AT&T公司總部大樓的樓頂有一尊著名的"金童"雕像：一位肩生兩翼的青年，一手托著閃電，一手握著電話線，氣宇軒昂、威風(fēng)凜凜。當(dāng)20世紀(jì)80年代初AT&T的總部從紐約曼哈頓商業(yè)區(qū)搬到麥迪遜大街時，這座歷經(jīng)了半個多世紀(jì)風(fēng)雨的雕像便被挪了下來，等待重新整飭。AT&T當(dāng)時的董事長約翰·狄巴特，擔(dān)心雕像赤裸的形象會冒犯經(jīng)常流連于麥迪遜大街的上流人士，便決定不僅要為金童重新鍍金，還要對其施以宮刑，掩蓋起金童的雄性標(biāo)志。

金童因此成為AT&T近年來四面楚歌的一個象征。對于如今在殘酷無情的商業(yè)環(huán)境里求生存的所有公司來說，它都不失為一個警示：在當(dāng)下這個環(huán)境里，外界對公司的看法，可能同公司本身的實際情況一樣重要。雖然公司可以大肆對外宣傳、往自己臉上貼金，但是過度張揚(yáng)又會抬高公眾的期待值，一旦公司未能兌現(xiàn)諾言，便會惹來特殊利益集團(tuán)和商業(yè)傳媒的口誅筆伐。因此，如何既宣傳公司又保持低調(diào)，始終是公共關(guān)系領(lǐng)域面臨的一個兩難困境。

本文作者迪克·馬丁是AT&T的一位元老，曾在該公司公共關(guān)系部門工作了32年。他以AT&T局內(nèi)人的角度講述了公司遭遇的幾次公關(guān)危機(jī)，并總結(jié)出4條經(jīng)驗教訓(xùn)：

首先，不要被你自己制造的轟動沖昏頭腦。1999年1月，AT&T打算召開一個新聞發(fā)布會，宣布同時代華納公司達(dá)成的合作意向。此前，公司做了大量宣傳，因而《華爾街日報》專門指派了3名記者跟蹤報道此事。然而該合作最后化為了泡影，不僅AT&T成為千夫所指，那些曾經(jīng)向他們的主編強(qiáng)力推薦這則新聞的記者也被搞得十分難堪。如果公司此前能夠較為低調(diào)地開展計劃，那么當(dāng)事態(tài)發(fā)展偏離預(yù)期時，它在控制損失的問題上就不會如此艱難了。

其次，要切實了解商業(yè)傳媒的思維模式。商業(yè)傳媒會關(guān)注以下三個方面：1. 富有人格魅力的管理者。為了讓原本枯燥的商業(yè)故事更富有人性色彩，媒體需要追逐這類人物。2. 企業(yè)之間"勝者為王，敗者為寇"的競爭。這種競爭有可能實際存在，有可能只是媒體的假想。而且，媒體對于誰勝誰負(fù)的判斷可能隨時改變。今天預(yù)測某人將擔(dān)任CEO并對其歌功頌德，明天就可能對此人毫不留情地惡語相加。3. 與其他媒體同行之間的競爭。如果一家媒體認(rèn)為競爭對手即將得到什么新聞的話，它會先下手為強(qiáng)，即便它實際上并不需要這個素材。公司在掌握了媒體的心理后，在和媒體打角度時就會更有分寸。

再次，對看似平常的事實所可能引發(fā)的情感"地震"保持警惕。1996年1月，AT&T采取了歷史性舉措，將朗訊和NCR剝離出去，為此，公司宣布將裁員4萬人。此次裁員影響重大，受到了政客的強(qiáng)烈抨擊："4萬名工人就這樣被裁掉了，而做出這個決定的家伙卻一年賺進(jìn)了500萬美元。"這時候，理性的爭辯已經(jīng)不管用了，關(guān)鍵是要做出分擔(dān)損失的姿態(tài)。比如，可以讓高管和董事會成員捐出部分薪酬，為被解雇的員工設(shè)立一個援助基金。

最后，要不分先后、發(fā)自內(nèi)心地關(guān)注每一位利益相關(guān)者的需要。1993年，AT&T的員工刊物《焦點》上刊登了一幅小漫畫，本意是描繪世界各地的人們打電話的情形。但打電話者的形象帶有地方臉譜化傾向，比如在歐洲是一個戴著貝雷帽的男人在打電話，在非洲則是一只猴子跳在了電話機(jī)上。雖然公司幾次道歉，卻不足以平息員工們的憤慨。其實，這幅無心的漫畫只不過是員工心中各種不滿的宣泄口，關(guān)鍵還是公司平時沒有關(guān)注員工群體的合理需求。

經(jīng)驗來自實踐，智慧來自失敗，作者希望借這些例子給大家提供一些前車之鑒，以免其他企業(yè)重蹈覆轍。

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