張玉良：一個只做主流的500強掌舵人

2013年06月07日 10:06
來源：成都商報

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1992年7月18日，張玉良迎來了人生重要的轉(zhuǎn)折點。有一個偉人“在南海邊畫了一個圈”，掀起了全國各行各業(yè)的經(jīng)商潮，上海市農(nóng)委和市建委也順勢組建了一個“上海綠地開發(fā)總公司”。為此，上海市農(nóng)委下屬3家企業(yè)共出資1000萬元，上海市建委下屬企業(yè)出資1000萬元，總共2000萬元啟動資金加上十幾個年輕人，他們手里的業(yè)務(wù)僅僅只有7萬余平方米的三個動遷項目。

盡管資源有限，但作為曾經(jīng)的體制中人，張玉良深深明白在中國土地上的政商之道，他以政治人的頭腦、商人的眼光，敏銳地捕捉此中蘊藏的商機(jī)，而又時刻保持警醒，冷峻地恪守邊界。這正是綠地既實現(xiàn)了快速崛起壯大又能保持平安穩(wěn)健的戰(zhàn)略之綱。當(dāng)初以2000萬注冊資本金起步的“上海綠地開發(fā)總公司”，20年后資產(chǎn)規(guī)模、年業(yè)務(wù)經(jīng)營收入雙雙突破2000億，實現(xiàn)資產(chǎn)近萬倍增長，國有資產(chǎn)增值超千倍，年均復(fù)合增長率超40%。

趕上了個好時代，瞄準(zhǔn)了一個好產(chǎn)業(yè)，打造了一個好團(tuán)隊，奔赴著一個好前程。談及20年創(chuàng)業(yè)人生，張玉良輕描淡寫。沒有改革開放，就沒有三十余年的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展；沒有經(jīng)濟(jì)發(fā)展，就沒有市場空間；沒有大市場，就沒有強大的綠地。張玉良始終感恩時代的饋贈，感謝上海品牌、國資背景之于綠地的正向推力。

2012年的9月，全球5000多家中外媒體來到綠地集團(tuán)總部，要求采訪綠地集團(tuán)董事長張玉良。在世界500強的名單里，有很多的企業(yè)是經(jīng)過上百年，才從創(chuàng)立到進(jìn)入500強企業(yè)的。然而，創(chuàng)業(yè)僅僅20余年，上海地方性國資背景的綠地集團(tuán)就在激烈地競爭中，迅速成長為一家世界500強企業(yè)。全球經(jīng)濟(jì)界、實業(yè)界和傳媒界因此把目光聚焦在綠地集團(tuán)的掌舵人———集團(tuán)董事長張玉良身上，希望從這位世界級的企業(yè)家那兒得到真實的答案。

豁達(dá)爽朗大笑，配著紋絲不亂的發(fā)型，綠地集團(tuán)董事長張玉良的親切隨和中卻也透著細(xì)膩嚴(yán)謹(jǐn)。這位世界500強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者21年前曾主動放棄“吃皇糧”的干部身份，毅然決然地下海經(jīng)商。回首當(dāng)時的決定，張玉良淡淡表示：“我只想做成點事。

張玉良想做的事究竟是什么？當(dāng)初想做的如今實現(xiàn)了沒有？從無到有后還有沒有其他想做的事？面對這種種疑問，成都商報記者帶著這些問題于5月上旬來到綠地集團(tuán)位于上海的總部，探尋綠地集團(tuán)的財富密碼。

帶有時代烙印的

奇跡之路

1992年7月18日，綠地集團(tuán)的前身———上海綠地總公司由上海市農(nóng)委和建委共同出資2000萬組建成立，旨在通過市場化經(jīng)營積累資金并投入改善城市綠化。承擔(dān)著這份“綠色使命”誕生的綠地，從一開始就同時肩負(fù)“發(fā)展”和建責(zé)任”雙重目標(biāo)。

張玉良主動請纓，卸下上海市農(nóng)委住宅辦副主任的頭銜后，領(lǐng)了“總經(jīng)理”的任命狀，走出位于外灘12號的辦公室開始滿世界追尋他的“綠地夢”

“是中國房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展處在高速成長期這一特殊階段給了我們機(jī)會?！睆堄窳蓟貞?，他第一批拿到的是近郊區(qū)三個小項目的動遷。第一個項目是上海浦東的六里，1萬多平方米的動遷房，第二個在寶山的大華，以前的大場鎮(zhèn)，也是1萬多平方米，第三個在當(dāng)時的嘉定縣、現(xiàn)在的普陀區(qū)桃浦鎮(zhèn)，5萬多平方米。三個小項目的加起了一共7萬多平方米。

三個項目做下來，差不多用了兩年時間。1994年綠地公司一共獲得了3000多萬元的贏利，除了給投資單位的回報外，還剩余2000萬。

如果說這第一仗是小打小鬧，隨后的時間張玉良帶領(lǐng)的綠地從上海舊城改造的機(jī)遇中抓住了戰(zhàn)略性機(jī)遇，綠地實現(xiàn)“農(nóng)村包圍城市”，殺回市中心開發(fā)商品房，市場占有量迅速做到第一。

認(rèn)識張玉良的人都知道，他是一個“習(xí)慣性”低調(diào)的人，即使是收獲了巨大的成功后，他仍然會刻意收斂鋒芒。這樣的個人習(xí)慣也同樣適用于經(jīng)營之道上。進(jìn)入二十一世紀(jì)后，亞洲金融危機(jī)的陰影已散去，上海房地產(chǎn)市場逐日回暖，國有大地產(chǎn)企業(yè)、外資地產(chǎn)紛涌而入，地價不斷走高，競爭壓力陡升。已有一定實力的綠地，不是與其對陣，而是選擇避其鋒芒，進(jìn)軍二三線城市?！澳菚r上海一塊地動輒幾十億，這些錢在外地可以做好多個項目?！睆堄窳紙孕?，資本在流動中升值，單個利潤率并不是整體收益的決定因素，只要能提高資金的周轉(zhuǎn)速度，在二三線城市同樣可以賺大錢。2001年12月，伴隨城市化浪潮的迅猛推進(jìn)，綠地在南昌的第一個項目“濱江豪園”正式啟動，由此打響了全國擴(kuò)張的第一槍。在此后5年時間中，綠地集團(tuán)先后進(jìn)入了18個城市，跨地區(qū)之多居同行之首。房地產(chǎn)市場的投資回報周期一般需要兩到三年時間。張玉良在外埠市場的投資是從2002年開始少量產(chǎn)出的，到了2003和2004年間進(jìn)入收獲期。

樓市在調(diào)控，競爭對手紛紛急著尋找出路時，張玉良不僅沒有悲觀反而把調(diào)控視為機(jī)遇，他考慮更多的是如何來應(yīng)對這個變局，使自己能在這場動蕩中，不處于被動。在這樣的前提下，張玉良在綠地訂立了10條應(yīng)對宏觀調(diào)控的措施，其中包括了在建項目繼續(xù)、所有項目資金統(tǒng)一管理、集中調(diào)動、加強企業(yè)調(diào)控、全方位和銀行接觸減輕債務(wù)壓力、新投項目壓縮等等。

即使經(jīng)歷了三年兩次調(diào)控，綠地仍保持著每年30％的增速突飛猛進(jìn)，在中國企業(yè)500強中的排名一路躍升：2004年第274位、2005年第249位、2006年第209位。張玉良說，2001年啟動“異地攻略”后，綠地集團(tuán)才算真正進(jìn)入了快速發(fā)展期。

2005年，綠地集團(tuán)當(dāng)時的營業(yè)收入還不到100億，卻驚人地制定了沖刺世界500強的六年規(guī)劃。當(dāng)時的社會輿論普遍認(rèn)為張玉良在說大話，然而事實證明：以2000萬注冊資本金起步，20年后資產(chǎn)規(guī)模、年業(yè)務(wù)經(jīng)營收入雙雙突破2000億，實現(xiàn)資產(chǎn)近萬倍增長，國有資產(chǎn)增值超千倍，年均復(fù)合增長率超40%；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)遍及25省市自治區(qū)70余座城市，并遠(yuǎn)赴海外落子韓國、澳大利亞、德國，隨即還將拓展至泰國、西班牙等國；18棟“綠地中心”摩天高樓爭相拔地而起，其中成都、武漢、大連、南京4幢位列世界排名前十；第二支柱能源產(chǎn)業(yè)迅速崛起，煤炭產(chǎn)運銷與石油儲運銷產(chǎn)業(yè)鏈日臻完善，煤礦資源總儲量近6億噸，年產(chǎn)量超1500萬噸；金融產(chǎn)業(yè)控股城商行，發(fā)起成立中國最大的小貸公司，旨在打造金融全產(chǎn)業(yè)鏈；商業(yè)、酒店、建筑、汽車服務(wù)等產(chǎn)業(yè)齊頭并進(jìn)……在改革開放大潮中應(yīng)運而生、搏擊成長的綠地，以20年超常規(guī)式的發(fā)展，回報給時代舞臺一個奇跡，而其背后，走出的是一條富有時代烙印和自身特色的發(fā)展路徑

順應(yīng)主流才有舞臺

綠地成立之初經(jīng)手的三個動遷項目給張玉良帶來了2000萬的回報。如何有效運用這2000萬，對于張玉良來說又成了一個新的挑戰(zhàn)。

讓所有人都感到驚訝的是，張玉良并沒有急于將這筆資金用于擴(kuò)大投資，反而提出了“以房養(yǎng)綠、以綠促房”的口號，毫不猶豫把其中1700多萬無償投資了綠地，建設(shè)了上海滬閔路地鐵一號線沿線的綠化帶。

免費的大規(guī)模公共綠地的建設(shè)為政府排憂解難，為市民創(chuàng)造美好環(huán)境。沒有多長時間，綠地公司為無償綠化種下的“因”，很快就結(jié)成了豐碩的“果”，市民普遍認(rèn)為能夠如此做的企業(yè)的信譽和實力必定不差，于是“綠地的很快成為上海市房地產(chǎn)市場的優(yōu)秀品牌，進(jìn)入一線梯隊。

“賺錢的項目要做，不掙錢甚至虧本的買賣也要做，只要是政府所需”，這是一句張玉良常掛在嘴邊的話。他認(rèn)為把政府導(dǎo)向和企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，才會有大發(fā)展。自1992起，綠地集團(tuán)就一直積極參與政府的舊區(qū)改造工程，在上海無償投資建成了265公頃公共綠地。

“你在這個社會上做事一定要做主流，”張玉良說，“你才有環(huán)境、才有機(jī)會。實現(xiàn)自己的價值必須借助這種主導(dǎo)力量，要不你就沒有舞臺。

事實上，張玉良這種順應(yīng)主流的思想并非偶然。

早年的一個機(jī)緣巧合，張玉良讀了兩本對他影響極深的書。其中一本說的是印尼華僑林紹良，另一本則是清代著名的紅頂商人胡雪巖。對張玉良來說，這兩個人物最大的共同之處在于他們都與政府有著極好的關(guān)系。胡雪巖給朝廷運大米、購藥品，林紹良給政府種橡膠、節(jié)約外匯。

從體制中走出來的張玉良讀了他們的故事后，猶如醍醐灌頂，他當(dāng)時就形成了一個概念———企業(yè)要做政府想做的事情。

以2001年南昌項目為例，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)普遍不好看好這個新城開發(fā)項目，唯獨張玉良毅然決然前去支持，最終以每畝46萬多元受讓200多畝土地，所開發(fā)項目大獲成功。由此，“新城開發(fā)模式”、“城市綜合體模式”成為綠地進(jìn)軍中原、西北諸地的主要商業(yè)模式，即沿著地方政府改造城市的思路去競標(biāo)拿地、投資開發(fā)。

張玉良告訴記者：“在全國25省市自治區(qū)70余座城市，我們所到之處，無不受到政府歡迎?！彼麑⑵錃w因于綠地始終堅持“做政府想做的事”，與政府密切合作。在他看來，順應(yīng)地方黨委和政府的發(fā)展需要，順應(yīng)民意和市場需要，企業(yè)方能獲得良好的發(fā)展環(huán)境、核心資源和市場空間。

事實證明，綠地每年都會投入大量的資金參與舊城區(qū)改造，進(jìn)行大規(guī)模的公共綠地建設(shè)，強調(diào)中低價房的建設(shè)等與政策導(dǎo)向十分契合的動作。這一系列運作給綠地帶來了較好的經(jīng)濟(jì)效益，贏得了良好的社會美譽，獲得政府的優(yōu)惠政策，建立并鞏固了綠地集團(tuán)的品牌。

“綠地在20年發(fā)展過程中始終在探索市場與責(zé)任的平衡，把社會進(jìn)步、市場需要與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合。” 綠地集團(tuán)董事長、總裁張玉良如是“解密”綠地在在綠地的戰(zhàn)略詞典中，競爭從來不是一場“零和博弈”，而始終是雙贏、共享，現(xiàn)代競爭的最高境界是把蛋糕共同做大?！白稣耄瑸槭袌鏊琛睆木G地初創(chuàng)的基因，逐步演繹成長為其發(fā)展哲學(xué)，并貫穿、推動了企業(yè)整個跨越式發(fā)展。

“混血”基因

養(yǎng)成優(yōu)質(zhì)企業(yè)

作為國有控股企業(yè)，綠地在經(jīng)營目標(biāo)上始終自我加壓，保持超過40%的年復(fù)合增長率，其經(jīng)營決策效率之高、應(yīng)對市場變化調(diào)整之快，常令外界頗感不解。“國有體制、市場機(jī)制，將兩者優(yōu)勢充分結(jié)合，是保障綠地迅速發(fā)展壯大的核心因素之一?！睆堄窳紝Υ颂寡?，“離干預(yù)遠(yuǎn)了、離市場近了、共贏的多了。

多年來，上海市委市政府及市國資委等委辦始終鼓勵綠地探索，雖是國資控股，但不是一股獨大，而是由多家國企分散持股，形成鼎立之勢，以減少干預(yù)。而綠地則用實踐證明，在國有控股的體制下，堅持并創(chuàng)新靈活高效的市場化運營機(jī)制，實現(xiàn)管理模式、決策機(jī)制、用人機(jī)制、收入水平等方面的完全市場化，能夠為企業(yè)不斷做大做強提供異常廣闊的空間和平臺。

“我們的內(nèi)部動力機(jī)制很強，通過利益捆綁的方式，激發(fā)全集團(tuán)上下的發(fā)展意識。在綠地永遠(yuǎn)唯實績論英雄，無級別、有類別，待遇、排位全透明。”張玉良說。

綠地內(nèi)部，在經(jīng)營單位層面，按經(jīng)營規(guī)模、利潤大小，劃分特類、一類、二類企業(yè)，不同類別的企業(yè)待遇拉開差距，每年一評，業(yè)績不好的次年即被降為下一類。經(jīng)營者層面，經(jīng)營班子非政府所配，而是由董事會任命?！澳茏龀墒碌木褪呛酶吖埽瑳]有業(yè)績、不被市場和員工認(rèn)可的，就會被淘汰。”這使得經(jīng)營團(tuán)隊與所有者利益高度一致。在員工層面，綠地通過職工持股會構(gòu)建了職工與企業(yè)間的利益共享機(jī)制，鼓勵員工自我加壓、創(chuàng)造更佳績效。

這種內(nèi)部激勵與約束機(jī)制的另一個衍生品是綠地獨特的企業(yè)文化。綠地將多年來形成的一整套包括企業(yè)核心價值觀、企業(yè)理念和道德準(zhǔn)則等在內(nèi)的企業(yè)文化體系，歸納為：一個宗旨（綠地，讓生活更美好）、兩個永不（永不滿足、思變圖強，永不止步、爭創(chuàng)一流）、三種責(zé)任（經(jīng)濟(jì)責(zé)任、社會責(zé)任、環(huán)境責(zé)任）、四個負(fù)責(zé)（對社會、股東、客戶、員工負(fù)責(zé)）、五種精神（不辱使命，加快發(fā)展的全局精神；不畏困難，堅韌不拔的拼搏精神；雷厲風(fēng)行，務(wù)實創(chuàng)新的開拓精神；一呼百應(yīng)，同心同德的團(tuán)結(jié)精神；不計得失，無怨無悔的奉獻(xiàn)精神），以及六個倡導(dǎo)、六個反對（倡導(dǎo)“牢記使命”，反對（胸?zé)o大志”；倡導(dǎo)“昂揚向上”，反對（精神懈怠”；倡導(dǎo)“富有責(zé)任”，反對（扯皮推諉”；倡導(dǎo)“創(chuàng)新變革”，反對（故步自封”；倡導(dǎo)“同心同德的團(tuán)反對（獨斷專行”；倡導(dǎo)“廉儉為本”，反對（揮霍鋪張”）、

這些理念經(jīng)綠地各個發(fā)展時期積淀而成，伴隨并作用于企業(yè)不同的發(fā)展階段。在綠地內(nèi)部，始終強調(diào)企業(yè)文化的務(wù)實、主流、有效，必須圍繞企業(yè)發(fā)展來“落地”，并通過各種方式推動文化內(nèi)化于干部員工的思想中，作用于團(tuán)隊建設(shè)和企業(yè)經(jīng)營?！拔幕瞧髽I(yè)的軟實力，是統(tǒng)領(lǐng)思想的核心，是企業(yè)的精神靈魂?！睆堄窳急硎荆貏e是在綠地實施全國化戰(zhàn)略的過程中，文化的統(tǒng)領(lǐng)作用愈顯重要，“管理方式、業(yè)務(wù)策略根據(jù)不同地域的特點靈活調(diào)整，但企業(yè)的核心價值觀必須對各單位形成統(tǒng)一要求，深入人心，確保企業(yè)上下保持一致的愿景，形成發(fā)展合力。

產(chǎn)業(yè)“適度多元化戰(zhàn)略”打造綠地航母

“機(jī)會往往戴著面紗，與風(fēng)險結(jié)伴而行。關(guān)鍵看你有沒有發(fā)現(xiàn)的眼光、搶抓的膽識、把握的能力。”張玉良把握住了機(jī)會，綠地狂飆突進(jìn)。

2005年，綠地商業(yè)集團(tuán)、綠地建設(shè)集團(tuán)、綠地能源集團(tuán)以及綠地汽車服務(wù)集團(tuán)四大綜合產(chǎn)業(yè)集團(tuán)成立，成為綠地優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局、著力做大做強做久做活的有益嘗試與探索。

進(jìn)入2008年后，能源產(chǎn)業(yè)資源整合、現(xiàn)代服務(wù)業(yè)蓬勃興起等戰(zhàn)略機(jī)遇，促使綠地進(jìn)一步明確能源、金融產(chǎn)業(yè)的次支柱產(chǎn)業(yè)地位，2012年初，綠地金融控股集團(tuán)及綠地國際酒店管理集團(tuán)正式揭牌成立。

提升產(chǎn)業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)效益與規(guī)模同步增長，與主業(yè)共同打造穩(wěn)健增長、基業(yè)長青的綠地“航母”，綠地能源、綠地金融肩負(fù)著這份使命在短短幾年間獲得長足發(fā)展。

其中，綠地能源產(chǎn)業(yè)十分注重升級產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變增長方式，著力于“兩個轉(zhuǎn)變”：一是從“大”到“強”的轉(zhuǎn)變，即從以做規(guī)模為主向效益與規(guī)模并重的轉(zhuǎn)變，更加注重盈利能力提升；二是從“輕”到“重升的轉(zhuǎn)變，即從以物流配送和貿(mào)易型為主向以生產(chǎn)和貿(mào)易相結(jié)合、依托生產(chǎn)做大貿(mào)易規(guī)模的轉(zhuǎn)變，逐步增加實體性、資源性業(yè)務(wù)的比重。

近年來，其煤炭板塊上游在內(nèi)蒙古、山西、貴州等地獲得多個戰(zhàn)略性煤礦項目，在丹東等地投建復(fù)制深加工生產(chǎn)線，中下游則加快網(wǎng)絡(luò)及供應(yīng)鏈布局，建設(shè)煤炭集運中心及配送基地，著力以投資生產(chǎn)和深加工業(yè)務(wù)帶動貿(mào)易物流，產(chǎn)業(yè)鏈的整體競爭力不斷提升。石油板塊則依托油庫碼頭等基礎(chǔ)設(shè)施和下游大客戶資源優(yōu)勢做大油品貿(mào)易，并探索進(jìn)入生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)。

金融產(chǎn)業(yè)則以打造金融全產(chǎn)業(yè)鏈為目標(biāo)，著力突破核心業(yè)務(wù)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從早期投資入股上海農(nóng)村商業(yè)銀行、東方證券等金融機(jī)構(gòu)的單純財務(wù)性投資，到近年來先后發(fā)起成立中國注冊資本額最大的小額貸款公司、入股錦州銀行、成為盤錦商業(yè)銀行大股東、成立融資擔(dān)保公司及典當(dāng)公司，并正式組建綠地金融投資控股集團(tuán)，綠地金融正在以控股銀行為龍頭加快金融板塊整合，提升專業(yè)市場競爭能力。

目前，綜合產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營收入已占綠地整體業(yè)務(wù)收入的半壁江山，為保障企業(yè)整體持續(xù)穩(wěn)健增長起到了至關(guān)重要的作用。

適度多元化戰(zhàn)略之于綠地來說至關(guān)重要，房地產(chǎn)業(yè)信貸收緊時，能源產(chǎn)業(yè)可以貸款；能源不景氣時，還可以用金融平臺去融資，張玉良巧妙地掌握著平衡。即便在房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)部，也是堅持酒店、辦公樓等中長期投資和住宅等短期投資結(jié)合，長中短搭配，平衡現(xiàn)金流配比、平滑風(fēng)險。

責(zé)任與愿景：永續(xù)發(fā)展的源泉與動力

“綠地，讓生活更美好”，這是綠地集團(tuán)的企業(yè)宗旨，是一種責(zé)任，也是一份愿景。

張玉良說，“做發(fā)展要問目的?！睂G地而言，這個目的，在創(chuàng)立之初即是“責(zé)任”二字，二十年后，初衷不改?！捌髽I(yè)發(fā)展與社會責(zé)任是相伴而生、相互促進(jìn)的，企業(yè)發(fā)展是手段，社會責(zé)任是目標(biāo)，一個企業(yè)歸根結(jié)底要為社會發(fā)展創(chuàng)造成果。履行社會責(zé)任與企業(yè)發(fā)展前景一定是正比的?！惫糙A、共享，是綠地的胸懷。

成立20年來，綠地慈善公益事業(yè)伴隨其企業(yè)發(fā)展，成果斐然。出資2億元設(shè)立上海規(guī)模最大的企業(yè)專項慈善基金，無償投資4億多元建設(shè)上海城市標(biāo)志性公共綠地，出資2億元支持上海世博會舉辦，大力參與抗震救災(zāi)、災(zāi)后重建及援疆建設(shè)等。綠地20年來在慈善、公益事?lián)碥?、世博等方面累計贊助、捐贈達(dá)9億元，先后獲得了全國五一勞動獎狀、全國文明單位、中華慈善獎等榮譽稱號。

而作為中國綜合性地產(chǎn)領(lǐng)軍企業(yè)，綠地更加善用企業(yè)自身資源與能力回報社會。特別是在近年來全國新一輪保障房建設(shè)中，綠地不僅大規(guī)模投入?yún)⑴c，更通過創(chuàng)新的規(guī)劃設(shè)計，提升質(zhì)量、優(yōu)化房型、完善配套，破解保障房“經(jīng)濟(jì)不適用”的難題和瓶頸，打造“綠地制造”的規(guī)升級版”保障房建從理念到規(guī)劃都達(dá)到甚至超越了當(dāng)前商品房的建造水平，贏得社會各界的高度認(rèn)同和贊賞。

目前，綠地集團(tuán)在各地投資建設(shè)了約500萬平方米保障房，其中上海地區(qū)約200萬平方米。張玉良告訴記者，“我們認(rèn)為國有企業(yè)有專業(yè)能力、有社會責(zé)任來推動保障房建設(shè)，提供更高質(zhì)量、更高性價比的產(chǎn)品。讓百姓滿意、讓政府放心，這是我們的責(zé)任，應(yīng)該不遺余力去做。

早在2005年，綠地在年營業(yè)收入還不到100億的情況下，就明確制定了6年后沖刺世界企業(yè)500強的目標(biāo)。如今，一個更為強大的綠地，制定了新的五年發(fā)展規(guī)劃，目標(biāo)直指世界企業(yè)200強。

“未來十年，中國城市化仍將帶來巨大的發(fā)展空間，綠地對堅定做強做大房地產(chǎn)主業(yè)充滿信心。以往城市化聚焦于住宅產(chǎn)品，目前則需要更多與城市功能相適應(yīng)、與生活品質(zhì)提升相匹配的商務(wù)商業(yè)地產(chǎn)。各地都需要標(biāo)桿性城市綜合體項目，對產(chǎn)品科技含量、舒適度、節(jié)能水平等要求越來越高，這是大企業(yè)的機(jī)遇，要做一般中小企業(yè)做不成的事情。”張玉良對下一步發(fā)展充滿信心，他表示，綠地還將主動對準(zhǔn)國際企業(yè)管理水平，把主業(yè)競爭力特別是國際商務(wù)地產(chǎn)開發(fā)運行提升至世界水平，成為立足中國、面向世界、具有世界級規(guī)模、運營管理水平、品牌影響力和可持續(xù)發(fā)展力的特大型企業(yè)集團(tuán)。

顯然，后500強時代的綠地，已經(jīng)放眼世界版圖。2011年以來，綠地集團(tuán)正式啟動海外發(fā)展戰(zhàn)略，并提出利用中國市場資源實施全球化戰(zhàn)略的發(fā)展思路。年底，綠地與韓國JDC就開發(fā)濟(jì)州健康醫(yī)療城項目簽署合作備忘錄，標(biāo)志著綠地成功實現(xiàn)“走出去”海外發(fā)展戰(zhàn)略，并成為我國地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向韓國的第一例。目前，該項目獲得韓國政府的大力支持，并計劃在三季度開工建設(shè)。與此同時，綠地還就進(jìn)入泰國、澳大利亞等國家投資展開了前期調(diào)研與籌備，力爭早日取得實質(zhì)性進(jìn)展。

“在經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的大背景下，中國企業(yè)必須學(xué)會在全球發(fā)展的坐標(biāo)系中來思考和安排自身的發(fā)展。綠地落子韓國濟(jì)州，是積極利用國內(nèi)、國際兩種資源，充分拓展國內(nèi)、國際兩個市場，在加快推進(jìn)國際化戰(zhàn)略的進(jìn)程中不斷獲取先發(fā)優(yōu)勢，從而獲得更高的發(fā)展質(zhì)量、更大的發(fā)展空間和更快的發(fā)展速度。其次，通過實施國際化，綠地將全方位集成國際各種優(yōu)勢資源，為自身發(fā)展所用，并借此不斷增加產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，從而最終全方位和系統(tǒng)性地增強企業(yè)綜合競爭力。”綠地實施國際化戰(zhàn)略的路徑日漸明晰。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，綠地案例是上海國資國企改革的成果之一，綠地模式則為國資國企改革探索了一條新路：“對于非壟斷性行業(yè)的國企，混合所有制可以成為改革方向，配以到位的激勵約束機(jī)制，真正推向市場，只要具備混合所有制體制、班子想做事和政府放手三個條件，‘綠地模式’可以復(fù)制”。而對于此刻站在世界500強新臺階上的綠地而言，20年的發(fā)展之路是寶貴的經(jīng)驗累積，更是一筆無價的精神財富，一個敢于夢想、更能夠?qū)崿F(xiàn)夢想的企業(yè)，值得自豪，并且必將創(chuàng)造更大的奇跡！

“永不滿足、思變圖強，永不止步、爭創(chuàng)一流”，綠地人對這16個字的豐富內(nèi)涵有著深刻的理解和體會。綠地用第一個10年，從上海一隅成功邁向全國，用第二個10年，從行業(yè)百強躍入世界500強，如此飛躍，的確堪稱奇跡。每日經(jīng)濟(jì)新聞記者沙斐

原標(biāo)題：張玉良：一個只做主流的500強掌舵人