2013年10月11日 02:13
來源：21世紀(jì)經(jīng)濟報道 作者：鄧雄鷹

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銀行系保險公司快速崛起之后 保費“過山車”瓶頸考驗突圍新智慧

當(dāng)今壽險業(yè)，“銀行系”風(fēng)頭正勁。

根據(jù)中國保監(jiān)會統(tǒng)計，2013年1－8月，工銀安盛人壽、交銀康聯(lián)、農(nóng)銀人壽、建信人壽、中荷人壽、招商信諾、匯豐人壽、中郵人壽、光大永明人壽等9家與銀行“沾親帶故”的壽險公司保費同比增幅分別為：267.88%、64.67%、62.15%、33.26%、24.82%、33.05%、56.61%、117.9%、-21.13%。

而同期全國69家壽險公司原保險保費收入同比僅增8.97%，除光大永明人壽外，其他8家銀行系壽險公司同比增速均遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

在國壽、平安、太保等大型險企深感壽險業(yè)務(wù)欲振乏力的轉(zhuǎn)型期，“銀行股東”這張王牌到底有何威力？具有銀行支持的保險公司，為何光大永明等卻差強人意？

逾千網(wǎng)點對接“剛需”

交銀康聯(lián)總經(jīng)理張宏良最近很高興。對于公司提出的“1+1”合作方式，母行不少分支行不僅不排斥，還很歡迎。首批封閉培訓(xùn)完成之后，這種合作模式正由交行主導(dǎo)推廣至全行分支機構(gòu)。

“1+1”即從銀行分支機構(gòu)和保險公司各選出30名理財經(jīng)理進(jìn)行4天封閉培訓(xùn)，繼而跟蹤展業(yè)90天的合作方式。

張宏良坦承，在其擔(dān)任非銀行系保險公司負(fù)責(zé)人時，推廣這樣的做法很難。以前非銀行系保險公司也會對銀行理財經(jīng)理進(jìn)行培訓(xùn)，但是往往是一次性競賽式培訓(xùn)，很難形成固定機制，效果不佳?！按蠹視?，花這么大物力、人力，下一次合作又不知是誰?！?/p>

只有建立了股權(quán)和戰(zhàn)略聯(lián)盟的公司，才可能通過多頻次的這類培訓(xùn)，不斷幫助銀行理財經(jīng)理養(yǎng)成銷售保險產(chǎn)品的習(xí)慣。

作為銀行系保險公司，這類隱形福利甚至顯性支持并不少。最令非銀行系保險公司艷羨的，是母行強大的網(wǎng)點支持，這也是銀行系保險公司迅速崛起的基石。

目前，共有逾4000家建行網(wǎng)點與建信人壽網(wǎng)點對接。建信人壽超過80%的新單保費收入來自于銀行渠道，其中絕大部分由建行網(wǎng)點貢獻(xiàn)。今年1至6月，建信人壽銀保渠道新業(yè)務(wù)保費收入中來自建行的占比高達(dá)99.7%。2011年以前，其前身太平洋安泰人壽的銀保收入占比近20%，相差懸殊。

在交銀康聯(lián)，這一變化同樣存在。該公司開設(shè)了分支機構(gòu)的區(qū)域，約有80%的交行網(wǎng)點對其開放，九成以上保費來自于銀行渠道；而工商銀行對工銀安盛放開的網(wǎng)點也達(dá)到數(shù)千個。

對于非銀行系保險公司來說，情況則大相徑庭，爭奪網(wǎng)點資源有無數(shù)難言之苦?！般y行會叫來合作的幾家保險公司，誰給的中間費用高、設(shè)計的產(chǎn)品好賣、銷售業(yè)績排名靠前，就把網(wǎng)點資源給誰，這是很殘酷的?！币患冶ｋU公司銀保業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人說。

在銀行，由于客戶屬性和銀行理財經(jīng)理推銷長期期交產(chǎn)品的動力不足，最容易賣出去的還是躉交型產(chǎn)品，這令一直想轉(zhuǎn)型價值業(yè)務(wù)的保險公司不得不在規(guī)模、價值以及搶占網(wǎng)點上尋找平衡，并不斷改變經(jīng)營策略。

“我們堅持在銀行渠道推行期交業(yè)務(wù)，但是競爭太激烈，為了平衡關(guān)系，今年一定要推行一定比例的躉交業(yè)務(wù)。”一家排名前十的壽險公司的副總經(jīng)理坦言。

另一項直接支持則是銀行在整體銷售、考核導(dǎo)向上的偏重。這種導(dǎo)向幾乎在每個銀行和銀行系保險公司都存在。

去年正式掛牌的工銀安盛獲得的母行支持尤其令人羨慕。例如，2012年掛牌當(dāng)年，工商銀行不少省分行提高了銷售工銀安盛保險產(chǎn)品的激勵標(biāo)準(zhǔn)，并將工銀安盛銷售任務(wù)與全年保險考核直接掛鉤等。

為調(diào)動一線營銷人員的積極性，促進(jìn)保險產(chǎn)品銷售，工商銀行揚州分行不僅將全部網(wǎng)點資源向工銀安盛開放，還要求各網(wǎng)點每日通報營銷進(jìn)度，樹立營銷標(biāo)桿，對任務(wù)完成率排名靠后的支行，進(jìn)行督導(dǎo)和問責(zé)。

“工商銀行是做保險兼業(yè)銷售最好的銀行之一，因此銷售旗下公司保險產(chǎn)品的考核指標(biāo)直接下達(dá)到分行行長，這種力度很難有分行能漠視。”一位非銀行系保險公司人士稱。

在建信人壽、交銀康聯(lián)等掛牌歷史更悠久的銀行系保險公司，母行銷售旗下保險產(chǎn)品的推動力度雖不如工商銀行那么直接，支持力度依然不小。例如，如果銷售旗下公司保險產(chǎn)品，有的銀行給予的推動費用支持比銷售非銀行系保險公司產(chǎn)品高出50%以上。

不過，類似光大永明這樣并非銀行直屬子公司，而是兄弟公司的保險公司，其從銀行獲得的直接資源傾斜就要有限得多，這或許是其業(yè)務(wù)表現(xiàn)平平的原因之一。

銀行高管大量入駐

大量了解銀行客戶需求的銀行高管入駐，是銀行系保險公司另一特色。

例如，建信人壽司總裁兼財務(wù)負(fù)責(zé)人趙富高原，系建行個人存款與投資部總經(jīng)理；總裁助理劉軍豐曾先后在建行個人銀行業(yè)務(wù)部、個人金融部、個人存款與投資部擔(dān)任管理工作。

建信人壽北京分公司總經(jīng)理梁巖調(diào)任建信人壽之前，是建設(shè)銀行北京分行個人金融部總經(jīng)理；江蘇分公司總經(jīng)理唐慶霞原來是建設(shè)銀行江蘇省分行個金部總經(jīng)理；2012年成立的山東分公司，其總經(jīng)理謝樹江原任建行山東東營市分行行長；青島分公司總經(jīng)理官長纓曾任建行財富管理中心負(fù)責(zé)人。

在交銀康聯(lián)，副總經(jīng)理沈明智、康移風(fēng)、錢陳慧等高管均來自交通銀行，錢陳慧在赴任交銀康聯(lián)之前，曾任上海市分行私人金融業(yè)務(wù)部總經(jīng)理、個金部高級經(jīng)理，2010年初交銀康聯(lián)掛牌后，其正在交行上海分行參與包括交銀康聯(lián)產(chǎn)品在內(nèi)的各類理財產(chǎn)品銷售。

這種深厚的人脈關(guān)系非一朝一夕能積累。雖然有調(diào)任的銀行高管感慨從大銀行到小保險，角色變化差距大，但不可否認(rèn)的是，銀行高管往往在所屬銀行擁有深厚的人脈關(guān)系，到了保險公司后，藉此去開拓銀行網(wǎng)點資源，往往比非銀行系保險公司容易得多。

多位銀行系高管坦承，有過銀行經(jīng)驗，更能深刻理解銀行客戶對保險產(chǎn)品的需求。

不過，一向被非銀行系詬病的手續(xù)費率，銀行系公司均表示雖有優(yōu)惠，但仍屬市場均值。

目前，按照市場一般水平，保險產(chǎn)品如果在銀行渠道銷售，躉交型理財型產(chǎn)品手續(xù)費率約在4%-4.5%，長期期交產(chǎn)品約10%-15%。更長期期交產(chǎn)品手續(xù)費率會達(dá)到20%。但多位保險行業(yè)業(yè)內(nèi)人士表示，由于銀行網(wǎng)點是稀缺資源，事實上的手續(xù)費遠(yuǎn)高于此。

以建信人壽為例，據(jù)建信人壽年報，該公司2012年支付給建設(shè)銀行的手續(xù)費為2.66億元，按照當(dāng)年保費收入58.68億元計算，手續(xù)費率約為4.5%。由于保費期限不同，各險種手續(xù)費率并不一樣，但大體可以反映手續(xù)費水平。

由此可見，建信人壽給予建設(shè)銀行的手續(xù)費率并不算最高，但也在市場最低值之上，不需要如非銀行系那樣，只能依賴手續(xù)費敲開銀行的大門。交銀康聯(lián)也認(rèn)為母行在手續(xù)費率上并不會對旗下公司給予非常明顯的傾斜，但“在平均水平，可能有些優(yōu)惠”。

“建行旗下公司都是獨立核算和考核，公司設(shè)計的保險產(chǎn)品不好，銀行也不會拋棄好產(chǎn)品選擇我們?！壁w富高表示。

突破保費“過山車”瓶頸

一個令銀行系保險公司高管頗為頭痛的問題是，公司并不能簡單地從母行獲得各種資源。不少保險公司的經(jīng)歷顯示，銀行系保險公司往往會在掛牌之初的一兩年實現(xiàn)保費“開門紅”，此后保費增速則銳降。

首家銀行系保險公司交銀康聯(lián)在被交通銀行收編之后三個月，便依靠股東的網(wǎng)點優(yōu)勢實現(xiàn)保費收入同比增長1100.66%，2010年全年保費同比增長7.5倍。但到了2011年底，全年保費收入同比卻下降34.67%，2012年以來，該公司保費增長穩(wěn)定在60%左右的水平。建信人壽2012年保費收入同比增長358%，今年前8月保費增速減弱至33.26%。

出現(xiàn)這種狀況，除了保費基數(shù)上升、產(chǎn)品策略調(diào)整，更重要的原因在于，在最初依靠銀行網(wǎng)點放開和股東支持提升保費規(guī)模之后，銀行系保險公司靠什么來維持持續(xù)穩(wěn)定的高增長？

繼續(xù)沖規(guī)模肯定行不通。張宏良認(rèn)為，股權(quán)變更初期，銀保合作會出現(xiàn)第一個蜜月期，公司這一階段的第一要務(wù)是保增長，因此保費會猛升。但蜜月期之后，當(dāng)保費的快速增長不僅不能帶來內(nèi)含價值的提升，反而快速消耗資本時，公司必然面臨轉(zhuǎn)型。

而對于銀行來說，之所以控股保險公司，更多是因為客戶需求戰(zhàn)略、提供一體化服務(wù)的需要。銀行系保險公司如何根據(jù)母行客戶需求制定適合的產(chǎn)品，并促進(jìn)母行一站式財富管理，成為其需要重點解決的問題之一。

趙富高認(rèn)為，在銀行網(wǎng)點同其他保險機構(gòu)競爭，公司必須真正理解銀行客戶需求、融入銀行產(chǎn)品，才能推動銷售。

在銷售端，短期的考核激勵或許奏效，但這并非長久之計。張宏良說，在管理層方面，雙方的合作和融合一點障礙都沒有?！皢栴}在于上面一根線下面一根針，真正要做到終端的客戶經(jīng)理之間能夠在每天工作中融合，這是銀行系保險公司能否真正發(fā)揮股權(quán)優(yōu)勢最值得檢驗的地方?！彼f，“今年比去年有點信心，因為終端上大家的融合加深了一些。”

此外，渠道瓶頸也存在。銀行系保險公司過度倚重母行銀保渠道有可能帶來風(fēng)險積聚。另外，對于控股股東之外的銀行渠道，銀行系可能比非銀行系保險公司更難進(jìn)入。

趙富高認(rèn)為，銀行之間的競爭的確會傳導(dǎo)到公司，但一些差異化戰(zhàn)略的銀行，特別是地方性銀行是不錯的合作對象。他同時認(rèn)為，網(wǎng)銷、電銷等新渠道是未來方向，公司會積極參與，目前已建立了網(wǎng)銷部。

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