2010年11月04日 16:55
來源：當代經(jīng)理人 作者：林瑞明

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家樂福的起起落落再次說明，在商業(yè)史上，只有階段性的成功，而沒有永遠的成功

文/林瑞明

曾經(jīng)把持中國零售業(yè)外資頭把交椅10多年的法國零售巨頭家樂福，自2009年開始，在店面數(shù)量和營業(yè)額上分別被主要競爭對手沃爾瑪和大潤發(fā)超過。2010年以來，一系列的門店關(guān)停、供應商起訴、店長離職等事件更顯示出家樂福在中國正遭遇著前所未有的危機。成就了往日輝煌的本土化實踐正是今天家樂福深陷危機的根源所在。

家樂福中國市場陷入危機

自2009年開始，家樂福在中國開始面臨店面數(shù)量和營業(yè)額雙輸?shù)木置妗?009年家樂福開店22家，主要競爭對手沃爾瑪開店數(shù)在50家以上，門店總數(shù)第一次超越家樂福。從營業(yè)規(guī)模上看，臺資競爭對手大潤發(fā)以404億元人民幣的總銷售額超越家樂福排名外資零售第一；而在更能反映零售行業(yè)競爭力的單店盈利能力上，大潤發(fā)更是以每店3.34億元的成績領(lǐng)先家樂福將近1億元。

進入2010年，家樂福的窘境并無多大改善，反而問題多發(fā)，有加速下滑的趨勢。門店關(guān)停：3月，大連家樂福新華綠洲店正式關(guān)店；7月，經(jīng)營僅三年的西安小寨店因業(yè)績不佳被停業(yè)，家樂福也不得不暫時退出西安市場。供應商起訴：6月，青島一家供應商將家樂福以 “橫征暴斂”進場費和拖欠貨款為由告上法庭。店長離職風波：6、7月間，大量高管和核心人才的辭職構(gòu)成了“家樂福離職門”

家樂福盈利模式現(xiàn)危機

首先，家樂福的分權(quán)管理體制幫助其在進入中國市場初期就實現(xiàn)了較高的本土化，快速在中國站穩(wěn)了腳跟。不同于沃爾瑪?shù)拿朗街醒爰瘷?quán)管理體制，家樂福在進入中國市場初期，就全面將權(quán)力下放到各門店，店長因此擁有了采購、促銷、人力資源等諸多獨立權(quán)力，可以快速而靈活地應對當?shù)厥袌鲎兓?。這種策略在90年代中國零售業(yè)非常不成熟、外資又剛剛進入的時候非常必要，因為要盡快打開中國市場必然依賴對市場的敏感度和店面運營的靈活性。家樂福的單店分權(quán)管理使得店長可以因時制宜，在第一時間進行單店大力促銷，靈活地務實的管理方式幫助家樂福實現(xiàn)了較高的本土化。

分權(quán)模式雖然靈活高效，但也增加了家樂福的道德風險，削弱了其內(nèi)部管理和國際品牌形象，還在門店數(shù)量大幅增長的情況下限制了規(guī)模經(jīng)濟的發(fā)揮。在分權(quán)模式下，基層管理人員的能力及忠誠度在實質(zhì)上決定了公司承擔的風險強度。2006年多名管理層因受賄被捕，突出反映了家樂福采購中的商業(yè)賄賂弊端。另一方面，隨著各連鎖企業(yè)門店數(shù)量的逐漸增多，集權(quán)化幾乎是目前所有大型連鎖超市都在推進的一項改革。

隨著家樂福的門店逐漸增多到百家以上的規(guī)模，適當增加總部的集權(quán)，將采購、促銷、費用談判權(quán)等集中管理，可以在產(chǎn)品質(zhì)量控制、成本節(jié)約以及統(tǒng)一營銷等方面獲得明顯的優(yōu)勢。為此，家樂福下決心“杯酒釋兵權(quán)”，成立CCU城市采購中心，將以往各門店店長所擁有的采購權(quán)集中到位于各個城市的CCU采購中心。但是“削藩”遭遇到地方門店強大的抵制，導致“店長集體出走”。而沒走的店長也不再有以前的沖勁。家樂福的拓展因此而受到嚴重影響，發(fā)展步伐放慢。

其次，借鑒中國家電等連鎖業(yè)依靠收取通道費成長的盈利模式，家樂福也“本土化”地對供應商收取名目繁多的進店費、堆頭費、促銷費、節(jié)日費等。沃爾瑪、大潤發(fā)與家樂福，在中國市場代表了零售業(yè)態(tài)的三種不同的盈利模式。

沃爾瑪非常注重通過采用最新IT技術(shù)、建立科學高效的供應鏈管理來降低物流成本和采購成本，通過商品進銷差價獲取利潤。大潤發(fā)直接采取草根式的“包養(yǎng)”策略，將大米、豬肉、水果等品類從供應端廠商那里包下來，以獲得最穩(wěn)定的供貨及最低價格。

家樂福的賺錢法寶則是向上游供應商收取高額進場費，擠占供應商的利潤。據(jù)悉，家樂福總利潤來源中至少有60%來自供應商。沃爾瑪和大潤發(fā)的方法實際都是通過優(yōu)化供應鏈來提升供應效率、降低供應成本，而兩者要想最大程度的發(fā)揮作用，都有賴于規(guī)模經(jīng)濟的實現(xiàn)。但在零售行業(yè)發(fā)展尚不成熟、規(guī)模經(jīng)濟不顯著的市場環(huán)境中，家樂福盤剝供應商的方式更有助于實現(xiàn)面向消費者的低價策略和零售企業(yè)自身的高盈利。

家樂福依靠通道費獲取利潤的模式在中國零售業(yè)態(tài)的行業(yè)發(fā)展趨勢面前顯得不再合時宜。中國連鎖、大賣場等零售業(yè)態(tài)經(jīng)過20多年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)生了諸多變化，最為顯著的就是從單純討好消費者、永遠低價、盤剝供應商，開始向供應鏈和諧共生轉(zhuǎn)變。而家樂福卻還在固守著依靠通道費贏利的模式壓榨供應商，并且其賒款周期也是零售同行中最長的。沃爾瑪?shù)呢浛罱Y(jié)算時間平均為28天，大潤發(fā)也控制在30天之內(nèi)，家樂福卻高達50～60天。在市場大環(huán)境發(fā)生變化的情況下，積怨日久的供應商必然忍無可忍。青島的供應商訴訟事件不過暴露了冰山一角。

最后，中國近兩年通過宏觀政策調(diào)整而對內(nèi)需市場的啟動，凸現(xiàn)出家樂福在擴張模式上靈活度的欠缺。目前，大中型零售業(yè)在中國三級城市的市場布局接近空白，這將在很大程度上決定未來大賣場的競爭格局。但家樂福在三線市場布局方面卻落在了競爭對手后面。沃爾瑪自2007年就開始在二三線城市大量發(fā)掘拓店潛力，終于在經(jīng)過2009年的全面擴張后，在華門店數(shù)超過家樂福。樂購、好又多、聯(lián)華等品牌也瞄準了國內(nèi)三四級市場，通過大量發(fā)掘結(jié)合地產(chǎn)和其他形式的靈活開店模式，大大提升了開店速度和成功率。

家樂福則沉浸于過去的成功，在門店布局上過于囿于一二線中心城市。此外，家樂福由于自身發(fā)展歷史上曾經(jīng)遭遇并購后的整合瓶頸 ，對并購有了成見與恐懼，從而很少使用大宗并購方式拓店，基本都獨資開店，也限制了擴張速度。

家樂福中國危機應對舉措

第一，通過創(chuàng)立CCU城市采購中心，終結(jié)店長集權(quán)制。但在“削藩”收權(quán)的過程中，如何平衡分權(quán)與集權(quán)，通過建立完備的店長晉升制度和培育機制，有效提升門店店長的積極性，仍是家樂福當前需要迫切解決的問題。

其次，努力與供應商建立平等互利的良好關(guān)系。為此，家樂福于去年9月推出了“扶持中小企業(yè)融資計劃”，凡與其合作的國內(nèi)中小供應商，只需提供家樂福的供貨發(fā)票，就可以到德意志銀行申請貸款。但對此舉措，不少供應商表示“先看看再說”，因為他們最關(guān)心的還是家樂福能否直接大幅減免各種進場費。畢竟，家樂福仍然是國內(nèi)供應商公認的“最昂貴的賣場”

最后，針對擴張模式不靈活的問題，家樂福開始改變其在中國只開店不收購的策略。2010年7月，家樂福與河北保龍倉成立了合資企業(yè)，以期迅速融入到河北當?shù)氐牧闶蹣I(yè)態(tài)。但收購經(jīng)驗欠缺的家樂福如何解決人員、供應商資源的整合難題還都是個未知數(shù)。

家樂福的改革能否成功，我們還需拭目以待；但其經(jīng)驗教訓卻極具啟示意義。家樂福的起起落落再次說明，在商業(yè)史上，只有階段性的成功，而沒有永遠的成功。(作者系中國三星經(jīng)濟研究院戰(zhàn)略組研究員)

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