法與Visa比肩而立，但在過去幾年中卻始終在不顧一切地追趕。

首先是海外網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)張。在美國，銀聯(lián)首先是研究了中國消費(fèi)者最喜歡在哪些商場(chǎng)購買什么品牌，然后就去另一個(gè)商場(chǎng)的同樣品牌專柜跟對(duì)方談改裝POS機(jī)，受理銀聯(lián)卡，甚至推薦他們雇傭華裔售貨員以增加銷售額。其中最典型的例子是奢侈品牌Coach，通過長(zhǎng)期觀察，銀聯(lián)注意到美國紐約郊區(qū)和夏威夷的兩家Coach店是中國人最多的，華裔銷售員也超乎尋常的多，于是他們找到Coach的總部，要求他們受理銀聯(lián)卡。但Coach作為連鎖店，全美統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，不可能給全國所有的店都改裝POS——在美國，絕大多數(shù)的刷卡終端都是無密交易，安裝一個(gè)密碼鍵盤的成本達(dá)到200美金，商家不可能給全國800家店都裝上密碼鍵盤。于是他Coach最終在銀聯(lián)的游說下做了折中方案，同意受理銀聯(lián)無須輸入密碼的信用卡。

其次是品牌推廣，目前銀聯(lián)一方面是借助收單銀行和第三方機(jī)構(gòu)的資源去發(fā)展商戶，另一方面銀聯(lián)自己也在海外派遣營銷人員進(jìn)行品牌推廣。以泰國代表處為例，目前僅兩名員工，其中一名泰國本地人，其日常工作是馬不停蹄地準(zhǔn)備一場(chǎng)接一場(chǎng)的品牌推廣活動(dòng)，利用一切手段向市場(chǎng)推廣銀聯(lián)的品牌。

當(dāng)然，最具說服力的品牌推廣無疑還是中國游客帶來的交易額。隨著銀聯(lián)在美國的擴(kuò)張，一些商戶也在近兩年中開始主動(dòng)找上門來，不同于信用卡，持銀聯(lián)的借記卡是沒有消費(fèi)上限的。而在那些奢侈品、藝術(shù)品店，單筆交易用信用卡消費(fèi)達(dá)到上限就要跟發(fā)卡銀行做電話授權(quán)，顧客嫌麻煩，這時(shí)候借記卡便彌補(bǔ)了這個(gè)缺陷。芝加哥當(dāng)?shù)匾粋€(gè)名為“孔雀”的奢侈品代理商就主動(dòng)打電話給銀聯(lián)，要求安裝密碼鍵盤，安裝后的第一天，便給這家門店帶來了7萬2千美金的銷售額。“孔雀”便立刻把旗下所有的門店都安裝了密碼鍵盤，還把銀聯(lián)介紹給他們后臺(tái)的收單機(jī)構(gòu)。出于同樣的原因，紐約的佳士得拍賣行也都改裝了POS以迎合出手闊綽的中國競(jìng)拍者。

事實(shí)上，銀聯(lián)和JCB的海外拓展路徑更為類似——都以服務(wù)本土持卡人海外支付需求為主。因此境外主要是吸收收單會(huì)員、擴(kuò)大受理范圍。1961年成立的JCB一開始還是獨(dú)立的發(fā)卡機(jī)構(gòu)，1970年代中期Visa和萬事達(dá)進(jìn)入日本的時(shí)候，JCB的市場(chǎng)份額也嚴(yán)重下滑，后來在1980年代轉(zhuǎn)為重點(diǎn)發(fā)展會(huì)員銀行的模式，在海外鋪設(shè)網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)時(shí)，日本的出境人數(shù)是亞洲第一，JCB對(duì)持卡人服務(wù)則十分細(xì)致，非常重視挖掘持卡人的需求，并為之提供多種增值服務(wù)和附加服務(wù)，從而最終贏得了消費(fèi)者、銀行和商戶的認(rèn)可。目前，在香港和臺(tái)灣的很多銀行在發(fā)卡時(shí)都首選JCB。

困惑

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有爭(zhēng)議性的地位、如此瘋狂的海外增長(zhǎng)，以及中國境內(nèi)市場(chǎng)的無望，都讓Visa不得不對(duì)銀聯(lián)采取了正面沖擊手段。不過顯然，銀聯(lián)并不打算妥協(xié)。

實(shí)際上，早在2006年，銀聯(lián)就曾上書呼吁叫停雙幣卡，但遭到了發(fā)卡商業(yè)銀行的一致反對(duì)。目前，由于雙幣卡發(fā)得較早，持卡人中高端客戶較多，銀聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)信用卡的持卡人則以學(xué)生和低端白領(lǐng)為主。對(duì)此，銀聯(lián)的態(tài)度是冀望雙幣卡“自然消亡”——用三年時(shí)間，把高端持卡人從Visa和萬事達(dá)手里“搶”回來，其具體策略是利用每張信用卡到期換卡的機(jī)會(huì)，通過一些優(yōu)惠手段讓持卡人換成銀聯(lián)的信用卡。

然而，能否在Visa、萬事達(dá)進(jìn)入人民幣轉(zhuǎn)賬清算市場(chǎng)之前把內(nèi)功做足，將直接決定銀聯(lián)能否抵御對(duì)方真刀真槍的拼殺?！般y聯(lián)需要把商業(yè)化的路走對(duì)：到底是不是任用了最好的人，到底品牌應(yīng)該怎么制定、去推廣?！泵绹\(yùn)通的一位前高管表示，這將是銀聯(lián)在未來所遇到的最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。

盡管過去始終保持了高速擴(kuò)張，但銀聯(lián)的境外業(yè)務(wù)形成了“重ATM、輕POS”的局面，銀聯(lián)首席研究員林采宜對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》表示，開通ATM取款業(yè)務(wù)只須和銀行達(dá)成協(xié)議即可，而在刷卡消費(fèi)方面，境外POS營運(yùn)機(jī)構(gòu)種類繁多且比較分散，比如國外刷卡絕大多數(shù)無須輸入密碼，銀聯(lián)在拓展商戶時(shí)還需進(jìn)行終端改造和收銀員培訓(xùn)，因此商戶數(shù)量拓展得并不快。

此外，銀聯(lián)未來是繼續(xù)保持現(xiàn)有的身份，還是走向市場(chǎng)化則是另一個(gè)難解的命題。作為股東方商業(yè)銀行，希望銀聯(lián)扮演一個(gè)公益服務(wù)提供者的角色，而不是與銀行爭(zhēng)奪利益。2003年，銀聯(lián)開始擴(kuò)展產(chǎn)業(yè)鏈。上游設(shè)立信用卡發(fā)卡機(jī)構(gòu)銀聯(lián)數(shù)據(jù)；下游成立了銀聯(lián)商務(wù)開始參與收單銀行的業(yè)務(wù)，目前銀聯(lián)商務(wù)布放的POS機(jī)占到60%，讓商戶資源聚攏到銀聯(lián)手下，也因擠占了商業(yè)銀行的收單利潤(rùn)飽受非議。但時(shí)至今日，監(jiān)管層以及銀聯(lián)高層對(duì)未來走向也并未形成共識(shí)。至少目前來看，銀聯(lián)并無上市計(jì)劃，銀聯(lián)管理層也沒有推動(dòng)意愿，而是更希望其保留在央行體系內(nèi)。

不過，就政府高層的態(tài)度看，銀聯(lián)的國際化征程則不容后退，在今年年初，國家主席胡錦濤視察銀聯(lián)時(shí)，曾專門提出，要“努力把銀聯(lián)打造成國際主要銀行卡品牌”。

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