從柯達退市談老牌企業(yè)的創(chuàng)新之道

2012年01月19日 15:18
來源：全球品牌網(wǎng) 作者：劉杰克

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昔日膠片業(yè)的“黃色巨人”，柯達公司在經(jīng)歷了130多年的歷史沉淀后也不得不面臨將要退出歷史舞臺的現(xiàn)實。美國時間1月3日，柯達官網(wǎng)發(fā)布公告，由于股價連續(xù)30個交易日低于1美元，紐約證券交易所已對其發(fā)出退市警告。如果股價在未來6個月內(nèi)仍無起色，柯達將面臨摘牌、退市的命運。根據(jù)調(diào)查顯示，市場上只有少部分企業(yè)可以存活超過40年，鑒于當代社會科技日新月異的更新速度，這個年限只會越來越短。相應地，以柯達和諾基亞為首的眾多老牌企業(yè)紛紛陷入創(chuàng)新的困境，也一時成為市場廣泛熱議的話題，怎樣積極正確的迎接改變，實現(xiàn)成功的創(chuàng)新是每一個想要長期在市場存活的品牌所面臨的共同問題。在本文中，作為一名長期研究和服務企業(yè)的管理咨詢專家及培訓師，劉杰克老師將從柯達退市事件來與讀者就老牌企業(yè)的創(chuàng)新之道進行相關探討。一時不可沉溺于一時的成功，錯過創(chuàng)新時機柯達成立于1880年，柯達膠卷是世界上最成功的膠卷品牌之一，曾經(jīng)地位堪比今日之蘋果，這位昔日的膠片業(yè)霸主，研制出了世界上第一版膠片和第一臺傻瓜相機。早在本世紀初，在由數(shù)字科技產(chǎn)生的數(shù)碼影像產(chǎn)品對傳統(tǒng)膠片影像市場開始帶來破壞式?jīng)_擊的時候，柯達卻依然滿足于傳統(tǒng)膠卷產(chǎn)品獲得的市場份額和市場壟斷地位，并未及時作出任何轉型和改變，時至今日，柯達賴以生存的膠卷產(chǎn)業(yè)的膠卷沖洗量卻已僅占數(shù)碼沖洗的5%。即使柯達在2005年提出轉型，但卻由于沒有及時調(diào)整公司經(jīng)營戰(zhàn)略重心和部門結構，效果并不明顯，導致這位膠卷巨人錯過轉型的最佳時機。而作為柯達一生的敵人的富士膠片卻在激烈的市場競爭中脫穎而出，其深諳創(chuàng)新才能為企業(yè)創(chuàng)造新的活力之理，將技術創(chuàng)新作為企業(yè)的首要議題，使富士膠片在行業(yè)內(nèi)率先度過了攝影膠片需求銳減的危機，成功實現(xiàn)數(shù)碼產(chǎn)業(yè)轉型。富士膠片利用不斷研發(fā)的新技術開始拓展新的市場，開始對相關領域，如影像、印刷等領域進行資本投入，成功邁向了新的成長軌道。曾為音像產(chǎn)品界巨頭的索尼公司，也曾成功的推出了在年輕族群中風靡的walkman系列產(chǎn)品，引領了一股“隨身聽”的熱潮，但因為digitalmusic產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)，MP3，MP4等電子音樂格式的出現(xiàn)，walkman也迅速沒落，索尼錯過了在電子音樂設備領域的最佳創(chuàng)新時機。據(jù)劉杰克老師原創(chuàng)課程《營銷三維論》中的創(chuàng)新論，這些已經(jīng)在原有市場上取得成功的大型企業(yè)所共同擔心的問題是，創(chuàng)新產(chǎn)品將會對那些現(xiàn)有產(chǎn)品的銷量產(chǎn)生負面影響。但已近36歲的蘋果就是一個不斷創(chuàng)新的成功例子，在喬布斯王者歸來后，從一個PC制造商，變?yōu)橐魳凡シ牌魇袌龅念I導者，再到手機市場的巨頭，現(xiàn)在在平板電腦領域也是先行者，蘋果一直沒有停下自己的步伐，每次推出新的產(chǎn)品都會有降低已有產(chǎn)品銷量的風險，但蘋果現(xiàn)在的成功卻告訴我們這樣的冒險值得嘗試。只有不斷的創(chuàng)新才能不斷激發(fā)消費者的消費熱情，提高消費者對自身品牌的忠誠度，才能永遠走在市場的前沿，立于優(yōu)勢地位。二，不可盲目創(chuàng)新，要切合實際量力而行當代市場對求新的迷戀統(tǒng)治著我們的生活，也讓眾多老牌企業(yè)將“創(chuàng)新高于一切”的口號搬上了臺面，這種單純想靠形式上的創(chuàng)新來競爭的想法卻往往讓老牌企業(yè)忽略了創(chuàng)新的本質還是創(chuàng)造價值。劉杰克老師認為，一個好的點子未必是一個值得去投資的點子，一個好的點子在別的企業(yè)身上能發(fā)揮轉折性的關鍵作用卻未必能適用于每一個企業(yè)。老牌企業(yè)需要對未來市場的發(fā)展走勢有正確的預測和把握，客觀的審視企業(yè)的內(nèi)部資源是否與環(huán)境機會相適應，仔細衡量利弊，在下定創(chuàng)新的決定之前需要做好清晰的研究與判斷。2002年，已在電腦市場有一席之地的惠普想要在電腦市場搶占更多的市場份額，花費重金收購了其競爭對手康柏。但由于電腦市場已經(jīng)處于飽和狀態(tài)，而惠普也未能采取相應的策略將康柏很好的融入惠普，此次的創(chuàng)新之舉不但未給惠普帶去期望的新活力，反而帶來的是一時企業(yè)方向的迷失。而IBM則清晰的意識到電腦市場有限的利潤空間，將目光聚集到了軟件開發(fā)這個科技領域的高利潤市場，大膽的將曾為其帶來巨大收入的個人電腦產(chǎn)品部門出售給了聯(lián)想。之所以可以存活超過100年，IBM的對市場客觀的-全球品牌網(wǎng)-分析，對自身優(yōu)勢和核心競爭力的堅持，為其大膽的創(chuàng)新之舉奠定了成功的基石。回看國內(nèi)“老牌企業(yè)紛紛陷健力寶”曾連續(xù)10年占據(jù)中國軟飲料年銷量第一的寶座，這個在中國飲料市場名噪一時的品牌，卻因為盲目多元化的創(chuàng)新模式而漸漸沒落。根據(jù)調(diào)營銷三維論》中的核心競爭力論，劉杰克老師認為，健力寶未考慮企業(yè)內(nèi)部的資源合理配置，盲目的將品牌延伸至地產(chǎn)、醫(yī)藥、甚至是快餐領域，這一系列“自廢武功”的舉動使其“主動”放棄了自身的核心競爭力，即打造了多年才在飲料市場取得的優(yōu)勢地位，逐步淪為企業(yè)非主營業(yè)務的配角。這種對企業(yè)品牌組織結構近乎于毀滅性的創(chuàng)新，砸掉了“健力寶未的金字招牌，品牌也未能繼續(xù)存活。綜上所述，劉杰克老師認為，老牌企業(yè)終會經(jīng)歷發(fā)展的起伏期，甚至衰落期，而在當今激烈變化的市場環(huán)境中，這個歷程可能會變的更短，留給企業(yè)做出應對策略的時間也會相應更少。老牌企業(yè)只有始終存有危機感，以積極和及時的態(tài)度面向市場趨勢的轉變，以企業(yè)內(nèi)部條件為依托，以市場外部環(huán)境為導向，根據(jù)自身實力以及客觀市場環(huán)境等因素作出合理的創(chuàng)新舉動，才能得以延續(xù)其生命力，使企業(yè)不斷煥發(fā)出新的生機！