作者：亨利.明茨伯格(HENRYMINTZBERG)

我們迷戀于“領(lǐng)導(dǎo)力”。它的本意也許是授權(quán)，結(jié)果往往卻恰恰相反。即便是在一個團(tuán)隊中，鏡頭也往往是聚光在個人身上.領(lǐng)導(dǎo)力正在成為席卷全球的個人主義綜合癥的一種體現(xiàn)，并且在給組織機(jī)構(gòu)乃至整個社區(qū)都帶來破壞。

誠然，領(lǐng)導(dǎo)力十分重要，領(lǐng)導(dǎo)力也當(dāng)然能帶來改變。但是，領(lǐng)導(dǎo)力又被多少次地重復(fù)放大：你向媒體介紹一個成功的組織，媒體就把它寫成一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)。這比潛心研究該組織成功的根本因要容易許多?！斑^去4年中，郭士納（LouGerstner）讓IBM股票市值增長了400多億美元?！薄敦敻弧冯s志在1997年曾這樣寫道。所有的成績都?xì)w于他一個人。

在領(lǐng)導(dǎo)力十分重要的情況下——就像在IBM前首席執(zhí)行官郭士納的案例中那樣，我們究竟需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力呢？難道是那種媒體整天吹捧的英雄式的領(lǐng)導(dǎo)力嗎？大人物騎著白馬從天而降，為所欲為，大刀闊斧地改革，即便他不過是昨天才上任，對其所在組織的歷史和文化一無所知？事實(shí)證明，這往往是災(zāi)難的配方。

據(jù)報道，IBM涉足電子商務(wù)（e-business）最初是緣于一位程序員的想法。這位程序員將這一想法告訴給了一位懂行、并且不只是圍著預(yù)算打轉(zhuǎn)的經(jīng)理。這位經(jīng)理組織了一個團(tuán)隊來推動這一變革。郭士納先生在其中扮演了什么角色呢？他聽到這一作法后，給予鼓勵。如此而已。他沒有去設(shè)定方向，而是支持了別人設(shè)定的方向。他提供了很少的領(lǐng)導(dǎo)力，但卻是恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力。我們或許還可以說，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力足夠了。還有什么比這更簡單、更自然呢？

分割領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的問題

首先，讓我們承認(rèn)將領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力區(qū)分開來是有問題的。

試問有誰愿意替一個缺乏領(lǐng)導(dǎo)力的管理人員效力？這樣的管理者會讓下屬灰心。如果換成一位不管理的領(lǐng)導(dǎo)，情況又會是怎樣呢？很可能會造成上下級相互疏遠(yuǎn)：他（或她）將無法知道公司的情況。（近來，我們在竭力將領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員區(qū)別開來。半個世紀(jì)前，管理大師彼得？德魯克(PeterDrucker)基于同樣的思維，將管理人員和行政人員區(qū)分開來。如果我們持續(xù)按這樣的思路走下去，估計很快我們就能將上帝和英雄區(qū)分開來了。）后來，這種思維又被一種新的貴族式思維所取代，領(lǐng)導(dǎo)力與領(lǐng)導(dǎo)力的本來面目被割裂?；蛟S，如今又該需要普通平凡的領(lǐng)導(dǎo)人和管理人了。

近來，我們聽到很多關(guān)于微觀管理（micromanaging）的討論，即管理人員介入到下屬的日常工作中。當(dāng)然，這可能會帶來問題。但現(xiàn)在更需要警惕的是宏觀管理（macromanaging），即管理人員高高在上，大談宏偉愿景、偉大策略以及抽象的績效標(biāo)準(zhǔn)，而所有其他人都得跑前跑后地“執(zhí)行”。我稱這是“臆想式管理”。這與領(lǐng)導(dǎo)力不相干。

教室里培養(yǎng)不出領(lǐng)導(dǎo)力

這種領(lǐng)導(dǎo)力比比皆是，自吹自擂、自我中心、抽象的領(lǐng)導(dǎo)力充斥在教室和媒體中。那些自詡能培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的管理課程和MBA項(xiàng)目，培養(yǎng)出來的往往是狂妄自大之人。領(lǐng)導(dǎo)者從來都不是在教室里培養(yǎng)出來的。

領(lǐng)導(dǎo)力成長于特定的環(huán)境，在這種環(huán)境里領(lǐng)導(dǎo)力將獲得其最重要的特性：認(rèn)可度（legitimacy）。在現(xiàn)實(shí)中，許多年輕人，只是參加過某個培訓(xùn)課程，或給某些對他們根本不了解的機(jī)構(gòu)在頭上撒了點(diǎn)“領(lǐng)導(dǎo)力”圣水，便四處宣揚(yáng)自己是“領(lǐng)導(dǎo)者”，甚至是“年輕領(lǐng)導(dǎo)人”（誰能真正辨得清？）

近來，我們見到的多是缺乏認(rèn)可度的領(lǐng)導(dǎo)力——由外部人選擇，然后強(qiáng)加給內(nèi)部人。一個主要由外部人構(gòu)成的董事會，或者一個高級管理層，會為一個對公司內(nèi)部運(yùn)作并不了解的人所迷。至于深知候選人的人，那些被候選人所領(lǐng)導(dǎo)或至少管理過的人，幾乎沒有人去征求他們的意見。這多么令人不解。

什么是真正的領(lǐng)導(dǎo)力

真正的領(lǐng)導(dǎo)力是在單位、組織、團(tuán)區(qū)，乃至國家內(nèi)部贏得的。人們不僅愿意接受具備這種領(lǐng)導(dǎo)力的人的領(lǐng)導(dǎo)，更是將其推至首要位置，并且還會持續(xù)維持這種熱情。試問當(dāng)今又有多少公司或國家的領(lǐng)導(dǎo)者擁有這樣的認(rèn)可度？又有多少國家元首能如南非前總統(tǒng)曼德拉（NelsonMandela）一樣，是以占據(jù)壓倒性地位的民意選舉出來的？

但是，即便這樣也還夸大了領(lǐng)導(dǎo)力。人們當(dāng)然會尋找領(lǐng)導(dǎo)者，但常常因?yàn)榛煜祟I(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)力而愚弄了自己。換句話說，現(xiàn)在更需要的是所謂的“分布式領(lǐng)導(dǎo)力”（distributedleadership）。所謂“分布式領(lǐng)導(dǎo)力”，是指角色是流動的，隨著環(huán)境的改變，領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)是由一個集體中的不同成員擔(dān)負(fù)的。這不正是Linux操作系統(tǒng)和維基網(wǎng)絡(luò)百科全書（Wikipedia）的工作原理嗎？

但是即便將這稱為“領(lǐng)導(dǎo)力”也還有點(diǎn)以偏概全，因?yàn)樗男Ч蝗Q于任何個人，而是取決于集體，尤其是社區(qū)內(nèi)部的社會交互過程。

每次使用“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞時，我們心中總會將某個人單獨(dú)挑選出來，然后將其他人看作是追隨者。這難道就是我們想要的世界么？這種理念能把我們的組織機(jī)構(gòu)和社會變得更好么？

對領(lǐng)導(dǎo)力的追捧，無論任何形式，都會引導(dǎo)我們塑造一個全靠個人創(chuàng)舉運(yùn)作的組織。在這種情況下，組織內(nèi)部很難按照社區(qū)形式來運(yùn)作。因此，一旦失敗，我們就會責(zé)備領(lǐng)導(dǎo)者，然后尋覓下一個領(lǐng)導(dǎo)者。這就猶如吸毒者，每一次都要尋找更大的刺激。

讓我們再來看看常見的公司組織架構(gòu)圖，它被愚蠢地劃分成“高層”、“中層”和基層經(jīng)理人。這簡直就是一個走了形的比喻。它告訴我們，我們關(guān)注的只是誰對什么人或什么事?lián)碛辛藱?quán)力。盡管這張架構(gòu)圖并非一切，但對于我們中大多人來說，那就是組織。

恢復(fù)領(lǐng)導(dǎo)力的本來面目

我們是不是該思考一下將組織看成一個合作的社區(qū)呢？這樣，領(lǐng)導(dǎo)力將恢復(fù)本來面目。它不會消失，而是與其它重要的社會交互過程同在。

我們應(yīng)該擯棄將救世英雄視為全世界所有問題的解決方案的看法。我們，包括你、我，還有一起工作的所有人，才是全世界問題的解決方案。對領(lǐng)導(dǎo)力的追捧，恰恰是造成世界上眾多問題的根本原因。

讓我們從根本上擯棄對領(lǐng)導(dǎo)力的迷信，至少給不斷膨脹的個人主義一記重拳。也不要形成對分布式領(lǐng)導(dǎo)力的新迷信，要清楚地認(rèn)識到：“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞，會誘發(fā)遠(yuǎn)離社區(qū)的個人主義思維方式。我們不只是需要更好的領(lǐng)導(dǎo)力，而且還需要更少的領(lǐng)導(dǎo)力。

如果我們對以某種方式強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)力”而忽視“社區(qū)精神”的每一本書、每一篇文章、每一個培訓(xùn)項(xiàng)目、每一次發(fā)言都一一進(jìn)行挑戰(zhàn)的話，會帶來什么樣的結(jié)果？這可能對組織機(jī)構(gòu)的效率以及我們社會的民主進(jìn)程都會帶來深遠(yuǎn)的影響。

《正在醒來的IBM》(WakingUpIBM)，加里.哈默爾（GaryHamel），《哈佛商業(yè)評論》2000年7-8月刊

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