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自1996年至2013年的17年間，先后執(zhí)掌聯(lián)華超市、百聯(lián)集團、光明食品集團，有人說： “上海人的衣食住行幾乎都給他包了”。

有人形容他親切卻有威嚴，鐵腕強勢，但很講義氣。

在他去職多年后，仍有聯(lián)華老員工稱：“我們大家都很想念他”。

然而，曾經(jīng)風光無限的他，現(xiàn)如今卻內(nèi)有病患侵擾，外有調(diào)查之憂，其胸中塊壘，牢騷郁抑，豈是旁人所能明了？

“平穩(wěn)著陸”失敗是否正如那句黑話：“出來混，遲早是要還的?！?/p>

生于1955年的王宗南在40歲之前一直從政，歷任上海市黃浦區(qū)商業(yè)委員、上海市黃浦區(qū)區(qū)長助理以及上海市黃浦區(qū)副區(qū)長等職務。

“曾將一家菜場的二樓改造為當時的新潮業(yè)態(tài)——自選商場”的他認為，與從政相比，做企業(yè)更能服務民生，“主動向上級提出辭職”。

王宗南棄政從商的政經(jīng)環(huán)境非常理想，但選擇的企業(yè)是一個爛攤子。

1996年1月19日，王宗南正式出任上海內(nèi)外聯(lián)綜合商社總經(jīng)理，兼任上海聯(lián)華超市總經(jīng)理。

這一年，上海聯(lián)華超市已成立5個年頭，有41個門店，銷售額1.98億元，虧損560萬元，總資產(chǎn)從成立時的1200萬元下降到了600多萬元。此時，政府機關(guān)的同事對他上任聯(lián)華超市也很不理解，“王宗南這次完蛋了，他能當好一個副區(qū)長，但是現(xiàn)在他到的那個聯(lián)華，和華聯(lián)不能比的，這樣風險太大?！?/p>

連年虧損的聯(lián)華要與國內(nèi)外連鎖巨人同場競技王宗南2003年接受中央電視臺經(jīng)濟半小時欄目采訪時說，“這是背水一戰(zhàn)”，“最艱難的階段是95年到96年這個階段，有的同志幾乎不想干了。”

王宗南2001年參加電視節(jié)目商界名家錄制時說，即使這樣，也沒有失落感，“聯(lián)華超市是這個集團最有生命力、最有成長空間的一個企業(yè)”，“我當時沒有講，但是我心里在想，要做成全國最大的?！?/p>

王宗南到任聯(lián)華的第一年， 1996年聯(lián)華就獲利，而且其利潤比前五年總的虧損額還要多。

聯(lián)華退休員工回憶，當年從聯(lián)華管理層到上海市有關(guān)領(lǐng)導，都認為聯(lián)華應該收縮，通過減少網(wǎng)點從而降低成本，進而‘止血’，等效益有進一步改善才慢慢做大。但王宗南明確表示，以聯(lián)華持續(xù)虧損的處境，收縮是自尋死路，擴張網(wǎng)點、擴張市場，才能扭虧。在當時絕大部分聯(lián)華員工和領(lǐng)導看來，公司虧成這樣還要擴張，王宗南這位新領(lǐng)導明顯是“瘋了”，很多老員工私底下認為王宗南是“外行領(lǐng)導內(nèi)行，肯定走不遠”。

當時聯(lián)華的主要競爭對手是華聯(lián)，王剛上任就在華聯(lián)營業(yè)額最高的門店對面，開了一家新店。

當時上海超市只有常溫食品和雜貨，王創(chuàng)造性地提出，超市既然開在住宅區(qū)，就應該貼近消費者需求，于是在新開的門店開始供應生鮮蔬菜和肉類，而且其占比從一開始的邊緣角色逐步提高到30 %-40%。聯(lián)華此后開設的每一家新門店都采用這種策略，后來還逐步推廣到聯(lián)華的老門店，正是由于這項政策，使得聯(lián)華的銷售額激增。

然而聯(lián)華的迅速擴張與崛起在一定程度上都仰賴了王宗南深厚的政治背景。

例如當年聯(lián)華擴張所需要的巨額資金，包括銀行貸款，若不是王宗南出面，希望渺茫。有位浸淫上海金融圈多年的投資界人士上世紀90年代末曾經(jīng)在上海某銀行工作，他透露，“雖然銀行當年的風險控制意識不高，但是聯(lián)華在1996年時已經(jīng)虧損多年，其依然能貸到款，而且金額不低，如果沒有王宗南，批不批得下來還兩說，王在擔任黃浦區(qū)副區(qū)長的時候，分管流通工作，這個行業(yè)的人脈資源自不待說，而且當時王在聯(lián)華的時候，獲得了不少來自上海市政界高層的支持?！?/p>

王宗南上任聯(lián)華之時，家樂福、沃爾瑪、麥德龍等外資連鎖零售巨頭開始進入中國，同時，國內(nèi)的連鎖零售企業(yè)華聯(lián)超市、物美商城等正快速增長。

王確定的發(fā)展策略是，“連鎖超市賺的就是規(guī)模效應，不達到一定規(guī)模不可能贏利”，截至1996年12月31日，聯(lián)華超市連鎖門店108家，銷售規(guī)模8億元；“聯(lián)華超市每開新店前，王宗南會守在現(xiàn)場，排除安全隱患，檢查后勤保障等，確保開店萬無一失”，1997年，聯(lián)華超市在全國連鎖超市中位列第一名；此時士氣已定，人心歸一，“很多人投身聯(lián)華也是奔著王宗南去的，他們認為跟著這樣的領(lǐng)導有奔頭”，1999年，聯(lián)華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業(yè)銷售排行榜第一名。

王宗南執(zhí)掌聯(lián)華到第六個年頭，該公司的利潤就破億，營收增長了70多倍，還創(chuàng)造了一個名詞“聯(lián)華速度”。其中在1999年聯(lián)華超市更是取代上海第一百貨，躍居中國零售業(yè)銷售排行榜第一名，在中國的商業(yè)史中，這是里程碑式的一年，它意味著中國零售業(yè)的真正崛起。但王宗南的野心顯然不止與此，其掌管的商業(yè)帝國的擴張并未停止，巧合的是，他擴張的步伐又剛好能踩準政策的“步點”。

時任上海商委主任的張廣生對這一成績頗感自豪，認為自己為上海商業(yè)引進了一個人才，并稱王宗南改變了上海商業(yè)在全國商業(yè)中的地位。

1996年至2003年，王宗南一直擔任聯(lián)華超市總經(jīng)理，即使2003年至2006年擔任百聯(lián)集團的幾年間，王宗南也一直兼任聯(lián)華超市董事長，“每次他都是結(jié)束完百聯(lián)集團的工作之后，再去聯(lián)華超市開會。所以聯(lián)華超市當時開會時間不是在下班之后，就是雙休日?！?/p>

王宗南在聯(lián)華超市的辦公室有三張地圖，一張是上海地圖，一張是中國地圖，還有一張是世界地圖，媒體解讀為，“并不是辦公室的裝飾品，而是王宗南的戰(zhàn)略地圖?！?/p>

在聯(lián)華系內(nèi)部一些“老人”看來，“王宗南”這個名字代表了高速擴張，他自1996年1月起擔綱聯(lián)華超市長達11年，讓聯(lián)華超市成為國內(nèi)第一大連鎖超市，并于2003年6月在中國香港上市，此后走上海外擴張之路。

2003年4月，由上海第一百貨、華聯(lián)、友誼和物資等上海四大商業(yè)集團組建、年銷售收入近千億元的商業(yè)“巨無霸”——上海百聯(lián)集團誕生，王宗南任上海百聯(lián)集團首任總裁。

自1997年開始，王宗南著手對上海內(nèi)外聯(lián)綜合商社、聯(lián)華超市等單位的股權(quán)改制，開始嘗試將上市資產(chǎn)整合。當年11月，上海友誼集團股份有限公司與占股35.29%的控股股東上海內(nèi)外聯(lián)綜合商社合并，后者資產(chǎn)整合到上市資產(chǎn)中，整合后的友誼集團的國有資本占比在兩年內(nèi)從18%降至11%。

友誼股份的前身是上海友誼華僑公司，創(chuàng)立于1952年，1993年改制為股份有限公司，公司A、B股分別于1994年2月4日和1994年1月5日在上海證券交易所上市。通過1997年第一次資產(chǎn)整合，聯(lián)華超市成為友誼股份的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。

王宗南頻繁拋頭露面是在1999年之后，2003年前后曝光率最高。

一方面，此時其零售業(yè)江湖地位已定；另一方面，聯(lián)華超市分拆市場可能也需要其適時講一講?！吧钏{色西裝、寬大的黑框眼鏡”成為其標配行頭，“講義氣，有能力，行事果敢”成為個性標簽。2002年，《新上海的早晨：23個人和一座城市》出版，王宗南入選，介紹他的文章標題是《王宗南：打造中國連鎖超市航母的人》

2003年4月，王宗南擔任上海百聯(lián)集團這家全國最大商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)集團的總裁，并繼續(xù)兼任友誼股份和聯(lián)華超市兩家上市公司的董事長。

2006年8月，上海市再次對上海益民食品一廠（集團）有限公司、上海農(nóng)工商（集團）有限公司、上海市糖業(yè)煙酒（集團）有限公司、錦江國際（集團）有限公司的相關(guān)資產(chǎn)進行集中重組，組建光明食品（集團）有限公司，整合上海百聯(lián)有功的

王宗南調(diào)任光明食品集團的董事長、黨委書記。目前，光明食品集團擁有4家上市公司：光明乳業(yè)、海博股份、金楓酒業(yè)、上海梅林。

而在2006年~2013年的這七年期間，王宗南也歷經(jīng)光明食品集團成立、國資改革與國際化并購等一系列重大轉(zhuǎn)身。

光明食品集團的銷售規(guī)模從2006年的659億元翻番至2012年的1393億元。業(yè)務領(lǐng)域覆蓋乳業(yè)、糖業(yè)、酒業(yè)、綜合食品制造業(yè)、品牌代理業(yè)的光明食品集團，截至王宗南卸任時，僅2013年乳業(yè)營收就超過162億。

在善于資本運作的王宗南看來，中國企業(yè)絕不是“錢多人傻”，在光明集團完成的中國乳品企業(yè)最大一起海外并購中，光明就是通過全杠桿融資方式完成的。2012年5月，光明集團和英國第二大谷物生產(chǎn)商維他麥公司在倫敦簽約，收購其60%股份，收購價格為12億英鎊，約合122億元人民幣。光明集團先通過一年期的過橋貸款募得資金完成交割，然后找合適的時間窗口在海外發(fā)債，運用財務杠桿成功化解財務壓力。

雖然王宗南期望在海外找到“藍?！?，但對于光明集團來說，其海外并購多被形容為“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)。”

2010年1月，光明集團欲收購澳大利亞制糖企業(yè)CSR，后因新加坡豐益國際有限公司半途殺出，最終放棄；不過初戰(zhàn)失利并沒有讓光明氣餒，2010年7月光明乳業(yè)宣布以3.82億元人民幣收購新西蘭Synlait乳業(yè)51%股權(quán)；2010年9月，光明傳出擬收購英國聯(lián)合餅干公司，同年11月傳出談判破裂；2010年12月，光明被傳將收購美國維生素零售連鎖健安喜，因未能在對方規(guī)定的時間內(nèi)完成交易而失敗。

光明內(nèi)部對于王宗南的評價頗高，認為其能在短短幾年內(nèi)將幾個企業(yè)合并的集團，從幾百億帶至上千億的規(guī)模，實屬不易。

　　“集團剛剛組建時，各個企業(yè)都有自己的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)文化也不一樣，誰也不買誰的賬，王宗南作為一個‘空降領(lǐng)導’，根本指揮不動人?！币幻饷鲀?nèi)部人士稱，“當時集團開會，只要總裁一走，底下中層也不見了人影?！辈贿^，時至今日，光明集團上下已經(jīng)基本統(tǒng)一思想，“這與老總個人的努力分不開，他逢會必談企業(yè)文化?！辈还苁遣皇潜砻嫖恼?，如今光明集團上下員工提到王宗南，必稱“王董”。

一位不愿具名的上海商界人士甚至認為，王宗南是上海商界唯一可以稱得上“教父級”的人物，因為他一個人就締造了上海兩大商業(yè)集團。

而且因為其在商業(yè)界的地位，王在境外也有相當?shù)挠绊懥Γ?003年8月王宗南應中國臺灣連鎖店協(xié)會的邀請，赴臺參加活動并發(fā)表演講，甫一到機場，就被慕名而來的臺商接走，而邀請方臺灣連鎖店協(xié)會感嘆王宗南受臺商的追捧程度，“我們連接機

的機會都沒有?！本科湓?，就在于消費品企業(yè)如果想要在大陸市場做生意，就必須跟王宗南打交道，除了當時他掌管的百聯(lián)集團，還在于王在上海乃至整個中國商業(yè)界的地位。

在滬上國資系統(tǒng)中，王宗南的名字絕對是重量級別的。曾經(jīng)活躍在上海百聯(lián)和光明食品兩大國資集團一把手崗位上的他，在位19年間推動了聯(lián)華超市扭虧、光明國際化等一系列地方政績項目。

熟悉王宗南的人士說，王宗南經(jīng)常一身深色西裝，戴著寬大黑框眼鏡。性格比較要強，很注重細節(jié)，是個工作狂。另一位商界人士表示：“他給人的印象是很講義氣，也很有企業(yè)家精神。他在主政光明食品集團時，國際化方面開拓的魄力很大?！?/p>

在2013年11月27日，正式宣布王宗南卸任光明食品（集團）黨委書記、董事長職務。而就在前一天，聯(lián)華超市“很巧合”的宣布了一系列高管變動。馬新生擬辭任公司董事長和非執(zhí)行董事，徐苓苓將辭任財務總監(jiān)、執(zhí)行董事等職；王志剛辭任副董事長及非執(zhí)行董事職位。

光明方面曾在當時證實，“兩年前王宗南就檢查出身體狀況需要休假，直到最近醫(yī)生認為他無法再繼續(xù)工作了?！?/p>

一名王宗南的舊下屬稱，“王得的是一種血液方面的慢性病，雖然不至于危及生命，但也無法根治?！?/p>

　　　　有消息人士稱，就在11月21日，光明食品集團召開了幾乎一整天的民主生活會，王宗南到會。知情人士稱，在此之前，王宗南曾“因病休假”大半個月，在瑞金醫(yī)院住院。具體病癥外界不得而知。但今年10月，參加光明食品節(jié)論壇時，不少人發(fā)現(xiàn)，王宗南的發(fā)型變成了板寸。

一位與王宗南熟識的人士分析說，王宗南個性要強，工作強度常年過大，完成經(jīng)濟指標的壓力也大，可能諸多因素導致他身體狀況發(fā)生異常。

58歲“因病辭職”的王宗南沒能“平穩(wěn)著陸”，59歲被立案偵查，因涉嫌在友誼集團有限公司、聯(lián)華超市股份有限公司任職期間挪用公款、受賄。”

而在此之前，其聯(lián)華舊部道書榮被上海市紀委調(diào)查似乎便是一個信號。資料顯示，道書榮在聯(lián)華超市有十多年任職經(jīng)歷。

“如今看來，聯(lián)華與友誼高速發(fā)展期中，王宗南似乎在‘非常時期用了非常手段’?！庇袠I(yè)內(nèi)人士這樣分析，“在百聯(lián)、光明內(nèi)部以強勢改革者形象示人的王宗南，每一次改革都觸及許多利益集團。老牌國企內(nèi)部，幾乎每個高管都有‘不能說的秘密’，王宗南的落馬，不排除是內(nèi)部舉報引發(fā)的上級徹查可能性?！?/p>

道書榮被調(diào)查將關(guān)注焦點引向了上海立鼎投資有限公司有關(guān)，據(jù)稱，立鼎投資是聯(lián)華超市MBO的產(chǎn)物，這一做法一度為外界評價為嚴重違紀違規(guī)。

資料顯示，上海立鼎成立于2001年聯(lián)華超市改制前，三名自然人股東黃國鈞、毛建康、許少卿均為聯(lián)華超市的中層管理人員，三人各出資1000萬。此后，三名自然人股東曾分別增資1000萬，股權(quán)比例不變。

在2003年6月聯(lián)華超市在香港上市，上海立鼎成為聯(lián)華超市第五大發(fā)起股東，持股2.94%。在十幾年之前，聯(lián)華幾位中層即可以拿出6000萬巨資，并在數(shù)年后坐享近億收益，這筆出資背后情況究竟如何，該司的財務狀況一度被媒體質(zhì)疑。

　除此之外，王宗南與已落馬上海市市委書記、市長陳良宇的緊密聯(lián)系也被看為是被調(diào)查的原因之一。陳良宇擔任黃浦區(qū)長時(1987年2月-1992年10月)，王宗南任黃浦區(qū)長助理、副區(qū)長。

　自2001年12月，陳良宇履任上海市代市長，2002年10月，市委書記、市長一肩挑。上海國資整合的“大手筆”正是在這個階段促成：百聯(lián)集團歸并整合，錦江集團與新亞集團合并為錦江國際。當時的上海媒體語境中，“嗷嗷叫”精神和上海逢決策必是“華山天險一條路”等詞語經(jīng)常出現(xiàn)。

2008年接受專訪時，王宗南談及了自己做人做事的哲學，“我們這一代出生于50年代，那個年代批林批孔，但之前儒、佛、道學在中國的影響還是很大的”，“應該與人為善”，“做事追求認真，完善，追求卓越”。但是談及自己的定位，他如此表述，“有些人認為我是個儒商，是不是很恰當，我這里不做定論”。

王宗南曾被員工評價為“親切又有威嚴”的人。

按照王自己的話說：“我的威嚴主要體現(xiàn)在工作上，做事上。我從上小學的時候 , 就對自己嚴格要求，學習成績一 定要在班上名列前茅，做事追求認真，完善，追求卓越。做領(lǐng)導后，對自己，對下屬都比較嚴格，這種嚴格體現(xiàn)出來就是不遷就現(xiàn)狀，不妥協(xié)現(xiàn)狀 , 而 是根據(jù)標準，嚴格地要求下屬。我有 時很嚴厲，也會發(fā)火，但我發(fā)火的時候從來不罵人。你是不是感覺我說話的聲音不是很重，語氣很平和，但員工都能體會到我的嚴格。”

“直到現(xiàn)在，我們大家還都很想念他?！币晃宦?lián)華超市的老員工告訴記者。

值得注意的是，聯(lián)華超市以及它所屬百聯(lián)集團在王宗南離開之后，也從高峰跌落，經(jīng)歷多次高層人事更迭，百聯(lián)集團在國內(nèi)的連鎖百強排名被蘇寧超越，聯(lián)華甚至逐步退守至華東區(qū)域，王宗南在位期間全國擴張的意氣風發(fā)已經(jīng)蕩然無存。

王宗南有一個雷打不動的習慣，就是每天上班到辦公室后，先在跑步機上快走40分鐘。他在接受采訪時說：“企業(yè)的發(fā)展就像一個人的走路，你要快，但是你快而不穩(wěn)不行，要快中有穩(wěn)，穩(wěn)中加快?！?/p>

對于國企能不能搞好，王宗南認為，“其實并不是在國有機制下，企業(yè)就做不好。問題的關(guān)鍵在于公司治理結(jié)構(gòu)。只要能將企業(yè)的內(nèi)部矛盾和內(nèi)部弊端解決好，無論在什么機制下，都是能做好企業(yè)的”。 但是對于MBO收購，王宗南沒有在公開場合有過表態(tài)。

王宗南實現(xiàn)了做好企業(yè)的愿望，執(zhí)掌7年的光明集團平穩(wěn)健康發(fā)展，王本人卻身陷囹圄。

作為國企老總，算不算商人，能不能與儒商“結(jié)緣”，不僅僅是王宗南的個人困惑，而且是這個群體的共同困惑：他們既要承受國企的僵化體制，又要面對市場的變化萬千；他們創(chuàng)造財富卻不能像民營企業(yè)那樣自由地分享財富。

云南紅酒業(yè)集團董事長武克鋼曾直言：“國營企業(yè)最大的問題是沒有企業(yè)家。我非常同情那些自認為是企業(yè)家的國營企業(yè)的人，其實他們不是企業(yè)家。為什么？他們是事業(yè)家，他們的命運跟企業(yè)是分離的。”