房地產(chǎn)為什么有這么大的魅力？讓我們先看看其明顯的投資特性：首先，地產(chǎn)行業(yè)年增長率較高；其次，總量足夠大，地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)對GDP的貢獻(xiàn)有目共睹。第三，產(chǎn)業(yè)集中度高，萬科今年創(chuàng)銷售奇跡，銷售額突破1000億，蟬聯(lián)全球“老大”。第四，其投資回報(bào)率高；最后一點(diǎn)，投資周期，相當(dāng)于傳統(tǒng)的紡織業(yè)來說經(jīng)常面臨的是庫存積壓、滯銷等問題，這直接導(dǎo)致企業(yè)資金鏈的流動性不足，還有就是產(chǎn)品從生產(chǎn)到物流到經(jīng)銷商甚至到最終的銷售，其本身就有一個較長的時間過程，而房地產(chǎn)卻并不存在這些問題，相對來說，其資金的流動周期更短。因此，李寧品牌也難以抵擋這等誘惑。

《從優(yōu)秀到卓越》這本書里提到刺猬理論，“刺猬理借指總是聚焦于自己最擅長的事的人或企業(yè)，他們具有一個簡單而清晰的理念。刺猬理念的核心在于清晰以下三個問題：1、你能夠在什么方面能成世界上最優(yōu)秀的，同樣重要的是你不能在什么方面能成世界上最優(yōu)秀的。2、是什么驅(qū)動你的經(jīng)濟(jì)引擎。3、你對什么充滿熱情。卓越企業(yè)都是刺猬型，對于一個在產(chǎn)業(yè)選擇上都搖擺不定的企業(yè)來說，曾經(jīng)夢想打造“民族體育品牌”似乎已經(jīng)是遙不可及的事了

迷惑二：營銷之惑所帶來的業(yè)績下滑

李寧為什么想進(jìn)入“體育地產(chǎn)”，除了地產(chǎn)投資的營利性之外，其背后還有更為深層次的營銷變革，并由此變革到導(dǎo)致的業(yè)績下滑。隨著體育用品市場的競爭越來越激烈，傳統(tǒng)的依靠新店增厚業(yè)績的路徑已經(jīng)越走越窄，每開一家門店就意味著一筆不菲的投入，同時，隨著近幾年商業(yè)地段租金、人員成本等上漲，營運(yùn)費(fèi)用明顯增加，單店盈利率不足。李寧管理層看到了這種經(jīng)營困局，因此試圖改變奉行多年靠店面拓展的增長套路，整合一部分業(yè)績不好的門店，重構(gòu)分銷體系，通過提高單店銷售收入來促進(jìn)業(yè)績增長。據(jù)業(yè)內(nèi)人士數(shù)據(jù)，此次李寧關(guān)店的數(shù)量可能達(dá)到500~600家，雖然在服裝產(chǎn)品和鞋產(chǎn)品平均零售價格上漲超過8%的情況下，因訂貨數(shù)量則分別下降超過7%和8%，其2011財(cái)政年度第二季度訂單總值按年同期下跌6%，下滑原因就是其改革分銷體系的結(jié)果，隨著分銷體系改革的進(jìn)一步深化，預(yù)計(jì)其2011財(cái)年的銷售額和收益都將面臨下行的風(fēng)險(xiǎn)。

此外，從站在競爭的角度來看待李寧的營銷現(xiàn)狀前景也并不樂觀。李寧在和晉江品牌比較不具備產(chǎn)業(yè)集群的競爭優(yōu)勢，集群帶來的是成本的降低以及資源的優(yōu)化。和阿迪、耐克等國際品牌來比較的話，其品牌影響力不足。可謂，前有虎狙擊，后有狼追趕。在渠道布局上也處于尷尬的地位，高端消費(fèi)群主要集中在一二線城市，而這些城市的高端市場很多被國際品牌所搶占，阿迪、耐克等彪馬、銳步等均在一線繁華商業(yè)地段跑馬圈地，同樣的鞋子李寧的要比國際品牌低10%—15%左右，因此在一二線市場明顯競爭力不足。而在三、四線市場，又多被晉江品牌占據(jù)，三四線市場高端消費(fèi)力不足，而對于平均每雙鞋只有200上下的晉江品牌卻恰到好處。未來李寧的路到底在哪里？

反觀海爾也曾經(jīng)面臨過李寧現(xiàn)在的市場困境，與國際家電比較品牌力不足，與國內(nèi)其他家電企業(yè)比，價格競爭力明顯處于弱勢。而海爾選擇的是走出去戰(zhàn)略，這點(diǎn)不失為李寧所借鑒。只有走出去你才能站穩(wěn)國內(nèi)市場，與國際品牌同臺競技，國際視野的本身就是一種品牌提升，也只有這樣你才能真正成為國際體育品牌。國人骨子里的“崇洋媚外”決定了國際品牌入主中國與生俱來的優(yōu)勢地位。

迷惑三：品牌定位之惑，品牌戰(zhàn)略方向不清晰

對于李寧今年八月份發(fā)起的一場“make the change”運(yùn)動，可謂歷歷在目。對于尷尬地位的李寧來說確實(shí)有必要來一場“change”運(yùn)以擺脫國際巨頭的施壓與國內(nèi)品牌的追趕。這場品牌傳播運(yùn)動推出近半年，這次的股價暴跌事件視乎暫時可以給這場品牌風(fēng)暴定性，掙來了“談?wù)搩r值”，卻輸了銷售業(yè)績。 the ch

暫拋開此次“make the change”李寧品牌重塑的實(shí)操層面，作為李寧高管、李奧貝納顧問團(tuán)隊(duì)，首先要解決的應(yīng)該是李寧的品牌戰(zhàn)略定位問題，李寧到底是什么？李寧又代表了什么？回答不了這個問題，任何的品牌重塑都將以失敗告終。李寧誕生于1990年，改革開放正如火如荼的進(jìn)行，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)正在被市場經(jīng)濟(jì)所取代，對經(jīng)濟(jì)的改革正在摸索中前進(jìn)，只要夠魄力、夠創(chuàng)新，一切常規(guī)的都可以打破，一切新鮮的東西都可以嘗試。李寧此時提出“一切皆有可能”正是一種時代的聲音。李寧代表的是一種民族精神，塑造的是民族體育品牌。作為品牌傳播以及品牌重塑，都必須要時刻記住品牌之魂。

而此次的“make the change”雖然是基于品牌老化、規(guī)避了阿迪的“Nothing is impossible”訴求、以及迎合了時代正處于大“change”的聲音，但似乎忘記了李寧的品牌之魂，李寧代表的是民族精神，民族第一體育用品品牌。在具體廣告上，則選用了以90后為代表的林丹代言，迎合了90后，可90后會為此買單嗎？據(jù)筆者了解，李寧的核心消費(fèi)群并不是他們。 the ch

“90后李寧”是此次廣告?zhèn)鞑セ顒拥闹黝}，90后意味著什么呢？新聞媒體用“自我、張揚(yáng)、叛逆、腦殘”等諸多負(fù)面詞匯構(gòu)筑了“90后李這一群體形象。任何品牌倡導(dǎo)的應(yīng)該是積極的價值取向，也許在整個品牌重塑團(tuán)隊(duì)中并不這樣界定90后，但消費(fèi)者可不這么認(rèn)為。在廣告?zhèn)鞑セ顒又?，切忌試圖改變消費(fèi)者現(xiàn)有的認(rèn)知與想法，歷史上諸多此類失敗的傳播活動已是血一樣的教訓(xùn)，作為代理此次傳播活動的李奧貝納廣告公司真不該犯此類錯誤。

也許90后是高端體育品牌的核心消費(fèi)群，但似乎90后對國際品牌的好感度明顯高于李寧。而作為隨著李寧一同成長的70/80這一批人，似乎對李寧更有好感。看來“90后李寧”即沒迎合90后，更嚴(yán)重的傷害了70/80年代的人。Change的口號是對的，但往“90后李寧”這一具體的傳播主題上走確實(shí)有點(diǎn)走偏。

最后“誰制造了李寧股價跳水‘血案’？”，答案不言自明。股價跳水只是表象，股價有跌就會有漲，關(guān)鍵是李寧決策層要看到企業(yè)面臨的實(shí)際問題，并著手解決，這樣股指上漲只是時間問題。如果照此下去，李寧的路只會越來越艱難。

蔡勇，新銳營銷管理咨詢師、新銳品牌傳播顧問，多家經(jīng)濟(jì)、營銷管品牌傳管理類專業(yè)性網(wǎng)站專欄作者及報(bào)刊雜志媒體特約撰稿人。專注于品牌戰(zhàn)略研究、營銷戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌傳播體系構(gòu)建、整合營銷傳播等領(lǐng)域，期待與各位朋友交流合作、共同成長。聯(lián)系郵箱：caiyong@misste.com