2012亞布力年會：跨國企業(yè)的本土化全文實錄

2012年02月06日 16:04
來源：鳳凰網財經

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鳳凰網財經訊 2月4日-6日，亞布力中國企業(yè)家論壇第十二屆年會在黑龍江亞布力召開。本屆年會的主題是“市場的力量--紀念鄧小平‘南巡’二十年”。鳳凰網財經作為合作媒體，全程圖文直播本屆論壇。

以下是“創(chuàng)想發(fā)源地C：跨國企業(yè)的本土化”文字實錄：

周志興：今天這場叫跨國企業(yè)的本土化，我一直不太同意這個題目，這個題目老了一點，但是組委會定了這個題目，我想叫什么名字無所謂，關鍵看自己長的是否漂亮，為了配合這個論壇，我也做了一點準備，所謂準備穿的衣服，里面是一個洋襯衫，上個月在維也納買的，然后外面穿了一件上海做的種式衣服，這就是洋公司本土化，這樣和今天的主題貼切起來了。今天臺上嘉賓有五位，我想用這樣的一個程序，每個人都輪流多說一點話，每個人介紹一下自己，介紹一下自己的公司，這個話咱們說的別太長，也可能你們有很光輝的歷史，但是不要講太長，我想1-2分鐘的時間，然后我們進入下一個題目，就是我們來講怎么來理解跨國企業(yè)本土化的問題。最后我們還會提一些問題，也希望下面提一些問題，我希望大家能吵起來，當然我也會努力的挑撥你們吵起來。

我們在座有兩位外國朋友，笑的很開心的是去年就認識我，左邊是中國話說一點點，接下來請您先開始。

Jean-Michel JACOB：你好，我會說中國話。但是我今天不用是達索獵鷹公司，我們是達索公司的子公司，我們主要制作兩個產品，一個是商務機的、一個是戰(zhàn)斗機，在戰(zhàn)斗機方面不是很容易制造出來，全球我們有，另外我們還有各種各樣的機型。我們在生產過程中，努力生產不同的產品，盡量貼近我們的客戶。在過去的40年我們主要的市場是美國，是美國主要機型的制造商，非常接近客戶。另外我們還有全球的商務機方面的生產業(yè)務。我們有很好的展示我們的產品，我們盡量的使我們的產品適應全球不同的需求。

周志興：你們都坐過他的飛機嗎，就鼓掌。

趙麗娟：很榮幸今天可以在亞布力論壇和大家分享真正的國際化，因為我本身在香港長大，然后在英國念書工作，最后回來，今天聽其他企業(yè)家分享92派，其實我跟92也有點關系，因為我92從英國回來進入中國市場工作，本身是在利豐集團，是供應鏈管理的第一，采購和物流公司，這是我們公司出的拜年利豐，因為有103，我們的主席是馮國金博士，如果有興趣可以繼續(xù)分享，希望今天可以用短短的時間和大家分享一些經驗。謝謝！

丁杰：各位下午好，我叫丁杰，我來自羅蘭貝格管理咨詢公司，是英國最大的戰(zhàn)略管理公司，我們的創(chuàng)始人羅蘭貝格是非常有創(chuàng)新精神的人，我們的創(chuàng)始人從創(chuàng)立這個公司就表明了他非常強的精神，我們在所有的戰(zhàn)略咨詢公司我們一個最大的特色就是本土化，可能跟今天的這個話題比較貼近，待會兒我會更具體的跟大家分享一下我們公司在中國經營本土化的一些經驗，把我們自己的業(yè)務，主要是戰(zhàn)略咨詢，包括企業(yè)、政府未來發(fā)展做一些工作，有時候也幫助他們做一些實施的工作。

Richard Francis：我有一點想問趙總是非常國際化的人，可能我是夸獎自己，但是真正，我最早是臺灣一個跨國公司工作，是用中文工作，然后我轉到歐洲，去過西班牙、歐洲，英國、法國，現在我住在瑞士，我本人是澳大利亞，但是有點奇怪，現在我是代表一個瑞士州政府、瑞士省政府，我是他們太平洋官方代表，我可能是一個澳洲人代表瑞士州政府，以前你們可能聽過歐洲一個有名的商學院，叫做IND，洛杉磯國際管理商學院，我是他們的副總裁，我一直對國際化有很審核的研究。

翁以登：大家好，我現在是香港科技大學副校長，大概回到香港15個月左右，之前我在上海工作了五年，在星巴克咖啡公司，后來是負責玩具反斗城在中國的業(yè)務，之前我是香港總商會的總裁，那時候就認識企業(yè)家論壇，非常敬佩這些理事，這次好像是第6次來到亞布力，以前在風車山莊就過來了，這么多年，包括現在我都是跟中國有關系的，現在我也是兼職在香港科技大學商學院的教授，所以我具體也是負責大學和中國內地的關系，所以就跟一些外國的公司，不管是服務業(yè)，還是品牌對中國有興趣，我都是繼續(xù)接觸，所以很高興、感謝組委會邀請我跟這些專家坐在一起。謝謝！

周志興：他們各位都介紹完自己，我也介紹一下我自己，我是周志興，一直在做媒體，現在做一本叫《領導者》雜志、財經雜志、故實網的網站，我是來亞布力6年，我從07年開始到現在，每年都看亞布力的雪，07年是最大的，今年又是一場大學，所以瑞雪兆豐年，所以希望今年能夠有更好的收成。

今天的話題是跨國企業(yè)的本土化，是IBM的說法，30年代就進來的，當然后來是改革開放進來的，這次會議的主題是鄧小平南巡20年，1992年跨國企業(yè)更加以大的步伐跨進來，但是跨國企業(yè)也經歷了一些過程，最開始的時候，跨國企業(yè)是非常受歡迎的，因為他們帶來了錢、帶來了技術，到后來，尤其到最近這幾年跨國企業(yè)有被冷落的感覺，為什么呢？因為中國有錢、有技術的，后來跨國企業(yè)提供的很多管理、咨詢方面的東西，像羅蘭貝格可能也是其中的一個，另外像埃森哲等一些類似的咨詢公司提供管理、咨詢的一些意見，總之跨國企業(yè)是有一種失落感，沒有被照顧了，越來越享受國民的待遇。

在這樣的情況下，跨國企業(yè)叫了很長時間，我們現在想怎么做到本土化，你們各位對這個問題有沒有什么體會？我想能不能每人用5分鐘的時間來講講你們對跨國企業(yè)本土化的一個理解，我想我們這次反過來講，從翁校長開始講。

翁以登：謝謝！非常感謝你給我這個有待，因為我是待會兒趕飛機，而且有大雪不知道路程怎么樣，可能會早走，先道歉。主持人昨天也跟我談了這個題目，這是一個老題目，我也同意，是改革開放很多跨國企業(yè)夢想打入中國的市場，然后最近十年，尤其是最近五年，金融風暴不斷的過來，變成這些歐洲公司，或者是日本公司、美國公司來這里不是一個奢侈，是必須，中國十幾年以后就會是世界上最大的經濟，所以肯定每個董事會開會都要談到中國，所以很多時候既然來了十幾年、20年，很多跨國公司都是很適應中國的市場，可是我跟你說，剛剛我也說，接觸過很多跨國公司，跨國公司在外面有很多，很多小公司都有的。如果對中國市場部了解、不適應的，我認為是非常多，就算現在2012年，美國有句話說“每天有一個笨蛋出生”，意思是每天有一個人想打入中國市場，然后很奇怪他們犯的錯誤很多都是一樣的，而且他們有不同的原因來自我解釋，為什么對我來講是沒關系的，然后他們繼續(xù)做，然后就犯錯誤。

所以我就簡單講有十點列出來，然后針對兩三個：

第一很多人認為，中國市場這么大就進來，根本不調查中國人是否要這個東西，老是有很多外國東西是中國人不要的，根本沒有查清楚你的東西中國是否要。

第二你的定位是什么，如果是廉價定位你是錯誤的，因為中國的廉價東西是非常多，如果利用奢侈品，或者是完全不同你要想想。

第三是品牌，中國人崇拜品牌，如果是品牌很高，就變成在中國做的功夫就少一點，如果你認為品牌在國外很出名，但是很多中國人都不太知道的話，這點你還是很自豪、很驕傲的你肯定會遇到問題。

第四是成本，對中國不了解的，以為中國是很便宜的地方，其實中國的成本現在非常高，因為以前就說過成本可能低，可是你要在這里做事的價錢是貴的，要做成一件事情要付很高的代價?，F在連成本都不低了，《勞動法》以后成本不低。租金現在壓的很快，而且你的銷售量比你的品牌都可以比在境外，就像香港——購物天堂，可觀的銷售量中國大陸很多地方是比不上的，但是現在租金慢慢追上香港的租金。

第五是競爭對手，我認為很多外國公司都是自己有點太驕傲，不明白本地有很多品牌，如果進來沒有別的品牌是另一回事，可是很多時候是本地的品牌是非常好的，而且對國情非常了解，等到你跟本地品牌，特別是本地品牌有點政府支持，不管是區(qū)政府、地方政府、中央政府，那么你的競爭會更競爭，你會驚訝在巴黎賣的很好，我來這里賣會達到中國制造。

第六是管理人員，我認為很多公司還是不夠本土化，我完全認為應該是本土化，因為很多時候我跟你講，老外如果是從總部過來有一個利益沖突，如果不知道、不了解中國，承認不了解中國，在總部的價值大大降低，尤其是總部的戰(zhàn)略現在是進軍中國市場，怎么可能承認對中國不了解要用一個本地人，所以在本地人面前是要撐的，我了解中國，最通常的講話你不了解我們公司的價值，不了解我們公司的文化，所以我要存在，這樣我可以幫你溝通，所以本地人升的就不夠快。成功的公司就是在這方面很了解的。

中介人，有時候有一個優(yōu)點，因為中介人可能跟那個公司在國外別的地方已經有關系，總部就比較信任他們，可能某些中介人在國外了解，但是本地了解不是很強的，如果了解的話，又了解總部的文化和價值觀念，那就會做的很好。

管理人員的本土化，不是任何黃面孔就可以管理中國，不但本土化，而且你要有一個可以跟總部溝通的，最終最終你還是要跟總部進行溝通。

最后，有些人說請香港人好了，香港人也是黃面孔，也會講中文，可是最近你看香港人和大陸有很多糾紛，本土化不等于是很好的經理人，香港人不等于本土人，所以這一點也要個別注意一下。

周志興：我覺得翁校長是對跨國公司是非常非常了解的，包括你剛才講的那幾點本土人的這些觀點。我以前也是講過這些，很多外國公司認為請了一個中國人就是本土人了，其實中國人在中國沒待過，能跟恩總部溝通，但是不能跟本地溝通。對你有一條是非常有利的，你是澳大利亞在瑞士工作，瑞士不是你的本土，但是你在那兒工作，其實你可以反過來印證大陸、中國的這些問題。

Richard Francis：我想你很聰明，我本來就是要反過來，比方說中國公司走出去，去歐洲或者是其他的地方，這樣的情況也是剛好我們講的這些挑戰(zhàn)。比方說無錫的，我比較了解，他們總部就是在我們這個地區(qū)，他們是非常本土化，在歐洲也非常成功，他們總部有50個人，但是只有一個人。但是反過來看中國大陸，很多公司剛開始的時候有一個外國人在這邊，有50個中國人在這邊，這是他們的很大錯誤。

但是從另外一個觀念，可能他們找不到他們需要的人，這也是另外一個情況，或者是不相信，還有其他控制業(yè)務的一些問題。不管你去什么市場、什么海外的市場，要進入那個市場，你真的要本土化，是一個非常明顯的趨勢。這樣子你要請本地人，了解那個文化、法律、政治，什么都要了解，有兩種不同的制式是需要了解，一個是求上的咨詢公司，很快給你一些資料，比方說法國的政治情況是什么，他們的經濟體系是哪些，不要說求上的，但是后來請一個本地人來幫你工作，你得到另外一種事實是比較實在經濟的事實，為什么非常重要請本地人替你們工作？按照我的經驗，周總剛才說我是一個澳洲人，我以前也在俄羅斯、英國、印度、臺灣工作過，很多不同的地方，現在我也沒有瑞士的國籍，但是我還在瑞士工作。為什么？這個情況是在瑞士可以找到很多國際化的經理人，在歐洲很多人都會講二、三、四種語言，他們非常了解情況，如果中國公司要走出去，要國際化就要考慮到這一點，在中國怎么培養(yǎng)這些國際經理人，可以去管那些人。剛好那些公司進入中國市場，最成功是很快在他們的公司就開始培訓很多中國人。我問一下你們覺得雀巢在中國是一個外國公司，還是本地公司呢？

周志興：誰能回答這個問題呢，雀巢公司是中國公司，還是外國公司？你去買他們的產品，去超級市場買他們的產品，你會不會考慮雀巢是一個外國產品，還是中國產品？

嘉賓：第一感覺肯定是外國產品，因為這個品牌的感覺；如果靜下想產品是中國的，賦予它這個牌子的文化和生活方式，因為它是以咖啡為主的。

Richard Francis：巧克力、咖啡。

嘉賓：所以不完全好定義是國內，還是國外的，產品是國內的，他的產品定義是國外的。

周志興：他說的很準確。

Richard Francis：你知道雀巢在中國99%都是中國人，我覺得這是他們成功，我相信很多人不會去分析，我不買雀巢是因為是一個外國產品，我不熟悉這個產品，你們都會覺得這個是你們的，這是一個非常成功的公司，如果我們這么說。為什么？如果一個公司，比方說在培訓這方面每年都花非常多的錢，會讓他們中國的員工了解他們公司的情況、一個原則，本來國際化變成本土化的一個公司是非常昂貴，你要花很多錢，要真的去考慮這一點。為什么我同意，很多公司去海外，他們不是說我現在要做一個新的企業(yè)，那不是企業(yè)家論壇，就是你走到海外，你海外的那些業(yè)務就是想搞一個新的企業(yè)，你真的要投資、花很多時間去培養(yǎng)那個生意，你不可能一下子，中國大陸的機會很多，我很快就可以掙很多錢，或許中國公司反過來去海外、歐洲馬上可以賺很多錢，是需要投資、需要時間，這個我覺得是跟你說的一樣。

翁以登：這個是比較奧妙的，剛才你講的一句我不太同意，如果外國品牌做的太中國化了，尤其是食品這不是好事，所以一定要維持國際化的觀念，然后本地化，不是把你的公司變成本地化的公司，就是要知道那個心理。

我剛才漏了一句是政府關系，我認為比英國、奧地利重要的多。另外是微博，不要認為是不同政治制度的國家，老百姓有很大的影響力，這一點很多外國人不明白的，以為是共產黨國家，跟領導、市長吃一頓飯就行了，這是不行的，所以現在微博是有非常大的作用的。

周志興：剛才翁校長講的，其實他們兩個本土化就是要用本土的人，其實不只是這樣的。

丁杰：我想講一下為什么這些跨國公司要本土化，跨國公司首先也是一個公司，作為一個公司就必須要服務客戶、創(chuàng)造價值，這是公司存在最基本的原因。

從跨國公司進入到中國，最開始是把中國作為一個簡單的市場，到這邊來銷售，逐漸變成一個生產的基地，到現在公司也把研發(fā)、產業(yè)鏈越來越多放在中國，背后實際上都是有他的商業(yè)邏輯。其中本土化也是一樣，在需要進行本土化的時候，我相信他會把這個環(huán)節(jié)進行，加大本土化的歷程。

在我們看來既然跨國公司首先是一個公司，作為一個公司經營就要回答兩個核心的問題，一個問題就是我的客戶是誰？一個是我怎么來服務我的客戶？跨國公司在剛剛進入中國的時候，選擇的客戶相對一般來說是能接受國外產品的這些客戶，但是逐漸我們看到越來越多的跨國公司也在向更大的中國的大眾客戶在服務，在客戶選擇上可能很多跨國公司就選擇了不同的道路，為中國更廣的，比如說二三線城市來服務，很顯然他需要的本土化的能力、程度要更深得的多。

至于如何為這些客戶服務？我想在不同的跨國公司，我們看到也有很多不同的選擇，像剛才兩位都提到的，依靠本地的一些能力，有的更多是強調海外的NDA，這實際上也取決于服務的目標客戶群，最終能夠接受一些什么樣的服務。以羅蘭貝格為例，我們是一個跨國公司，我們服務的對象是很有意思，選擇的大部分是中國企業(yè)。為什么這樣呢？因為我們對中國做了一個更長遠的判斷，認為中國最有潛力、最有活力的企業(yè)是民營企業(yè)，我們從一開始就把他們定位為我們的核心客戶群，這些企業(yè)為他服務，很顯然所需要的本土化的能力是要比為一個外企在中國服務要高得多，他們可能咨詢接觸的比較少，他們自身傳統的企業(yè)內部經營的一些機制還不太完善，所以你要幫助談到制定一個咨詢計劃，最終還要能落地事實，起到效果，你要有非常強對本圖市場環(huán)境的了解，包括剛才兩位說的政府，在中國市場起到的獨特作用，如果你不理解這個，簡單的用一些營銷的框架來看待客戶的發(fā)展，那很可能最終要落空。這其實還不是全部，更重要的是要怎么來幫助客戶提升經營能力，產生實際的價值，這可能又需要你的團隊有相應的配置。像羅蘭貝格在中國大陸有10個合伙人，全部像我是本土的大陸人士，然后又有在海外學習、工作的經驗，這也是對我們很好的本土化進行了一個支撐保障。所以作為一個戰(zhàn)略咨詢顧問，本土化最終是要服務企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，在合適的時間點對合適的環(huán)節(jié)做本土化，這是一個正確的選擇。

周志興：趙總的利豐是1906年成立的企業(yè)，中間因為戰(zhàn)爭停了一段時間，現在應該有106年的歷史？

趙麗娟：對。

周志興：趙總是在香港，但是經常在上海工作，我去過她上海的寫字樓，下面請趙總來講？

趙麗娟：感謝周總，也感謝今天的分享，我想周總講的本土化是原有的題目，這個是舊瓶但我們可以放新酒，還有現在的本土化我覺得可以放大一點看，它是一體化，以前我們看看是外貿，“十二五”規(guī)劃以后我們是看內貿，其實本土化我們應該用一體化去看。

一體化里面其實跨國企業(yè)經過很多不同的時代，現在應該是一個整合時代。還有我看跨國企業(yè)本土化也好、一體化也好，不但是講外國企業(yè)進入中國，其實也是中國企業(yè)進入外國，就好像現在很多中國的投資在外地，這個是很重要的。本土化對他們來講，我覺得未來的十年這個題目對本地的企業(yè)也一樣重要，因為他們進入外國也需要面對同樣的問題。

有一個很好的例子，本土化一個很大的品牌，就是迪斯尼在法國的經驗，你可以看很早期的本土化一個很好的案例，它在美國非常成功，但是在法國就失敗了，因為它用40億美元返回的資本不行，當然現在有改進，但是當時美國人對法國的文化不熟悉，還硬要把美國的文化放到迪斯尼里面?，F在來講，我覺得也是一樣，本土化要怎么樣來改變，有些人不是要改變，然后要整合，就好像人一樣，性格不能改變，但是習慣可以改變。

所以一個外國跨國企業(yè)進入本土之后，不能講全部東西都依本土的東西就不會提升，我們需要給當地企業(yè)提升他們的價值，我覺得才能實現為什么要進來，不是進來幫本地企業(yè)，其實是進來把本地的企業(yè)提升，用跨國企業(yè)的經驗來融合本地企業(yè)。融合有很多方面，有生產的融合、銷售策略的融合、人力資源的融合、研發(fā)的融合，我還記得我去年去過一個上海的(名字)有一個世界國際的總裁來演講，很好玩，他播了兩個廣告短片，我們看了就是賣一個女性的化妝、洗發(fā)水，就是放一個品牌，一個是外國拍的，一個是內地拍的，在外國拍的就是這個品牌的內在美，另外在本土就比較外在美的，是穿著比較性感的衣服，吸引了很多男生，用了這個品牌很多男生就吸引，所以不同的廣告我講一個品牌的本土化，所以我覺得本土化生存的意義不全部是根據本土，我覺得文化的差異要有一個整合期。但跟內在的一定要進行提升，管理的能力、企業(yè)的特性，所以我很同意翁校長講的，有一些東西要把品牌的特性在本土進行發(fā)揮，但是用什么樣的手段就要用本土化了。所以我最后講的，最重要是要把跨國企業(yè)文化優(yōu)秀的部分去提升。

比如說利豐集團，不但是教他怎么提升，其實是跟他一起去學，我們未來是培訓，培訓我們本地的員工，還培訓我們的供應商，讓他們明白整個品牌、整個提升、整個生產的流程，所以也希望第三方進行提升，把文化一起提升，來提升這個核心競爭力。

周志興：一會兒可以問問他們兩位，香港和大陸有很多“口水戰(zhàn)”，對孔教授怎么看。下面請公務機的總經理來談？

Jean-Michel JACOB：國際化是一個非常重要的題目，30年以前我們決定把我們的生產，比如說機艙的生產轉到美國，符合美國的需要，我們知道這樣做有一定的困難，美國人的口味，他們是不是愿意訪問我們的工廠，然后按照他們的要求，因為他們不是法國人、意大利，所以國際化是非常必要的，對我們的業(yè)務是非常必要的，對我們的高端來說，但它是有一定的限制。比如說涉及到技術的轉讓，當然我們有時候會把我們的知識轉移到所在生產國的單位，我們要適應各地的情況，今天我們在中國也是不斷的了解中國，我們有一個非常國際化的團隊，我們和中國各方面進行更好的合作，把我們的飛機更多的賣到中國的市場，為了實現這個目標，我們必須和本地進行更好的合作，更好的理解這里的文化，而且更多的接觸到這些人(本地人)和他們建立各種各樣的接觸，我們必須隨著年代不斷的與時俱進，而且更好的支持中國市場的，我們希望中國人來加入我們的團隊，更好的理解中國的市場，這樣的結果會更好。

周志興：我想問你一個問題，你的公務機在中國有什么樣的本土的競爭對手呢？

Jean-Michel JACOB：我們有一些美國的競爭對手，他們也生產很好的飛機，在這里我不敢談他們的，是令我們尊敬的對手。另外我們認為我們的產品更好，當然很難對本地的產品作出評論，我們可以把我們的技術轉移到中國，這個當然做起來并不容易，我們說到本土化，我們可以搞一些合作，我們五年以前就這樣做了，當然中國還沒有我們這方面的市場，我們就決定有一些零部件放到中國來生產，就是表明我們和中國市場合作的一些興趣，我們還沒有真正的財務方面的合作，不管是在西安、成都生產的零部件。最后有時候還把生產的東西送到歐洲去，從這一點來說，我們也發(fā)現在各個方面有合作的興趣，我們非常感興趣更多的了解我們在中國的朋友他們的需求。

周志興：我們現在正好用了一半的時間，下面我們來提一些問題，我準備了很多問題，但是我不會都提出來，首先提幾個問題，然后咱們在座的人也可以提一些問題。我首先提一個最簡單的問題，以你們來判斷，在中國的跨國公司哪幾家本土化做的好一點？他們的特點是什么？能說出來嗎？翁校長。

翁以登：我在答復這個問題之前，很多人問我，如果比現在年輕10歲，然后有人叫我去做一個總裁、CEO，要么我會選擇一個非常出名的品牌公司，國際上，而且在中國的確是有市場的，這種公司閉著眼睛都賺錢的公司，或者是不賺錢的公司，這樣的公司總部會給你很多空間，因為他認為中國市場可以挽救整個公司的業(yè)務。這就是我答復的你問題，我認為KFC是做的最好的，如果你對國外了解的，它是在外國是不太好的，在美國是麥買勞差的很多。他們的管理、他們的市場推廣，整個運作、了解中國的國情，配合不同區(qū)域的口味，而且用的人、怎么樣總部尊敬，就是在中國公司的領導，在這方面做的很好，所以他們在中國做的這么成功。我聽說他們在中國的業(yè)務大概是全球的一半。我簡單答復成這樣。

丁杰：我也同意剛才翁校長說的，我們羅蘭貝格每年和CCTV2、財經頻道舉辦一個最佳在華的外國企業(yè)的榜單，KFC母公司去年是最佳本土化的得主，從整個的價值鏈都進行了大量的本土化，包括推出本土的菜單是奠定了他本土化成功的一個基礎。

Richard Francis：我可能從另外一個觀念來看這個問題，因為KFC是一個消費的案例有一個公司在中國生產大部分產品，他們在中國有13廠，如果你從另外一個觀念來看，很多跨國公司是在中國也可以算非常成功，因為他們的生產力量是不得了，他們在中國你可以看他的13廠在，我們沙夫豪森就留下一個工廠，就因為有時候一個成功的外國公司不是一個平臺，而是一個生產力量。

翁以登：我這個問題不需要每個人都回答。請問丁總你有一個榜單，不僅有第一名，還有第二、第三名，我想請問哪些公司在你的榜單是在前面的？

丁杰：比如說大眾，在中國建立的非常強的生產基地，在市場、品牌也有了非常大的成就，這也是我們當時評選他們的原因之一。

周志興：我是覺得三星做的比較好，他們立志做中國的三星，現在怎么樣？

丁杰：三星也不錯，相對歐美企業(yè)晚一點，但是對中國的貢獻豐富大，從生產、研發(fā)各方面有非常大的投入，而且在社會價值等方面都做了非常好的企業(yè)公民，也是非常出色的本土化的代表。

周志興：我們出一個比較難的題，也可能你不會回答，如果回答得罪的客戶飯碗就沒有了，有沒有本土化做的企業(yè)？

丁杰：有一個大家都知道，也是消費品是百思買，在美國是最大的家電連鎖，全球也是第一，他也是很早進入中國，最早通過收購兼并，收購了一個本土的企業(yè)，后來沒有進行太整合，后來自己開了自己的百思買的店，這個店是把一些國外相對比較先進的理念，比如說以客戶為中心的理念拿進來，你進到我們中國的這些陳列的百貨家電商店，你會看見所有的是按照品牌來陳列的，比如說海爾，走到那邊可能是三星的，在百思買是進行了一個變革，像歐美一樣，我按照產品具體的型號，把40寸的電視放在一起，把同樣的筆記本類似的一類放在一起，而忽視了，或者是刻意的淡化了品牌的價值，他把很多促銷人員也都趕出去，不讓他們在里面來給客戶進行推銷，所以這在國外是非常成功的，創(chuàng)造了非常好的顧客購物環(huán)境，但是這個模式大家可能也都知道，百思買去年把他的店關了，撤出中國，在中國遭到慘敗。我分析有兩個原因：他是希望把國外成功的模式帶進來，但是沒有注意到在中國這個商業(yè)模式成功的兩個前提都是不存在的，一個是相對來說成熟的客戶，他自己對自己的需求有一個相對理性的判斷，不會受銷售人員很大的干擾，當然在中國這個相對來說比較少。

翁以登：在國內他有很強的競爭對手。

丁杰：對，國美和蘇寧，這兩個非常強的競爭對手，另外從消費者這個方面，沒有捕捉到現在中國的消費者，你不是一個非常專業(yè)的服務，還是認為價格等等可能是最重要的東西。

第二他忽視了在中國上游廠商的經營模式，中國的廠商是靠大規(guī)模的銷售、促銷拉動的一個模式，還不是一個非常強的靠整體的品牌來拉動，在這樣情況下廠商看到百思買你把我的促銷人員都趕走的，我必須要靠中間的攔截才能進行拉動，所以百思買的商業(yè)模式在中國的這種實驗就徹底失敗了。

這是非常經典的，把非常好的商業(yè)模式拿到中國，沒有注意到前提的變化，而最終失敗。

周志興：我有一個例子，就是鄧文迪在中國做了一個網站叫聚友網，我關注了以后，好像這個網跟中國本土的情況非常不貼近，后來果然垮掉了。

我下面還有一些問題，但是我想現在把機會讓給咱們的觀眾、聽眾，如果說你們有什么問題可以舉手來問，如果你們沒有問題我就問我的問題，有沒有想問各位嘉賓問題的？

問題：回到剛才的一個問題，就是剛才Richard先生提到的雀巢的案例，我一開始就想回答，我作為一個消費者，特別是在中國的食品可能出現一些問題的時候，我在看商場，我以前在商場看到雀巢其實跟中國的產品也沒有太大的區(qū)別，但是我現在再到商場的時候，比如我買奶制品的時候，我可能就會偏向雀巢這樣的公司，或者是這樣的品牌，但還是回到跨國公司在中國定位的問題，我在挑選是選雀巢，還是選別的，可能新的國外奶制品的時候，比如說一些原裝進口的奶制品的時候，我可能會偏向純粹的奶制品，這中間會不會涉及他們跨國公司在中國定位的問題，或者是這個中間的矛盾怎么來處理？

我的第二個問題：我聽說像美國的一些大的公司，或者美國對本國的公司有一個法律，就是他可能會深到中國，或者是其他國家所謂的長臂法律做一些跨國公司在其他國家的一些行為的監(jiān)管，我在想這樣的法律和我們跨國公司在中國，不管是英國，還是美國，這樣的公司在中國會有什么影響？

翁以登：我先回答第二問題，我剛剛說政府關系很重要，你說這個一般公司，或者是跨國公司在企業(yè)方面是管的非常嚴，所以本土化的意思并不表示你違反本公司、總公司的一些規(guī)則，可是像禮節(jié)方面的，比方送月餅、吃飯等等很多都是可以做的，就是過界的這種是做不到的，我同意你的看法，你在中國的總裁是他一個很大的任務，怎么樣迎合一些總部的規(guī)定，然后怎么在這方面可以適應中國的市場，這就是為什么做中國的總裁是不容易的。

Richard Francis：我也可以說關于雀巢的那個問題，我也覺得您提到的這個挑戰(zhàn)，真的是一個挑戰(zhàn)，是非常有意思的。因為很多外國、跨國公司他們一進入這個市場，他們從一個很高級的角度而進去，有的時候他們很難，就像雀巢做出來一個中等，或者可以說是中階的市場，很多中國公司他們從一個基本的市場關系可以發(fā)展，現在我們看到很多已經到高層的產品。我想您的這個發(fā)言行為可能是比較富有的消費者，你就可以看到牛奶的時候，我要最好、最可靠的，信譽、這個平臺，如果我付最多的錢，可能我會得到最安全的東西，特別是牛奶，或者是小孩子的食品是非常重要。但是大部分的跨國公司的挑戰(zhàn)是從高層的地位，可以說是降到一個中檔的地位，我想您在咨詢公司，可能是天天在面對這樣的問題。

丁杰：對，中國的市場是一個非常多層次的市場，在同一個城市，哪怕奢侈、高端、中端、低端的需求都是同時存在的，這是跟國外的很多時候差距比較大，這就需要不同定位的品牌來滿足不同的需求，傳統來講跨國公司品牌在中國消費者心理是占有一定的地位，而且有一個議價，而且這個議價在短期時間內是不會改變的，是因為這個議價是有很多東西支持的，甚至跨國公司的品牌是有國家支持的。像瑞士手表、奶制品，日本有非常人性化的各種設計，美國是一些突破性的創(chuàng)新東西，這些國家品牌，實際給了這些跨國公司品牌，已經有一個基礎的議價了。在國外還有一個非常重要的就是國外的消費者相對來說是比較成熟，這個成熟不僅僅是他有錢，而是他的要求更加成熟，他更挑剔，在這種更挑剔的情況下世紀上是培育的更多的跨國公司，能夠更好的生產高素質產品的能力，在這種能力疊加上，再加上原來有的國家品牌，我想大家為一些跨國公司付一些議價也是正當、理性的選擇，在這種情況下，跨國公司確實在本土化的要仔細思考，哪個客戶群是我最容易捕捉，而且是最有利的進行捕捉的。

趙麗娟：這個女士問的很好，因為我覺得很重要，我們看，現在我們都流行CD，其實東西怎樣，尤其是進入這個世紀，實踐不同，有些東西的看法也不一樣，好像以香港的經驗，很多年前香港制造是一個低等的，現在是高檔的，現在還沒成立這個。所以我們一定要看這個時間性的怎么來發(fā)展，就好像人才也是一樣，就是跨國公司人才的本土化，以往很多年前，比如說香港的經驗，都是進入內地，現在不一樣，現在的競爭力很厲害，現在進入中國市場，還有中國市場本土的競爭，整個人才素質的要求比較高，所以整個因素都有所改變，一樣的好像現在本土人才要競爭，外語也很重要，以前可能是不太重要，因為以前一般都是本地企業(yè)，現在都是國際化，所以跨國企業(yè)英語也很重要。競爭不同年代有不同的競爭力。

第二個問題，外國的企業(yè)進入本土有一些他當地的規(guī)矩，我可以分享一下，當時我們跟沃爾瑪合作，沃爾瑪是一個非常重要的條例，員工一定不可以拿一點月餅，吃飯都不可以，所以我們一般的員工去他們的工廠里面吃飯也要付費，一般你吃工廠都請你吃，但是要付錢。怎么平衡呢？我們內部商量，因為他們不能把東西硬要放到我們的員工里面，后來主席確定你可以吃，但是不能拿，吃什么、鮑魚什么都可以，但是不能拿走，這樣變通一下。沃爾瑪我們把他分開，沃爾瑪的員工一定要根據他們的規(guī)矩。那你可能會問，沃爾瑪為什么不放松呢？就看哪一個強，經濟是哪個需要哪一個，你需要他多一點，你要跟他，他需要你多一點，他會慢慢調整。但是有一個底線不能變，中國要發(fā)展成強國也很重要，就是他的企業(yè)責任，企業(yè)責任一定有一些底線不能變，因為中國人進來的時候，我覺得一個很重要的，我希望看見中國的企業(yè)是強大，所以有些壞的習慣是希望他改變，我們講因為他是習慣壞就不要，要讓他變好，就像你的侄女要有好的模范給他看，所以我覺得跨國公司進來要把當地人才的素質做好，人才的提高是很重要的。

丁杰：剛才趙總講的非常好，其中有一個觀點有不同的想法，關于中國品牌未來的成長，因為品牌最終的目的是為了降低大家交易的成本，通過一個品牌讓消費者知道這個背后所代表的是一些什么樣的價值承諾，在這種情況下，像剛才說的我們是多層級的市場，在這樣情況下可能有一些廠家，已經是非常高標準的提供一些素質，但是別忘了金字塔下面還有山寨、偽劣，但是別忘了一只老鼠壞了一鍋湯，這對中國整個品牌的形象可能是很大的傷害，在消費者想到你的產品的時候，不可避免的，本來降低交易成本的功能失敗了，你的信任可能不存在的，所以在這里頭國家作為國家品牌的形象的打造是任重道遠，在這個過程當中，大家可以看到很多中國企業(yè)如果想打造高端品牌，都要取成一個洋的名字，徹底跟中國切斷相關的關系，直接到意大利、哪里注冊一個品牌，也是這種情況下不可避免的一個企業(yè)自己的選擇。

周志興：對，中國某一個產品、某一個品牌并不完全決定與這個產品的質量，有很多文化的因素都是結合在一起的。我想我們對兩位外國朋友問的問題比較少，當然趙總也算，我們在中國的政治、文化背景對跨國公司的本土化有什么樣的影響？其實本土化是受兩方面因素因為，一個是所在國——中國，一個是總部，這兩方面其實對他們都有影響，具體到中國有什么樣的影響？剛才翁校長講了，翁校長對中國非常了解，他在上海住了五年，可能月餅送的很多次，你們送不送??？

Jean-Michel JACOB：其實我們也給我們的客戶、我們的朋友送月餅，我們過新年的時候，或者是中秋節(jié)的時候也會送一些禮物，我們覺得是正常的，在這個制度當中確實有一些問題和我們是不同的，我們希望能夠做更好的分析，能夠在本地進行生產是我們的一個愿望，我們現在也遇到了一些限制、一些障礙，比如說有一些部件不能夠在中國生產，因為美國政府的一些限制，我們是法國的產品，但是有美國一些重要的組件，將來我們希望能夠說服美國政府，逐步在中國生產，這是我們遇到的一些限制，這是和制度有關，我知道中國是一個非常舒適的環(huán)境，我非常愿意在中國生活。

Richard Francis：應該說我們老外來到中國最大的問題是誰都不懂的就是政府關系，我相信你也發(fā)生過這個問題，如果你是一個公司的總裁、一個跨國公司中國的總裁，你要給你的總部解釋在美國、歐洲，你知道這個人是政府官員，但是他很重要，如果我們不這么說，至少通知他們，我們的一些計劃是什么，以后我們做的都是合法的，按照中國的規(guī)定什么的，他可以停止我們這個項目，跟一個外國人去講這點，他就說他們的權利有這么大嗎？不可能，但是他們很不容易翻過來看，了解這個情況，你可以跟他們講10次、20次、100次，為什么一個中國總裁、一個跨國公司的總裁挑戰(zhàn)這么大，把總部的人帶到中國幾次，可能一年二三次、三四次，為了要了解這樣一個情況，這可能是中國的一個特點，我相信這個可能會慢慢的改變，我不知道你的看法是什么？

丁杰：剛才確實是一個世紀的情況，因為羅蘭貝格每年都會歐盟商會做一個調研，調研在華的歐盟企業(yè)，問他們在華投資的看法，其中有一個問題認為你們在中國經營的最大阻力、障礙，第一名就是政府立法的不透明，這確實是很大的一個問題。而且這個問題現在似乎是有點愈演愈烈，從過去兩年的指標，認為中國政府在有意的創(chuàng)造一些更多的為外資企業(yè)進入壁壘的比例，從34%提升到44%？

周志興：我認為這個是符合實際情況的，因為中國經濟發(fā)展的，國企做強的，技術也掌握了，不再把外企看成是我們必須要有的東西。

丁杰：對。

周志興：因為我接觸的很多人，特別是咱們現在說的偏左的人，他們其實是把美國看成是中國的敵人，同時把跨國公司是看成是一個威脅，所有跨國公司在中國的道路越走越崎嶇，越難走有這種背景在里面。

趙麗娟：因為我在跨國公司很多年，不同的跨國公司，其實利豐來講，現在才是非常好的時間，因為以前做的時間，環(huán)境沒有現在這么優(yōu)厚，因為現在環(huán)境比較開放。還有本土化，現在已經做的比以前好，我覺得以前很早的時候，一般企業(yè)派過來的本土的，只能講英文，不能講中文，但是現在派過來都是中國通，所以現在是一個非常好的時期，以前有很多左派，而且跟政府溝通也有很多問題，其實我認為現在是非常好的時機，比如說拿利豐做例子，跨國公司也盡量擴大我們在中國的投資。另外還有一些經驗，在中國市場做一些經銷零售，都是通過本土化，所以整個過程我覺得就是要看看怎么把外國的經驗引進來，但是要在文化差異里面洗禮一下，然后進行整合，現在是最好的時機。

周志興：趙總很樂觀，現在很多人不看成是最好的時機。下面我們還有十幾分鐘的時間，有人要提問嗎？

嘉賓：我補充一下我的看法，我是這樣想，國際化是很重要，中國的公司越來越有提高質量、人員管理，肯定要符合國際化。但是我本人認為，國際化對中國是一個好事，但是我希望、期望中國在國際化方面要保護、恢復、保留他傳統的原則，我覺得這一點是很重要。這是第一點。

第二點，在國際化來說我們的公司還是以客戶為主，當然也是靠創(chuàng)新力、科技的基礎來發(fā)展，但是很重要的是要看顧客的需要，一個公司最重要的是要滿足一個顧客的需要，這是很重要的。

嘉賓：大家好，各位老師好，我先介紹一下，趙總知道我是做服裝訂制的，今天刻意參加這個會，我簡短一點：接著剛才說的KFC我的看法，一個是管理、一個是市場推廣比較成功，我是認可的。其實你說他的漢堡包，包括后來推出的川辣五方，為什么我會去KFC吃飯，至少比火車站附近的面它至少是干凈的，另外我進去之后我至少有被尊重感。再就是洗手間，國內的一些餐館，除非是非常大的可以進去，其他除非是萬不得已堅持不了才會進去，你說他的產品好嗎？我認為不太好。

丁杰：你說這個是非常有道理，提供了一個非常標準的體驗，我們出國如果搞不清楚，同樣也扎進麥當勞、KFC，在中國為什么好？跟其他類似的經營連鎖比，在國外麥當勞是遠遠壓過KFC的，但是在國內KFC是要賣過麥當勞的。

嘉賓：然后回過頭來說周先生問達索獵鷹公司的幾個問題，我對本土化的概念是，現在其實中國的市場非常好，為什么？人有這種能力可以消費高品質的東西，輸出的是生活方式，其實雀巢一直提供的是生活方式，很愜意喝杯咖啡，我認為不能輸出文化，因為我們這個走的是高端，達索獵鷹公司提供的產品應該說也是很高端的產品，我為什么買你的東西，你告訴我能夠得到什么，怎么改變我們的生活，其實比如說達索獵鷹在中國的問題是什么，我買一個飛機往那兒停？買是可以買，但是沒地方停，如果想本土化，就學中國太極，打太極的方式，中國體制這個問題也說不上好與不好，其實它也很靈活，所以用中國打太極的方式在中國適應還是非常好的。

問題：剛才大家在談到跨國企業(yè)本土化的問題，我覺得從品牌、定位、產品等談了很多，其實有一點我覺得你們談的還不夠，其實很多跨國公司在這里碰到很多溝通的問題，可能跟本土的文化有關系，我想請教臺上的嘉賓，尤其是三位代表企業(yè)的朋友，在你們眼中，或者是你們企業(yè)自己有哪些案例，是跨國企業(yè)在中國溝通方面做的比較好的案例？我說的溝通一個是企業(yè)內部的，比如說企業(yè)跟內部員工的溝通，還有是外部的，包括跟政府、用戶等，因為你們現在都是前端的，但是企業(yè)最成功的是用戶，所以我想請教嘉賓你們怎么看待這個問題？

趙麗娟：因為利豐做企業(yè)很重點、其實也是很好的，105年還在發(fā)展，肯定有他的優(yōu)勢，他的核心價值就是在人方面，我們是客戶永遠第一，員工也是溝通很好，你看我們全球有35000名員工，都在全球不同的國家，但是我們的溝通我一天講三種語言，廣東話、普通話和英文，每天都是講幾個，我覺得有幾個：一個是語言的溝通，因為這個是全球化，所以你要有每個人都用的，英文是每個人都需要用的；另外就是將本土，比如說印度講印度文；第三我們從上到下是很清楚的告訴每一個員工，從最上的我們開一個很好層的會議，定下三年發(fā)展的會議，然后往下走。我三年前利豐的時候，為什么下面的人都知道自己需要做什么，都是很自動的、很清楚的一個流程去做，因為每個人都很清楚的知道自己的定位。另外本土化就是有本土管理經驗的人進行培訓，我們非常重視人才培訓，我們最重要的是看同事，不是看歐洲什么，我就是看你是一個很好的同事跟我一起去做，這就是我們利豐的文化。還有培訓，整個培訓是可以磨合縮小差異，如果培訓做的好就可以，我們希望以后這人升到領導層，到了領導層，因為大家都是很早就認識的，以后的磨合就很容易的，所以一層一層往下走的時候，整個文化差異就可以比較降低，肯定還有其他一些經過管理的溝通就可以做好。

Jean-Michel JACOB：謝謝！你講的很對，溝通，事實上是一個非常重要的題目，我們首先是內部溝通非常重要，我們剛才也說了，對我們的領導、對我們的同事、我們的下級員工經常進行員工，我們25%、30%，我們有1.3萬員工，大概有1/3大概是法國人，中國對我們來說是一個新的世界、新的國家，在這方面我們也做了很多培訓，花很多時間給他們解釋我們要跟客戶進行很好的溝通。對外部的溝通我們要不斷的進行這方面的工作，比如說紐約、巴黎、俄羅斯、美洲，我們都有不同的情況，因為我們30年的文化，有時候美國人想的比較簡單，各國有各國的特點，所以我們在北京專門了一個建立了一個溝通的部門，在公司內部來發(fā)展我們的工作，還有一些顧問人員，我們花了很多很多的時間，就是為了要更好的適應中國的問題。

Richard Francis：這是很有意思的問題，我可能從另外一個角度來看，美國公司本來他們走出去、國際化的時候，他們就說全世界都是要講英文的，然后他們是非常成功的，非常有意思中國的一個貢獻，人、跨國公司現在開始，不說大家都需要講英文，現在他們也覺得可能中文也行，在歐洲有一個會議，大部分如果講德語、法語，為什么？我覺得這是一個非常有意思的現象，這就是中國的貢獻。

周志興：我們的時間要到的，因為一會兒還有一個活動，其實溝通語言是一個方面，更重要的溝通是在心靈的溝通，心和心的溝通，文化背景之間的溝通可能會更加重要。

其實有很多例子，比如說跨國公司現在講合規(guī)比較多，跨國公司現海外反腐敗法在中國實行起來就遇到很多障礙，很多東西是走不通的，走不通也要走就會遇到障礙，比如說請領導吃飯，不能超過250塊錢，如果超了就有什么說法，或者是在吃飯的單上要簽上每個人名字，這在中國是不允許做的，但是他們要求做，這是在中國發(fā)展過程中遇到的問題，還有很多其他的問題，比如說政府公關的問題，在外國基本上沒有一個國家政府有這么強勢的對經濟的指導能力，對公司的控制能力，中國是不一樣的。中國現在很多的市政府，或者是省政府，其實都是一個大公司，省委書記就是董事長來管著這些事情，跨國公司要進入中國市場也要適應這些事情。

我們今天跨國公司進入中國市場還是走了很遠的路，有很多的典范，而且跨國公司在中國的發(fā)展上也起了很大的作用，以后也會起更大的作用。我以前在一個跨國公司的會上講過，跨國公司對中國的貢獻，以前是資金、技術、管理，現在我們需要可能更多需要的是理念，跨國公司要把國外很多先進的理念引到中國來。

趙麗娟：我很講一個文化的理念，剛才周總講的，佛經故事可能你聽過和尚背女人過河，到一個橋，師傅我很害怕，你能不能背我過河，后來過了河，女人走了，但是徒弟還在講，終于忍不住問師傅，我已經背那個女人過了河，為什么你還不能放下呢，所以我覺得是要把現在放下，以后要考慮怎么做，一起打造核心價值。

周志興：今天咱們就到這兒，謝謝大家！