2013年07月05日 10:12
來(lái)源：《中國(guó)企業(yè)家》 作者：昝慧昉

0人參與0條評(píng)論

平安家化糾紛“想不開(kāi)”

在葛文耀的辦公室里，有一幅寫有“如履薄冰”四個(gè)字的字畫，經(jīng)歷過(guò)文革洗禮，又深知在國(guó)企體制內(nèi)須謹(jǐn)慎處事的葛用此來(lái)提醒自己不能犯錯(cuò)。

但另一方面，和多數(shù)工作業(yè)績(jī)卓有成效的管理者一樣，葛文耀體內(nèi)又暗藏著變革的躁動(dòng)因子，甚至別人忌諱的“擦邊球”一詞，在葛文耀口中也成了“變革”的代名詞。

例如在1992年，家化發(fā)展早期，葛文耀發(fā)現(xiàn)，還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的國(guó)企，最大的問(wèn)題就是留不下人才。葛文耀讓部分家化員工成立子公司，人人持股，然后將生產(chǎn)過(guò)程中的低檔香精、低檔的印刷品等業(yè)務(wù)授權(quán)給子公司來(lái)做，要求價(jià)格不許比市場(chǎng)高，這樣一來(lái)，員工得到了額外的激勵(lì)，葛文耀留住人才的目的才得以實(shí)現(xiàn)。這個(gè)計(jì)劃持續(xù)了十年，一直到2003年，為避免涉及關(guān)聯(lián)交易，違反上市公司規(guī)范，才被葛文耀主動(dòng)叫停?！斑@就是我說(shuō)的擦邊球，不然我怎么留住人？”

2007年，葛文耀為解決退休工人每月工資只有800元的問(wèn)題，再打“擦邊球”。葛發(fā)現(xiàn)，家化2007年已有很好的利潤(rùn)，但老工人退休后基本生活都很難維持。于是家化向政府申請(qǐng)，從行政凈成本中為每人發(fā)300塊錢做補(bǔ)貼，家化自己每年再加每人50塊錢，一直到2012年結(jié)束。是年，葛文耀自己65歲。也是葛文耀認(rèn)為依據(jù)國(guó)企規(guī)則，自己該退休的日子，這些動(dòng)作也讓葛在員工中威信極高。

2012年后，上述補(bǔ)貼政策結(jié)束，葛文耀動(dòng)用另外一種方式，將退休工人補(bǔ)貼資金的120萬(wàn)元結(jié)余通過(guò)滬江日化來(lái)理財(cái)。據(jù)悉，經(jīng)過(guò)上海家化退休職工管理委員會(huì)確認(rèn)，由王浩榮受該委員會(huì)委托代理投資理財(cái)，其本人在代理投資理財(cái)期間沒(méi)有任何個(gè)人利益。

白萬(wàn)綱指出，倘若葛文耀將自己定位為“職業(yè)經(jīng)理人”，可能就不會(huì)發(fā)生這么多沖突。

但葛文耀卻將自己視作“創(chuàng)業(yè)者”。前任歐萊雅中國(guó)區(qū)總裁蓋保羅曾表示，他不認(rèn)為葛文耀能夠把家化打造成國(guó)際品牌，葛文耀反駁說(shuō)：“他只能算個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，而我還是個(gè)創(chuàng)業(yè)者！家化是在我手上成長(zhǎng)并發(fā)展起來(lái)的。”

有人比喻說(shuō)，假如說(shuō)上海家化是一個(gè)孩子，那葛文耀則是一個(gè)沒(méi)有獲得法律上“撫養(yǎng)權(quán)”的養(yǎng)父，這位養(yǎng)父還對(duì)孩子有強(qiáng)烈的保護(hù)欲?！案鹞囊珜?duì)美加凈被莊臣買去以后遭雪藏的事很心痛，所以他把美加凈以及系列品牌贖回，獲得了上海家化的獨(dú)立發(fā)展權(quán)以后，對(duì)控制權(quán)有自己的堅(jiān)持。”白萬(wàn)綱評(píng)價(jià)道。

在西方的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中，所謂“企業(yè)家精神”的一個(gè)核心含義，即是創(chuàng)新精神，若不考慮產(chǎn)權(quán)關(guān)系以此衡量葛文耀，顯然葛本人有著強(qiáng)烈的“企業(yè)家情懷”。

這種角色錯(cuò)位，使葛文耀要比西方企業(yè)家多一份生存智慧才能人事兩全。

在家化的歷史上，難免有時(shí)聽(tīng)命于政府之手，但葛文耀深諳進(jìn)退之術(shù)。葛文耀不是沒(méi)有將上海家化收入囊中的機(jī)會(huì)。在平安接手家化之前，MBO（管理層收購(gòu)）方案就曾擺在葛文耀的面前，起草方案的投行期待他像柳傳志一樣，在擺脫國(guó)企的體制束縛之后，讓企業(yè)徹底的釋放出活力，但這被葛文耀回絕了。

“雖然家化是在我的帶領(lǐng)下成長(zhǎng)起來(lái)的，但我很明白，這個(gè)企業(yè)最初是國(guó)家的，而不是我個(gè)人的?！备鹞囊珦?dān)心被人指責(zé)自己辛苦這么多年，就是為了將國(guó)有資產(chǎn)據(jù)為己有，一生清白毀于一旦。而在平安與上海國(guó)資委談判的關(guān)鍵時(shí)刻，葛文耀也未要求個(gè)人股份。在公司運(yùn)營(yíng)層面，葛文耀自己不對(duì)任何一筆錢持有審批權(quán)，該權(quán)利全部下放給管理層團(tuán)隊(duì)。

有分析人士指出，以KPI為考核原則的平安始終是資本的基因，投資回報(bào)永遠(yuǎn)是第一要?jiǎng)?wù)?！吧虾?guó)資委讓平安入股家化，只是希望葛文耀扮演一個(gè)聽(tīng)話者的角色。”畢竟，對(duì)于國(guó)資體系的考核標(biāo)準(zhǔn)而言，投資回報(bào)也是重要指標(biāo)。

但是無(wú)論資本方還是國(guó)資委，都沒(méi)有想到已近退休年齡的葛文耀會(huì)如此“想不開(kāi)，不聽(tīng)話”?？勺非笸顿Y回報(bào)并非葛文耀的菜。掌舵上海家化20余年，他已不知不覺(jué)把自己的產(chǎn)業(yè)理想都寄托其中，不能自拔。從1985年接手時(shí)400萬(wàn)總資產(chǎn)，到2012年實(shí)現(xiàn)45億營(yíng)業(yè)收入，上海家化變成了手握9.4億現(xiàn)金且無(wú)負(fù)債的“現(xiàn)金?！薄８鹞囊缫烟隽送顿Y回報(bào)的狹小天空，希望能給家化的長(zhǎng)期發(fā)展畫出一幅更美的藍(lán)圖。

這也促成了葛文耀的絕對(duì)自信。與推崇麥肯錫的平安不同，在葛文耀眼里，咨詢公司無(wú)法完全的幫助企業(yè)，葛文耀樂(lè)意與咨詢公司的人交流，獲得一些靈感，但從不肯在上面花一分錢?！八麄儊?lái)調(diào)查半年，連基本情況都還沒(méi)摸清楚，怎么能有我了解（公司）？”

葛文耀并非排斥資本的幫助。過(guò)去，葛文耀曾想要成立一支投資基金，專門用于收購(gòu)可以扶持的民族品牌。得到平安大舉投資許諾的葛文耀曾喜出望外，在平安進(jìn)入之初曾到處奔走，尋找值得投資的潛在項(xiàng)目，讓葛文耀意外的是，自己想要大展拳腳的想法不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)資產(chǎn)還要被變賣。

離不了

現(xiàn)在，上海家化離得開(kāi)葛文耀嗎？

“我希望葛總能至少再做五六年。”現(xiàn)任上海家化董事、總經(jīng)理王茁一再表達(dá)了自己的立場(chǎng)。在王茁眼中，葛文耀是家化的靈魂人物，許多重要戰(zhàn)略都由他提出。而葛文耀對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)機(jī)與力道的把握，還是自己無(wú)法企及的。

但隨著管理層的逐步成熟，葛文耀已有意逐步遠(yuǎn)離一線崗位，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)以及品牌的推廣都不再干涉?！澳銈?0后、90后的消費(fèi)習(xí)慣，我怎么會(huì)懂？如果現(xiàn)在還由我來(lái)管，一定管不好?！备鹞囊f(shuō)。

盈信瑞峰投資管理企業(yè)合伙人張峰評(píng)價(jià)，在長(zhǎng)期的摸索中，葛文耀已經(jīng)如庖丁解牛般找到了獨(dú)特的管理之道。家化不同于外資公司分別設(shè)立營(yíng)銷部門與市場(chǎng)部門的做法，而是將二者放在一起，并在下面按照品牌經(jīng)理制分為若干品類。正是對(duì)品牌有著多年的積累和洞察，家化才得以培養(yǎng)出自己的超級(jí)品牌。

一方面說(shuō)自己老了，另一方面葛文耀本人卻花了更多精力去研究創(chuàng)新問(wèn)題。每年過(guò)了年中，葛文耀都會(huì)帶領(lǐng)管理層開(kāi)“反思會(huì)”，主要是找毛病。2012年通過(guò)集體反思，管理層決定砍掉貢獻(xiàn)較低增長(zhǎng)較慢的品牌，如可采、露美、珂珂等，進(jìn)而加大對(duì)超級(jí)品牌佰草集、美加凈、六神等的支持。這正源于葛文耀的洞察力，“雞肋就是嚼之無(wú)味，棄之可惜，我要求人事部查看，才發(fā)現(xiàn)這幾個(gè)品牌用了上百人，現(xiàn)在都釋放出來(lái)了?！?/p>

從2010年至今，上海家化的電子商務(wù)渠道已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利，其主要貢獻(xiàn)來(lái)自天貓。王茁回憶，當(dāng)葛文耀第一次強(qiáng)調(diào)電子商務(wù)時(shí)，管理層內(nèi)部出現(xiàn)了分歧，焦點(diǎn)在于是否將電子商務(wù)單獨(dú)列出？葛文耀則拍板定下來(lái)，單獨(dú)設(shè)立部門，并給予領(lǐng)導(dǎo)層股權(quán)激勵(lì)。

“這有點(diǎn)像啄木鳥(niǎo)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方式，然后將其轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略?！备鹞囊虮确秸f(shuō)。

與花王的合作更為人稱道。2011年葛文耀提出，日本花王在華業(yè)務(wù)不及主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或許花王需要家化，王茁與當(dāng)時(shí)的總經(jīng)理曲建寧一起完成了后續(xù)的談判。2012年，僅代銷花王一項(xiàng)，就為上市公司創(chuàng)造了幾個(gè)億的營(yíng)業(yè)收入。葛文耀對(duì)戰(zhàn)略的把握能力，正源于他諳熟于財(cái)務(wù)，在采訪的過(guò)程當(dāng)中，葛文耀對(duì)數(shù)字都信手拈來(lái)，而提到最多的則是“毛利”的概念。

在清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院編撰的案例《上海家化成功之道》一書中便指出的，上海家化高效率的運(yùn)營(yíng)來(lái)源于“領(lǐng)袖+精英型”管理團(tuán)隊(duì)的支撐。書中如此評(píng)價(jià)道：“葛文耀不但是企業(yè)家，還是領(lǐng)袖型企業(yè)家，在戰(zhàn)略制定方面，葛文耀有敏銳的洞察力和果敢的判斷力?！倍诠芾韴F(tuán)隊(duì)方面，葛文耀很重視人才的選拔培養(yǎng)，打造精英團(tuán)隊(duì)。

王茁便是葛文耀培養(yǎng)人才的代表。他曾一度離開(kāi)家化，2004年，王茁從海外歸來(lái)，由于葛文耀看重其海外背景，被再次招入家化。

十幾年的言傳身教，在王茁眼中，葛文耀就是自己的導(dǎo)師?！盀槭裁次蚁Ｍ鹂傇僮鑫辶辏课业囊馑际?，葛總身體狀況允許，希望他愿意做到什么時(shí)候，就讓他做到什么時(shí)候，而不是被外在因素影響?！憋L(fēng)波以來(lái)，王茁帶領(lǐng)管理層專心做業(yè)務(wù)，但心中卻放不下葛文耀。

張峰指出，葛文耀終歸會(huì)離開(kāi)家化，但以什么方式離開(kāi)，則會(huì)對(duì)家化的企業(yè)文化產(chǎn)生截然不同的影響。如果不能順利過(guò)渡，會(huì)對(duì)上海家化的文化產(chǎn)生傷害。白萬(wàn)綱則預(yù)言，假如葛文耀被迫離開(kāi)，管理層必然會(huì)經(jīng)歷一輪“清洗”，原有團(tuán)隊(duì)會(huì)有部分因?yàn)椴豢春米陨碓诩一陌l(fā)展而離開(kāi)，而新任掌舵者也會(huì)招募自己的人馬。

“沒(méi)有誰(shuí)是不可替代的，”信達(dá)證券分析師郭荊璞則是另一種態(tài)度，在快消領(lǐng)域，人才流動(dòng)在企業(yè)之間相當(dāng)頻繁。“但內(nèi)斗可能會(huì)讓家化錯(cuò)失一些原本應(yīng)該抓住的機(jī)遇。”

據(jù)接近上海國(guó)資委的人士向《中國(guó)企業(yè)家》透露，上海國(guó)資委已經(jīng)就下一步國(guó)企改制作出部署，將國(guó)企分級(jí)，并梳理出一份名單，國(guó)企改制的大幕又將拉開(kāi)。而作為國(guó)資改制第一例的上海家化的命運(yùn)，國(guó)資委不會(huì)放任不管。

據(jù)悉，已有數(shù)家機(jī)構(gòu)要求葛文耀退休后去講課或主導(dǎo)投資。而葛文耀強(qiáng)調(diào)管理層已經(jīng)十分成熟，不管自己在不在，3到5年內(nèi)，家化的發(fā)展趨勢(shì)都不會(huì)變。

打印轉(zhuǎn)發(fā)