2010年10月28日 11:45
來源：鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)

0人參與0條評(píng)論

宗慶后（資料圖）

在2003年福布斯中國富豪榜上，宗慶后僅以約14億元財(cái)富位居58名，當(dāng)年其創(chuàng)辦的娃哈哈集團(tuán)的銷售額才首次突破100億元，但在那之后，他公司的收入和他個(gè)人的財(cái)富名次便逐年穩(wěn)步上升，如今僅僅過了7年，他便以534億元的財(cái)富爬到中國首富的位置，他的公司在2009年的收入和利潤分別達(dá)到432億元和87億元。

宗慶后是一位典型的中國企業(yè)家，不但對(duì)中國的現(xiàn)狀有著深入的了解，而且懂得如何組織和管理一支遍布廣大農(nóng)村的營銷大軍，這種能力與他的事業(yè)相得益彰——中國是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國，中小城市、城鎮(zhèn)和農(nóng)村人口占了大多數(shù)，而娃哈哈的產(chǎn)品正是這些人提高生活質(zhì)量時(shí)所不可或缺的(2009年平均每個(gè)中國人消費(fèi)了16瓶娃哈哈的飲料)。正是認(rèn)清了這點(diǎn)，宗慶后才敢于在其他公司都看不上邊遠(yuǎn)農(nóng)村時(shí)，卻大膽投入巨資建立生產(chǎn)基地，如今公司在全國擁有近60個(gè)生產(chǎn)基地，其中一半位于農(nóng)村地區(qū)，這種生產(chǎn)能力與超常的營銷能力一起，創(chuàng)造娃哈哈飲料業(yè)的傳奇。

宗慶后的成功在很大程度上是中國作為世界上最大的內(nèi)需市場之一的寫照，但他所面臨的調(diào)整也同樣明顯——如何在公司利潤率和增長速度達(dá)到極限的情況下繼續(xù)保持高速增長，就像中國制造作為一個(gè)整體所面臨的那樣，開發(fā)基本型需求之外的創(chuàng)新產(chǎn)品和能夠提高效率的服務(wù)，便成為新的動(dòng)力。而宗慶后似乎也認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，他已經(jīng)表示將在零售(提高效率)和高科技(創(chuàng)新產(chǎn)品)方面尋找公司新的動(dòng)力。

焦點(diǎn)：

宗慶后42歲之前的大部分時(shí)間都是在浙江邊遠(yuǎn)農(nóng)村的一個(gè)農(nóng)場里度過的，回到城市的最初很多年也都在推銷各種小產(chǎn)品，從冰棒到電表，足跡遍布全國。

1998年，宗慶后推出“中國人自己的可樂”——非?？蓸?，叫板可口可樂和百事可樂；

2009年9月，娃哈哈最終與達(dá)能達(dá)成了和解，由娃哈哈出資購買與達(dá)能在合資公司中51%的股權(quán)，兩家公司的合資關(guān)系也就此解除，宗慶后最終得償所愿。

身為全國人大代表的宗慶后每年都利用“兩會(huì)”的機(jī)會(huì)呼吁加強(qiáng)收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以從根本上激發(fā)內(nèi)需，包括將個(gè)稅起征點(diǎn)提高到5000元，企業(yè)減稅計(jì)劃，增加農(nóng)民收入等。

毛澤東和毛澤東選集是對(duì)宗慶后影響最大的人和書籍，從毛對(duì)廣大農(nóng)村和農(nóng)民的卓越領(lǐng)導(dǎo)中，他找到了娃哈哈得以成功的密碼——牢牢抓住基層和農(nóng)村市場。

打印轉(zhuǎn)發(fā)