2013年03月22日 01:02
來(lái)源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道 作者：蘇安

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蘇安

撤銷鐵道部后，輿論普遍認(rèn)為此事標(biāo)志著中國(guó)鐵路改革的提速正式開(kāi)始，可是具體而言，我們需要什么樣的鐵路體系？改革應(yīng)該以什么樣的路徑去達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？

目前輿論的焦點(diǎn)集中在對(duì)鐵道部官僚作風(fēng)的不滿甚至對(duì)其巨額債務(wù)的擔(dān)憂。樂(lè)觀一點(diǎn)的意見(jiàn)多引用日本國(guó)鐵改革中擁有高鐵的JR東海來(lái)證明天下無(wú)難事。筆者認(rèn)為日本的經(jīng)驗(yàn)的確有不少值得參考和借鑒的地方，但是日本多元化的鐵路經(jīng)營(yíng)體系的構(gòu)建需要的資本規(guī)模巨大，時(shí)間也很長(zhǎng)久，簡(jiǎn)單復(fù)制日本的經(jīng)驗(yàn)存在很多知易行難的環(huán)節(jié)。要實(shí)現(xiàn)一個(gè)高度安全、便利且經(jīng)營(yíng)完善的鐵路運(yùn)營(yíng)體系，改革本身就山高路遠(yuǎn)，絕不會(huì)一蹴而就。

日本目前大約有兩百來(lái)家鐵路公司，從巨大的JR集團(tuán)到大型私營(yíng)鐵路公司，地方自治體的公交鐵路到地方上運(yùn)距不足一公里的短距鐵道公司。它們每年運(yùn)送人口超過(guò)220億人次，整體年收入超過(guò)10萬(wàn)億日元，其中大約有40%來(lái)自不動(dòng)產(chǎn)等非主營(yíng)業(yè)務(wù)。近年，不少鐵路公司還開(kāi)始進(jìn)入兒童保育、農(nóng)業(yè)等跟鐵路經(jīng)營(yíng)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)?？梢哉f(shuō)，整體而言多元化經(jīng)營(yíng)是日本鐵路公司的一大特點(diǎn)。但這里的多元化經(jīng)營(yíng)具體到各家公司，并非簡(jiǎn)單復(fù)制單一的經(jīng)營(yíng)模式，大家先天的、后天的條件都不相同，其經(jīng)營(yíng)效率也千差萬(wàn)別。

由于運(yùn)費(fèi)占到整體收入的60%，JR的7家公司和私營(yíng)鐵路16家大型公司賺錢(qián)的前提是一樣的：盡量拋棄那些先天不足的赤字線路。實(shí)際上需要公益性的線路都保留政府補(bǔ)貼，即便這樣擁有最賺錢(qián)的東海道新干線的JR東海依然需要填補(bǔ)其他在來(lái)線路的虧損。這個(gè)現(xiàn)實(shí)也將是中國(guó)鐵路改革今后需要長(zhǎng)期面對(duì)的：如何保證公益性的同時(shí)提高收益性？特別是需要大量且長(zhǎng)期資本的干線基礎(chǔ)設(shè)施，毫無(wú)疑問(wèn)是需要政府來(lái)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的。如果我們借鑒日本模式，將這部分債務(wù)從運(yùn)營(yíng)實(shí)體公司剝離出來(lái)，那如何讓運(yùn)營(yíng)公司獲得穩(wěn)定的收益來(lái)償債將是改革的重中之重。

JR的7家公司中，只有3家的營(yíng)業(yè)系數(shù)（鐵路營(yíng)業(yè)費(fèi)用/鐵路營(yíng)業(yè)收入）低于100%，而目前大家最為關(guān)注的JR東海大約是70%，為全國(guó)第一。但連接?xùn)|京、名古屋、京都、大阪的東海道新干線占到該公司營(yíng)業(yè)收入的90%以上，即便京滬高鐵能發(fā)掘出同樣的巨大客戶群體，但鑒于中國(guó)巨大的國(guó)土面積和復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)圈與日本有云泥之差，很難想象這樣的公司能成為中國(guó)鐵路改革的唯一模式。事實(shí)上JR東海今后還要負(fù)責(zé)需要巨額資金的新一代超導(dǎo)磁懸浮列車(chē)體系的建設(shè)，經(jīng)營(yíng)狀況的可持續(xù)性還有很多不確定因素，對(duì)于中國(guó)而言顯然不是唯一的學(xué)習(xí)模范。

相比而言，70%的鐵道運(yùn)輸收入集中在關(guān)東地區(qū)的JR東日本更具有參考性。作為全球最大的客運(yùn)鐵路運(yùn)營(yíng)公司，它的鐵路網(wǎng)服務(wù)對(duì)象是巨大的東京圈，這是它的先天優(yōu)勢(shì)。作為區(qū)域通勤網(wǎng)絡(luò)中重要的一環(huán)，它和各大私營(yíng)鐵路相互利用也相互競(jìng)爭(zhēng)，但其運(yùn)輸、生活服務(wù)、電子結(jié)算、車(chē)輛制造這四大業(yè)務(wù)都處于令人羨慕的健康狀態(tài)。一個(gè)前巨大國(guó)企，將私營(yíng)鐵路的強(qiáng)項(xiàng)無(wú)一例外地納入傘下，酒店、廣告代理、信用卡、電子貨幣、零售、飲食、不動(dòng)產(chǎn)等非鐵路業(yè)務(wù)的年間收入接近1萬(wàn)億日元，其開(kāi)發(fā)的百貨公司品牌的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)已成為舊式百貨經(jīng)營(yíng)模式的殺手。而多元化成功，也為該公司常年以來(lái)不斷削減長(zhǎng)期債務(wù)的努力帶來(lái)成果，成為日本國(guó)企成功轉(zhuǎn)型的代表性案例。就中國(guó)而言，同樣存在著比日本還復(fù)雜的區(qū)域差異，日本模式對(duì)中國(guó)而言，不是簡(jiǎn)單去抄襲利用高鐵專業(yè)優(yōu)勢(shì)的JR東海那種收益經(jīng)營(yíng)模式，因地制宜的推進(jìn)符合市場(chǎng)需求的多元化經(jīng)營(yíng)才是王道。

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