卓越零售商秘籍:做一家快公司

2013年07月13日 00:51
來源：經(jīng)濟觀察報

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卓越零售商秘籍:做一家快公司

許佑宏

無論是線上還是線下，零售商的夏季促銷都一浪接一浪地進行著，但消費者的皮夾子卻越捂越緊，大部分零售商只能通過不斷降價吸引客流，一年四季永無停歇。

但降價競爭是一場必輸無疑的賭局。北京、上海的部分大型百貨企業(yè)相繼關(guān)門歇業(yè)。商業(yè)百貨上市公司近日先后發(fā)布2012年年報，多家上市公司凈利潤增速同比下滑，10余家上市公司凈利潤出現(xiàn)同比下降。

要想擺脫降價依賴癥，根本的解決方案是增強創(chuàng)新能力，提供與眾不同的產(chǎn)品，并搶在競爭對手之前提供給消費者。

如何先于競爭對手將合適的產(chǎn)品銷售給合適的客戶？埃森哲希望通過兩個公式揭示零售商應(yīng)當重新思考的管理之道。事實證明，善于利用對這一對公式的零售商能夠擺脫降價依賴癥，成為一家“快公司”——先于人“創(chuàng)新”，后于人“降價”。

公式Ⅰ：打造適合的產(chǎn)品=洞察消費者+快速創(chuàng)新文化+利用合作伙伴網(wǎng)絡(luò)

如何才能擺脫降價依賴？開發(fā)出能夠取悅消費者的產(chǎn)品無疑是第一步。一些零售商非常善于聽取消費者的意見，并在此基礎(chǔ)上打造出令人屬意的產(chǎn)品；另一些零售商則懂得縮短決策流程，加快創(chuàng)新速度；還有一部分公司知道如何充分利用合作伙伴網(wǎng)絡(luò)，來提供創(chuàng)新型產(chǎn)品。

少數(shù)零售商能夠在以上各個領(lǐng)域均有全面建樹，這是他們能持續(xù)推出致勝產(chǎn)品的基礎(chǔ)。

洞察消費者

零售商每天都與消費者交流，這些交流非常寶貴，零售商完全可以利用它們來開發(fā)致勝產(chǎn)品。但遺憾的是，即使是簡單的洞察，也經(jīng)常被忽略或完全忽視。而那些能夠洞察消費者需求的零售商，則可以打造出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，進而獲得更高利潤。

快速時尚領(lǐng)導者Zara是一個精準契合客戶需求的零售商示例，很少有其他零售商像Zara一樣，創(chuàng)建了基層門店與設(shè)計制造部門之間的雙向溝通機制。

該公司中心團隊由來自不同部門的人員組成，并與各門店保持著緊密聯(lián)系。門店管理人員每天不僅要發(fā)送必要的銷售報表，而且還需要詳細報告未出售的商品以及原因所在。如果客戶有意避開給出的商品選擇，店內(nèi)銷售代表會仔細詢問，“怎么啦？”“是不是條紋太寬了？”如果是的話，Zara會收窄這些條紋。如果秋季色彩過于強烈，Zara則會更改這些色彩。

保健及美容產(chǎn)品零售連鎖店屈臣氏也非常善于洞查消費者。他們對18-35歲時尚女性的購物習慣進行分析，發(fā)現(xiàn)她們喜歡在自己生日時候買東西“獎勵自己”，為此屈臣氏立即在會員中推出了生日月雙倍積分的制度。根據(jù)女性顧客多半喜歡結(jié)伴逛街的習慣，屈臣氏又推出了買兩件商品享受折扣等促銷方式。除此之外，當屈臣氏發(fā)現(xiàn)女性消費者穿高跟鞋但經(jīng)常被磨腳時，便開發(fā)出腳掌貼、腳后跟貼，盡管這些小物件在很多人眼里微不足道，但在業(yè)界打出了名氣，贏得了口碑。

在DVD時代的一個經(jīng)典案例是，百思買在北美推出的Insignia便攜式DVD播放器。通過從門店收集到的觀察，該電子零售商發(fā)現(xiàn)兒童是最大的便攜式DVD播放器客戶。基于這一認識，他們開發(fā)了一種具有類似橡膠、防滑、防水表面，更加持久耐用的產(chǎn)品，這幫助他們占據(jù)了美國DVD播放器市場最大的份額。

本來百思買可以繼續(xù)銷售其現(xiàn)有產(chǎn)品線，只專注于定價與促銷以增加客流量。但是，由于真正了解了客戶的需求，他們可以推出差異化的產(chǎn)品，從而無需通過降價來銷售商品。

快速創(chuàng)新

洞察消費者是基礎(chǔ)，快速做出反應(yīng)則是關(guān)鍵。在當下信息實時流動、次日貨物可達的零售環(huán)境中，一些零售商的產(chǎn)品開發(fā)時間卻極其緩慢，甚至長達48到64周。他們往往遇到這樣的窘境——當新產(chǎn)品準備上市的時候，流行趨勢和消費者需求卻已發(fā)生變化，最終的結(jié)果必然是——加速降價。

因此，零售商需要縮短產(chǎn)品“從概念到上架”的時間，而這需要企業(yè)在產(chǎn)品創(chuàng)新方面進行徹底轉(zhuǎn)變。

中國最大的皮鞋制造與零售商奧康集團提出了“時尚流水線”的營銷新概念，即追求“24小時研發(fā)，3小時生產(chǎn)，24小時物流，30天下架”的超快運營。以“快”為特色，將生產(chǎn)流水線的概念擴展至鞋服企業(yè)運營的整個生態(tài)鏈中。

速度的優(yōu)勢也因為產(chǎn)品的前后延展而得以體現(xiàn)，搶先對手一星期上貨、一個月出貨，就意味著搶先占領(lǐng)了市場。同樣的產(chǎn)品，上市的時間不同，成交價一定不同。慢了一步，往往意味著要做降價處理，利潤減少。而在門店的貨品配置上，奧康集團也注意做到新品類多量少，老品類少量多。這樣搭配，既保證了基礎(chǔ)性的銷售，也能夠推陳出新。

要做到快速創(chuàng)新，一個可供借鑒的經(jīng)驗是軟件行業(yè)的做法——迭代產(chǎn)品開發(fā)。該方法需要以“實施、學習、實施”的心態(tài)來快速開發(fā)產(chǎn)品，投入市場，繼而根據(jù)客戶反應(yīng)加以微調(diào)。

在這方面，領(lǐng)先的消費品制造商利潔時（Reckitt　Benckiser）是個很好例子。經(jīng)過大量的內(nèi)部討論之后，公司開發(fā)了一款與現(xiàn)有組合完全不同的產(chǎn)品——Air　Wick　Freshmatic空氣清新產(chǎn)品。該產(chǎn)品于2004年推出，至今已銷往85個國家和地區(qū)，每年為該公司帶來2億英鎊的收入。雖然其初始發(fā)售時已是公司歷史上最為成功的單品，但利潔時仍持續(xù)調(diào)整該產(chǎn)品，通過持續(xù)的迭代開放，引入了新氣味與各種選項（氣溶膠、自動化、情緒感應(yīng)）。

利用合作伙伴

開發(fā)產(chǎn)品，還有一個關(guān)鍵是充分利用合作伙伴網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢。當某個零售商擁有成千上萬個SKU（最小庫存單位）時，全面控制從產(chǎn)品開發(fā)和交付的各個環(huán)節(jié)在經(jīng)濟上已不可承受。因此，精明的零售商利用合作伙伴的關(guān)系網(wǎng)來刺激產(chǎn)品創(chuàng)新，和單純依靠自身力量的公司相比，他們能夠提供更多更具差異化的產(chǎn)品。

零售商塔吉特（Target）和時尚品牌米索尼（Missoni）的合作就是一個例子，雙方合作開發(fā)的Missoni　for　Target系列產(chǎn)品風頭強勁，部分門店的商品在“數(shù)分鐘內(nèi)”即告售罄，甚至導致公司網(wǎng)站崩潰。

隨著Target　/　Missoni的成功，這種合作已成為一種快速戰(zhàn)略的典范。H&M和英國百貨商店Debenhams也在推行這種快速創(chuàng)新實踐。

而在中國，蘇寧與惠而浦早在2008年就達成了定制包銷合作，在保證品質(zhì)的前提下，向消費者提供性價比更高的商品。隨著大家電市場競爭加劇，白色家電行業(yè)的整體利潤被大大稀釋，但小家電利潤日益明顯，因此，2013年惠而浦再次借助其合作伙伴蘇寧的渠道優(yōu)勢，將其小家電品類首次打入中國市場，這也成為惠而浦新的利益增長點。

公式Ⅱ：迅速推向市場——可重復(fù)平臺+綜合規(guī)劃+迅捷的多渠道供應(yīng)鏈

想要在零售市場獲勝，不僅需要打造適合的產(chǎn)品，更需要快速的行動。如果錯過銷售季的最佳時機，即使打造了差異化、高需求量產(chǎn)品，也不會產(chǎn)生利潤。而加速產(chǎn)品的面市，需要以下三大領(lǐng)域內(nèi)的強大能力：可重復(fù)平臺、綜合規(guī)劃以及迅捷、多渠道供應(yīng)鏈。

可重復(fù)平臺

可重復(fù)平臺是提高產(chǎn)品開發(fā)速度的重要保證之一，它可以避免每次都從零開始開發(fā)新產(chǎn)品線。

以制衣為例：借助產(chǎn)品全壽命周期管理（PLM）工具，男襯衫制造商可從公共產(chǎn)品平臺開始相應(yīng)工作，衣領(lǐng)、紐扣/紐扣孔以及縫線可保持不變，而具體尺寸、面料和其他風格方面的考量，則根據(jù)季節(jié)變化進行相應(yīng)調(diào)整。

有了可重復(fù)平臺，意味著可以實現(xiàn)更快速、更靈活的生產(chǎn)，正是這一點讓快速時尚零售商得以滿足客戶的快速需求，就像英國王室婚禮前一個月所發(fā)生的故事那樣。

在嫁給威廉王子之前，凱瑟琳·米德爾頓（Catherine　Middleton）從位于倫敦的一家Zara商店購買了一件連衣裙，并登出了身穿這件連衣裙的照片，這導致該款連衣裙很快脫銷。不過，得益于其可重復(fù)平臺，Zara門店在兩周后即恢復(fù)了該款連衣裙的供應(yīng)。

中國女士內(nèi)衣行業(yè)知名企業(yè)深圳匯潔集團也是一個例子。在其第一款內(nèi)衣“曼妮芬”成功推出后，匯潔集團復(fù)制了其成功經(jīng)驗和模式，針對不同的細分群體，繼續(xù)推出了“伊維斯”、“蘭卓麗”、“BOBY　BEAUTY”、“喬百仕”和“COYEEE”等五個品牌。這些品牌的定位各不相同，覆蓋了不同年齡段和多層次客戶。這個完善的品牌體系的建立，就得益于可重復(fù)平臺的強大功能，避免了各個品牌從零開始的繁復(fù)開發(fā)程序，保證了適合市場需求的產(chǎn)品如期面世。

在商超領(lǐng)域，永輝超市也是利用可復(fù)制平臺的贏家之一。依靠生鮮聚客優(yōu)勢和標準化復(fù)制能力（各地門店選址標準統(tǒng)一、品類管理標準化、營運模式統(tǒng)一、統(tǒng)采比例較大、信息系統(tǒng)標準化），永輝超市的新店培育期最短的僅需4至6個月。比如，在競爭激烈的北京市場，其第一家門店六里橋店在不到半年時間便實現(xiàn)了盈利。

綜合規(guī)劃

借助綜合規(guī)劃，零售商可以避免產(chǎn)生庫存不足或過剩等問題。設(shè)想某服裝店在當季中途發(fā)現(xiàn)，顧客一直將某款裙子與該店擺放在另一側(cè)的上衣相互搭配。擁有綜合規(guī)劃能力的公司，受此洞察驅(qū)動，能夠立即辨別流行趨勢，重新調(diào)整布局，從而提升銷售。同樣，滯銷的產(chǎn)品可以轉(zhuǎn)移到其他門店、地區(qū)或渠道，以便推遲降價銷售時間，保護銷售利潤。

實現(xiàn)無縫規(guī)劃比較困難，需要大量系統(tǒng)投資，增加新流程，甚至在本質(zhì)上改變管理模式，并進行相應(yīng)的培訓。部分公司被這樣的成本和復(fù)雜度所嚇倒，轉(zhuǎn)而逐次購買解決方案，從而導致規(guī)劃無法實現(xiàn)完全集成。最終的結(jié)果是，多重規(guī)劃推動組織彼此割裂，使公司陷入潛在沖突。

美國特大購物中心概念的先鋒Meijer也是零售商，他們在實現(xiàn)綜合規(guī)劃方面邁出了一大步。該公司通過集中事實預(yù)測，將買賣、財務(wù)、品類、空間、需求和實施計劃彼此連接起來，這使得他們的銷售能力顯著提高。接下來，Meijer還可能將不同的渠道合并，進入統(tǒng)一的規(guī)劃，以實現(xiàn)其長期愿景。最終結(jié)果：有的放矢的銷售規(guī)劃能力顯著提高。

多渠道供應(yīng)鏈

在電子商務(wù)初期，多數(shù)零售商選擇構(gòu)建獨立的訂單管理和銷售系統(tǒng)，為其在線客戶提供服務(wù)?，F(xiàn)在，越來越多的零售商將在線與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈合并。如果客戶在線購買了某款商品，動態(tài)訂單系統(tǒng)會顯示，到底是從遙遠的分銷中心發(fā)貨，還是從門店發(fā)貨更加高效。

這種多渠道供應(yīng)鏈的整合，可由動態(tài)訂單管理系統(tǒng)提供支持，零售商可以通過選擇最經(jīng)濟高效的模式，在特定時間向特定客戶提供特定商品，從而滿足各渠道需求。

美國零售商Nordstrom是迅捷靈敏的多渠道供應(yīng)鏈開拓者。Nordstrom　Direct總裁Jamie　Nordstrom認為，多渠道供應(yīng)鏈是高端百貨商店在經(jīng)濟低迷環(huán)境下保持強勁勢頭的原因之一。消除在線銷售和實體門店之間的縫隙意義重大，統(tǒng)計表明，如果能讓在線購物變得更加輕松，將會促進實體店內(nèi)銷售，反之亦然。

另一個例子是，全球領(lǐng)先的電子商務(wù)公司亞馬遜中國與全家（FamilyMart）合作，在上海推出包裹自提服務(wù)。借助全家的供應(yīng)鏈管理，亞馬遜的顧客可以實現(xiàn)線下提貨。這種合作使用戶網(wǎng)購后的取貨更加便利、及時且自由。

國美和當當也利用各自領(lǐng)域的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，聯(lián)手打造網(wǎng)上電器城。當當可以依靠熱門的家電消費電子品類實現(xiàn)銷售規(guī)模的增長。國美則通過融合多種線上銷售渠道，快速擴大市場份額。

日本迅銷公司旗下的優(yōu)衣庫也在同一時間上線了中國的官方購物網(wǎng)站和淘寶旗艦店，目前優(yōu)衣庫每天的網(wǎng)上交易額大約為30萬元，相當于其線下業(yè)績最好的實體店的單日銷售額。

不同于其他品牌的淘寶店，優(yōu)衣庫的官網(wǎng)和淘寶店的商品都是一樣的，盡管兩家網(wǎng)店陳列不同，但所有商品都由同一個數(shù)據(jù)庫自動生成，其倉儲物流、供應(yīng)鏈、商品控制系統(tǒng)和庫存管理系統(tǒng)都采用了同樣的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

快公司是一種認知

零售商要擺脫降價依賴，需要提高效率，成為一家“快公司”。眾多的案例表明，零售商能夠像眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣成為一家“快公司”，但首先要有對端到端價值鏈（從策略到執(zhí)行）的深刻認知，并在此基礎(chǔ)上建立績效導向型的企業(yè)文化以及精益執(zhí)行的能力。

這種改變可能需要大量系統(tǒng)投資，增加新流程，甚至在本質(zhì)上改變管理模式。但為了擺脫降價依賴，零售商別無選擇。

（作者許佑宏系埃森哲大中華區(qū)零售業(yè)主管、董事總經(jīng)理）