2011年11月18日 13:08
來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)

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鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 第七屆“最佳商業(yè)模式中國峰會”于2011年11月18日在北京舉辦，峰會由商界傳媒主辦、鳳凰網(wǎng)財經(jīng)頻道進行全程圖文報道。

以下為巔峰對話實錄全文：

滕斌圣：我們這個論壇要討論的主題就是對于百億級的巨型企業(yè)，到底怎么樣進行商業(yè)模式的創(chuàng)新，也就是說創(chuàng)新本身可能并不難，但是要和你原來的主業(yè)形成協(xié)調(diào)，不傷害到你原來的主業(yè)，這反而是最難的，所以我們在做研究的時候發(fā)現(xiàn)，反而是小的企業(yè)或者是白手起家，一張白紙能夠畫最美麗的圖畫，大象要跳舞反而是最難的，所以當時IBM總裁退休以后寫了一本回憶錄，叫做《誰說大象不能跳舞》，但是真正能夠跳舞的大象是非常難的，而大象要跟著小動物跳舞結果往往不那么美妙，我舉一個例子，美國西南航空，這一家航空公司的市值已經(jīng)超過所有其他航空公司市值的總合，他的商業(yè)模式創(chuàng)新是很成功，但是當這些大企業(yè)要想模仿他的時候，無一例外全部失敗，而且他們都采用了一種什么方式呢，在本企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一家小公司去模仿西南航空和他競爭的方式最后都失敗了，今天我們很有幸有這么四位來自百億級企業(yè)，同時在商業(yè)模式創(chuàng)新方面做了很有益的探索，想請他們各自談一談，他們是怎么樣在創(chuàng)新和保持自己原有核心這個難點上有所突破的。我們就請四位各自進行闡述。

劉漢元：其實這個過程是蠻痛苦的，在通威集團里面來講，剛才我們談到的水產(chǎn)飼料那個板塊里面就面臨這樣一個問題。傳統(tǒng)的這種模式來講，我們基本上工廠通過經(jīng)銷商甚至有些地方有一級經(jīng)銷商，二級經(jīng)銷商，三級經(jīng)銷商，層層到達我們分散的農(nóng)村的養(yǎng)殖戶，因為那個時候大家養(yǎng)殖戶的規(guī)模都比較小，都很分散，都很零星。而現(xiàn)在隨著農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和農(nóng)村的規(guī)?；B(yǎng)殖的增加，他每一個單個的數(shù)量減少了，但是每一個單個的規(guī)模上升了。上升了以后，在這種單位使用的量，配送的這種效率中間的環(huán)節(jié)的這種優(yōu)化上面就提出了很多要求，很多時候基本上就要有廠家和生產(chǎn)者直接見面，直接拿掉任何環(huán)節(jié)，可是這個過程不是一天兩天就能變得過來，原來的體系繼續(xù)維持，甚至在很長時間他還是主流，新的模式成為增長點和未來的趨勢，這兩者之間在渠道上面怎么樣不沖突，兩種模式之間怎么樣在體系里面支撐，就成為我們在這個時期整個模式調(diào)整的過程當中非常重要的一個問題。

李斌：對蘇寧易購來講，蘇寧易購是蘇寧電器未來電子平臺上的綜合類網(wǎng)站，隨著蘇寧易購成立只有兩年的時間，但實際上蘇寧在99年二次創(chuàng)業(yè)的時候就曾經(jīng)遇到過是做實體還是做電子商務的問題，那么只是在起初的階段大家認為中國的電子商務市場還不成熟，所以我們一直等于把電子商務這個基因保留了十年，99年才正式介入這個市場，電子商務是兩部分，一部分是電子，一部分是商務，核心的本質(zhì)還是零售，正是由于蘇寧經(jīng)過二十多年的發(fā)展，我們具備了做零售業(yè)的本質(zhì)，并且我們夯實了做零售業(yè)的信息流，物流各方面的基礎，我們只要在前端，在電子在互聯(lián)網(wǎng)對線上消費者的需求和研究上面加強研究，我們想蘇寧在電子商務的市場一定能夠獲得成功，同時我們也看到，中國的電子商務市場發(fā)展的這種速度和潛力也是非常大的，那么未來我們認為中國的電子商務市場一定要虛實結合，偏虛或偏實都很難做到最后，那么只有虛實結合的模式，才是未來真正的電子商務可以持續(xù)長期穩(wěn)定發(fā)展的模式。

主持人：我看到的數(shù)字是蘇寧易購在今年前八個月已經(jīng)做到28億銷售額。

李斌：一到三季度做了40.1億。

主持人：你們有沒有看到我剛才在演講里左右互搏的問題。

李斌：這是媒體經(jīng)常問我們的問題，蘇寧在2011發(fā)布我們新十年戰(zhàn)略的時候，我們線上3000億，線下3500億這個戰(zhàn)略我們已經(jīng)想明白了，蘇寧作為零售企業(yè)來講我們必須滿足不同渠道的消費者的需求，這兩種渠道是不同的。由于目前中國電子商務市場的發(fā)展，包括B2C企業(yè)的發(fā)展，可能更多的企業(yè)偏向于電子，而對于商務的研究，我們認為還是比較偏弱的，所以大家看到的目前的中國電子商務市場，把價格的訴求放得太高，這樣后續(xù)帶來各方面的問題。價格的訴求永遠是電子商務最重要的一部分，但是他會降低，那么更多的會要有一種差異化的服務，差異化的需求，個性化的營銷，更多滿足消費者的整體的消費需求，所以我們認為沒有互搏的問題。

主持人：共同點遠遠超出競爭。我們最后會請兩位投資界的朋友做一下點評，先請紅豆的。

王竹倩：大家都知道紅豆是一個老的傳統(tǒng)企業(yè)，首先是以服裝起家的，他是非常傳統(tǒng)的一種商業(yè)模式，我們紅豆服裝從97年就達到了全國行業(yè)的第二名，服裝行業(yè)做強做大必須要突破，我們從95年開始發(fā)展了橡膠輪胎行業(yè)，生物醫(yī)藥，房地產(chǎn)行業(yè)，我們在這個過程中發(fā)現(xiàn)，你又想做多元化，又做想做專業(yè)化非常不容易，每個行當，比如生物醫(yī)藥我們專到只是做防癌抗癌的服務，非常專業(yè)，不是面面俱到，這是紅豆的發(fā)展模式，在多元化的程度上堅持專業(yè)化的探索。

主持人：我問一個問題我所接觸到的集團，他們的口號和你們幾乎是一樣的，都是集團多元化，具體業(yè)務專業(yè)化，如果是這樣，似乎并不是一個特別有創(chuàng)意的一種思路，不知道你們的特別點在哪里？

王竹倩：我剛才講了，比如說生物醫(yī)藥，生物醫(yī)藥其實水很深，有非常多的生物醫(yī)藥，有的人可能會做得鏈條很長，生物醫(yī)藥會做保健品，甚至連帶保健服裝產(chǎn)品這樣，我們就是只做防癌藥，我們建了全國最大的紅豆生物醫(yī)藥的基地，有一個原料的基地基礎，為我們提供保障。

主持人：這是在一個行業(yè)內(nèi)選取一個非常特定的目標，非常專業(yè)的，所謂的專業(yè)就是很精深的來做。

劉碩真：我是中國臺灣的一個企業(yè)，生活家本身在我們行業(yè)內(nèi)，我們相對算是比較大的，總體的商業(yè)來說我們算是小的企業(yè)。因為前面幾個前輩已經(jīng)說了很多了，為了能夠分享很重要的事，就是我們隨著整個經(jīng)濟環(huán)境不好的情況下，我們最近做了更多的，不是創(chuàng)造更多新的商業(yè)模式，是在夯實原本的一些基礎，所以我們一直有個觀點，怎么把員工從被動變成主動，這是生活家這一年來一直在怎么去模擬出一個分公司的事業(yè)部機制，因為生活家公司，我們大股東是馬來西亞三寧集團，我們只是156家的其中一家，他們是跨國性的集團，他們對于遇到了問題解決的方案經(jīng)驗更多，我們怎么樣讓我們的干部從他被動的接受我們的指令，甚至在合作的過程里面他們要求更多的資源，變成東家跟掌柜之間的關系，這是生活家我想未來這四年在整個轉型改造的過程中最主要的一環(huán)，怎么讓干部變成老板，這是我們想做的事。謝謝。

主持人：我們先請胡斌先生點評一下。

胡斌：我們是來自以色列一家投資集團，大家知道以色列他是以創(chuàng)新立國，因為他不滿足于現(xiàn)狀，不安于現(xiàn)狀，所以一直在追求卓越，我們在創(chuàng)新，實際上以色列創(chuàng)新模式和創(chuàng)新技術，其實他們出來以后很多被歐美大的跨國公司所買走，或者他們輸送到歐美一些國家去了，我們英飛尼迪就想把以色列這種創(chuàng)新的技術和新的商業(yè)模式我們想引到中國來，所以這也是我們從93年一直到現(xiàn)在我們所做的工作。實際上我們今天面對的大企業(yè)，滕院長也說了，都是百億級的企業(yè)，實際上我們做的在資本里面我們是用小的資本撬動大的杠桿。滕斌圣院長上午提了好多，他也講了七八講這種引擎，其中有一個我覺得特別欣賞，金融的服務，這個創(chuàng)新將來給我們企業(yè)家提供了新動力，還有一個就是電子商務這個平臺，他是可持續(xù)性的為一些新的模式，新的引擎提供動力，加上蘇寧的易購，實際上不是為了去做電子商務而電子商務，而是為了更好的把實體店，把它的這種價值更大的挖掘，所以我覺得這一點，將來這兩個方面的引擎，我覺得更多的為其他的這些企業(yè)更多的采用，大家知道現(xiàn)在很多電子商務的平臺裁員的，或者倒閉的，包括現(xiàn)在團購的這些網(wǎng)站，很多他們又找到一個很好的推動他企業(yè)，為這個社會去創(chuàng)造價值，或者是把需求方和創(chuàng)造方連在一起，這樣你才能去盈利。

另外一個，我覺得紅豆集團，我更想提一下，我覺得你們這個模式，你所提到的專業(yè)化和多元化其實很多大企業(yè)都提到這個問題，你有什么特點跟別人不一樣，其實大量的央企和你們是學GE的模式。我們中國的企業(yè)能不能這么做，我覺得這里面很關鍵的一條是，上午像劉董事長和何帆教授，執(zhí)行力很重要，找到一個很好的商業(yè)模式，但是如果你的執(zhí)行力不夠，那你也是白搭，另外誰來執(zhí)行，這需要人才，我覺得我們中國的企業(yè)應該踏踏實實的把自己的人才培養(yǎng)好，這個很關鍵，我先說這些。謝謝。

傅忠宏：我覺得今天臺上的這幾位嘉賓，確實代表了中國經(jīng)濟發(fā)展轉型模式創(chuàng)新的路徑，實際上大家剛才談到商業(yè)模式，商業(yè)模式實際上我覺得由于中國經(jīng)濟不斷在高速發(fā)展的過程中，所以像中國的很多企業(yè)，在一開始進入哪各行業(yè)的時候，實際上他的商業(yè)模式，也是在摸索過程中的，也是在不斷的創(chuàng)新變化的，所以我們看到這幾位，應該比較有代表性，第一個我覺得像蘇寧這個模式，他是借助了電子商務的，互聯(lián)網(wǎng)新技術的發(fā)展，自然的就嫁接了原來的傳統(tǒng)線下銷售，實際上蘇寧做了兩次轉型，最早的時候他創(chuàng)新了一個以前都是單店，或者沒有連鎖品牌的方式，蘇寧這國美創(chuàng)造了以連鎖的方式，顛覆了傳統(tǒng)的營銷模式，這一次電子商務我覺得應該是借助新的技術又一次做了提升，因為我作為投資人對電子商務也非常關注，京東、當當網(wǎng)、凡客我一直很急，電子商務這么好的手段，為什么蘇寧國美一直沒有動作，我想可能他們一個是找最好的時機，另外在人才儲備方面也要有一個過程。

他的轉型是非常自然的。京東除了電器以外，還要賣百貨，我想最后電子商務公司，純粹的電子商務公司可能都會有個趨同，電子商務跟傳統(tǒng)線下的商場都會有一個趨同，大家可能線上線下都會互動，然后大家最后拼的還是品牌，還是體驗，不存在什么電子商務公司一定只做電子商務，像京東有可能開店，這是我的判斷。

另外幾個企業(yè)，像劉總，我覺得他是一個微創(chuàng)新，因為地板這個行業(yè)確實是一個充分競爭的行業(yè)，所以他是把一些文化的元素嫁接到這個地板里面，開創(chuàng)一個新的市場，我覺得他這個微創(chuàng)新，也是我們中國很多企業(yè)可以去做的。像通威的劉總，他這個轉型還是借助GE的模式，GE在一個模式做到第一，然后再進入另外一個行業(yè)，不做到前三名，否則我就不做，劉總選擇GE的這種模式。

王竹倩：其實您剛才在講到紅豆的模式，他確實是，他在97年的時候，在服裝行業(yè)他就達到了第二名的規(guī)模，因為中國的服裝行業(yè)，其實大家都做得非常痛苦，你說在短時間能做到跟奢侈品，世界品牌去比有點自不量力，我們把自己的服裝做好定位，對不同的品牌，對不同的消費群做好定位，這是我們一直堅持做的，而且一直堅持做品牌這塊。其實講到這個最佳商業(yè)模式，其實有很多基礎的東西，比如品牌方面，比如技術創(chuàng)新方面，甚至最基層的一些管理方面，我們很多企業(yè)都引進了作業(yè)績效的管理，我們也在引進，我相信他的基礎是比較夯實的。而要做大這個企業(yè)，確實作為一個傳統(tǒng)企業(yè)他必須有新的突破，所以我們確實也在選擇一些新的行當，也是著力在比較小的定位方面，小的狹窄的面上能夠做到更大，甚至是最大，比如我剛才講的，我們植物性輪胎，很多輪胎都在做，而我們堅持只做植物性輪胎。

滕斌圣：我想問一個問題，像做服裝的雅戈爾，也是和你們的情況差不多，服裝做到相當?shù)牡匚灰院?，要尋找多元化或者新引擎，他們選擇的是房地產(chǎn)，另外一個是投資，這里面也碰到了很大的風險，甚至他的收入不是來自于服裝主業(yè)，而是投資，這個波動很大，這是二級市場投資人不一定看到的，而你們的做法跟他們不一樣，你怎么評價你們兩種風格？

王竹倩：我想這個跟企業(yè)的定位不一樣，像雅戈爾其實都是最早的服裝品牌，應該跟紅豆有可比性，雅戈爾他做的更多是投資方面的，紅豆可能還是覺得實業(yè)，做實業(yè)，還是做輪胎和生物醫(yī)藥都是實業(yè)。

滕斌圣：你們怎么選一個一個點，因為這些點沒有關聯(lián)性。

王竹倩：這個都是有一些偶然和必然的原因。

胡斌：我其實并不是評價紅豆未來會怎么樣，既然他們企業(yè)做到這個份上，包括通威的劉總他們有自己的經(jīng)營理念，有自己的一套模式，其實我作為投資人來講的話，我覺得有兩點在這里提醒一下，第一個就是在這個企業(yè)的發(fā)展過程中，第一一定要找到一個資本，或者是金融的后盾，這一點不要太快去做一個事。最近廈門市有一家企業(yè)已經(jīng)陷入了困境，市政府緊急援助，而且有朋友在下面說，能不能救下這個企業(yè)，這個企業(yè)很好，產(chǎn)品非常好，生產(chǎn)線也很好，需求也很好，但是就是因為現(xiàn)在資金出現(xiàn)問題，原因是他擴張?zhí)臁?/p>

第二點，我想專業(yè)化的問題，我們投資人來看，任何一個專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)，第一我覺得還是人，包括生活家的劉總也說到，他就堅持做一件事情，而且用最好的人，選最好的人做這個事，堅持不懈的去做這個事，這兩點在企業(yè)發(fā)展過程中，因為你們不是小的企業(yè)，很是大的企業(yè)，那么這兩點尤其重要，如果沒做好的話，你請一個職業(yè)經(jīng)理人沒請好，可能把你們家當給敗了，如果你在融資的過程中沒做好，可能就是因為一分錢的問題，讓你的品牌倒了，謝謝。

滕斌圣：這一點請劉漢元董事長談一談，我注意到他們通威集團，把自己家當基本上拿出來擴張，怎么解決資源的問題。

劉漢元：其實我一直是專業(yè)化的堅持者，我在水產(chǎn)這個行業(yè)里面是老革命，干了27年，通威股份一直在這個領域里面發(fā)展，過去二十多年不變，未來二三十年還不會變，所以一個企業(yè)在多元化和專業(yè)化上走多遠，怎么樣走，是在多元化里面的某一個金磚的某一個細分領域里面去占若干個點，還是在一個大的產(chǎn)業(yè)里面，你做龍頭的地位，形成行業(yè)里面的第一、第二、第三的這種位置，我是鑒定的認為，如果你要做到百億級我是贊成后面這種方式，因為你只有到了這樣的一種規(guī)模，并且你發(fā)展思路很清楚，這個產(chǎn)業(yè)未來五年、十年還二十年怎么走，你都能夠著力去研究和思考，并且投資去研發(fā)和開拓，你才能夠支持，支撐你的企業(yè)，五年以后，十年以后的技術和人才等等，方方面面的支撐，維持你的地位。所以這一點來講的話，我們在商界，在商界模式當中討論，經(jīng)常我們說，中國的民營企業(yè)，我們的心都很熱，面對各種誘惑的時候，我們常常是按捺不住。要按捺得住，大部分時候不激動，特別有條件的時候你才能心動，我想這樣的心臟才能健康。這個產(chǎn)業(yè)無論從社會需求和產(chǎn)業(yè)發(fā)展角度來講，未來發(fā)展空間很大，我們有優(yōu)勢，有另外一批團隊，有另外一批資金來源管理體系去支撐這個體系，所以我們和原有的這種產(chǎn)業(yè)，在資本的關系上面，在控制的實際管理團隊方面完完全全是不相關的兩批隊伍。所以我還是說盡管我們這樣做，那是在我們的判斷下面的這種具體操作方法，大家不能夠簡單的把十個，二十幾我們在某一個細分市場的專業(yè)化簡單的類比成我們的企業(yè)我們還是在專業(yè)化的路上走，這是很危險。當然企業(yè)想從什么樣的發(fā)展方式去規(guī)劃你未來十年、二十年的這種生存方式。所以專業(yè)化上面做精，做專，做強，并且你一定要在行業(yè)里面保一爭二，爭三，一定要進入前三名，所以你只能夠把你的精力注意力集中在某一個細分的，某一個你見長的專業(yè)方面，我們感覺你未來二三十年的希望才更大一些，當然這也是大家不同的觀點，所以光伏產(chǎn)業(yè)的垂直整合一體化，在那個行業(yè)里面提的很多，而我們一直在那個行業(yè)里面倡導，你做多晶硅的，把你的多晶硅做成全國最強最大的，然后互相交叉持股的方式能不能夠完善這個產(chǎn)業(yè)鏈的結構，一直我們在其中倡導，有時候也建議資本方面運作這種機構和人事介入，但是需要大家形成共識，形成共識以后要找到可操作的切入點，并且能夠進行運作，還有很多難度。但是不管怎么樣，你垂直整合的越長，你不能夠保證每一個鏈條做到百分之百的好，分工不好你就會淘汰，所以你把鏈條拉得越長，你有兩三個鏈條不好，這是客觀規(guī)律，很正常，沒有誰把一件事情做好了，把一百個事情都做好，而你的產(chǎn)業(yè)鏈拉得足夠長的時候，有兩三個鏈條斷裂就可能出現(xiàn)崩潰，所以要控制長度和寬度。

滕斌圣：通威和紅豆是不相關的多元化，而發(fā)展中國家不相關的比例一定是高于發(fā)達國家的。哪怕在這個行業(yè)內(nèi)，也有不同的做法，比如同樣來自四川的東方希望，劉永行先生的，他也是從飼料開始，他圍繞著飼料打通了兩個產(chǎn)業(yè)鏈，從飼料做氨基酸，然后要有什么蒸汽，要電，然后自己做電廠，然后又做煤礦，然后又做電解鋁，這么來，一般來說比較符合發(fā)達國家的理論，就是所謂的相關多元化，你是做多元化，但是內(nèi)部有一個關聯(lián)性，我想最后還是請李斌先生回應一下我們蘇寧做的也有很多多元化，比如房地產(chǎn)，商業(yè)地產(chǎn)做得很大，包括我們線上線下的整合，你們是怎么考慮一個企業(yè)，我要內(nèi)升式的發(fā)展，是像紅豆在大范圍內(nèi)選行業(yè)，大規(guī)模投入，還是我們從自己關聯(lián)這個領域來入手？

李斌：我們蘇寧定位的是一家零售企業(yè)，無論做電子商務也好，我們發(fā)展地產(chǎn)也好，核心的本質(zhì)我們一定要把零售市場做好，我們要加強對消費者的研究，首先我講為什么我們要做地產(chǎn)，實際上我們講線上線下，線下經(jīng)營成本最大的來源一定是租金成本，租金成本任何企業(yè)在經(jīng)營過程當中某一部分的成本變成不可控的話，這個企業(yè)要做百年他就會存在風險，蘇寧發(fā)展地產(chǎn)最初的初衷我們要把核心的旗艦店的資源整合在我們自己手里，讓我的整個成本可控，當然在發(fā)展的過程當中我們認為我們可以帶來更大的價值，所以我們會去商業(yè)地產(chǎn)，但是他的核心，一方面做商業(yè)地產(chǎn)的同時，讓我的零售成本變成可控的，我們可以做百年的蘇寧，發(fā)展電子商務同樣是這樣的情況，我們做電子商務，他只是零售的另一種，我們講新的渠道，一種是線下的渠道，一種是線上的渠道，蘇寧具備了各方面的基礎，我們完全有能力把這些東西整合成在各個渠道上體現(xiàn)我們的優(yōu)勢，給消費者帶來性價比更好的產(chǎn)品，我想更多的從這一方面去考慮。

滕斌圣：劉先生，您聽了另外三個數(shù)百億型企業(yè)他們很有野心的，很有張力的擴張，你有沒有躍躍欲試，想從生活家地板這塊要跳出來？

劉碩真：我非常贊成您的意見，再一個主線行業(yè)里面，有可能的相關多元化，他的風險是比較低的，在這個過程里面專注是很重要的，起碼對生活家是這樣的，我們在這個領域要爭取到前三，這是集團公司給我們的愿景，我們要做的事。我們做的不只是中國老板性的地板，我們怎么把他變成全球性的，我們在金融整個大環(huán)境不好的情況下，我們非常的勇于去爭取在國外的并購，可是都是相關的多元化，都是跟我們銷售體系，生產(chǎn)制造是有連接的，只不過在一個不好的時期我們可以占點便宜，可以收購一些很優(yōu)秀的，因為我們一直相信最重要的是四個字，事在人為。人如果不對了，你有再好的戰(zhàn)略也是空的，你沒有人才資源，說什么都是空談。所以我想這是我們專注的部分。如何儲備更多的人力資源，然后去做一些專注的工作，擅長的工作，這就是生活家。謝謝。

滕斌圣：很有生活的哲理。我們這個論壇時間關系就進行到這，我想大家聽了剛才我們六位嘉賓的分享，可能得到了不少的啟示，對我而言有一個最大的啟示，就是我的一個學生曾經(jīng)跟我講了，他說我這三十年來做的最正確的事情，就是每一次轉型的時候，或者說宏觀環(huán)境變化的時候，我踩點都踩對了，我這個企業(yè)做得還相當不錯，我想在座的各位也都是善于踩點的，我們經(jīng)濟在轉型尋找新引擎的點上，各自的企業(yè)尋找了適合于自己的點和節(jié)奏和領域，所以祝福各位的企業(yè)有更好的發(fā)展，隨著我們整個經(jīng)濟不斷上臺階轉型，也能夠找到有強大推動力的新引擎，謝謝各位，我們今天上午的環(huán)節(jié)就到這。

主持人：謝謝滕教授，謝謝四位企業(yè)家朋友和兩位投資家朋友，今天上午的環(huán)節(jié)就到這。下午我們會在一點半準時開始。

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