鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 2009(第八屆)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)于2009年12月5日-6日在北京舉行，主題為“新商業(yè)文明的中國(guó)路徑”。鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)直播此次會(huì)議。新東方教育科技集團(tuán)董事長(zhǎng)俞敏洪在此間表示，新東方現(xiàn)在的放權(quán)分兩個(gè)層次。

以下為俞敏洪發(fā)言實(shí)錄：

俞敏洪：我比較喜歡最后一個(gè)說(shuō)，總結(jié)一下就行了，自己不用想了。大家好，其實(shí)這個(gè)話題就是我并沒(méi)有做深入研究，只是自己身在其中，還是有一些感覺(jué)的。我覺(jué)得一個(gè)最好的指揮者，也就是企業(yè)的老總，應(yīng)該是既能聽(tīng)的見(jiàn)炮聲，又聽(tīng)不見(jiàn)炮聲的人。如果老在炮聲里鉆，最后大局布局，整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向可能會(huì)受影響。比如我每天都跑的新東方各個(gè)學(xué)校里去，深入到各個(gè)部門(mén)，還擔(dān)當(dāng)宣傳的決策，為大量學(xué)生做講座，純粹是希望通過(guò)我的演講報(bào)名的人多一點(diǎn)。干的熱火朝天，天天晚上跟員工大碗喝酒吃肉。但決策出問(wèn)題了，聽(tīng)不見(jiàn)和聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人他們互相交流、學(xué)習(xí)，但工作職責(zé)是有偏向的，讓所有集團(tuán)部門(mén)去聽(tīng)炮聲，上面的系統(tǒng)組建不起來(lái)，戰(zhàn)略方向不能向下下達(dá)命令和決策，下面的人不管聽(tīng)到多少炮都是迷茫。

所有領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格不同，但這兩種是互相作用的。既要聽(tīng)炮聲，又要決策，甚至一個(gè)人閉關(guān)。真正厲害的決策者應(yīng)該是三個(gè)方面，第一自己和自己的部下共同討論出的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略決策和實(shí)施的時(shí)機(jī)，只要看看建國(guó)大業(yè)他們天天在一起就可以知道，毛澤東不管多厲害也不能一個(gè)人決策。監(jiān)管沒(méi)有聽(tīng)到炮聲，但炮聲傳過(guò)來(lái)了。何況現(xiàn)在技術(shù)更加發(fā)達(dá)，基本上通信設(shè)施可以讓你分分鐘想了解前線炮聲的話，你就不用太擔(dān)心。我是有這個(gè)布局的，我在各個(gè)學(xué)校，我一定會(huì)有制定的人傳達(dá)炮聲，而且聲音跟校長(zhǎng)傳達(dá)的聲音是不一樣的，這樣才能有正確的判斷。第二有的時(shí)候走到前線去也很重要，第一你可以鼓勵(lì)士氣，古代打仗的時(shí)候要身先士卒，當(dāng)然也不能不回來(lái)或者產(chǎn)生生命危險(xiǎn)這是肯定的。比如原來(lái)沃爾曼老總開(kāi)一個(gè)破飛機(jī)自己到商店看布局、服務(wù)態(tài)度，常常把店的老總嚇一跳，但沒(méi)有忘記自己在全國(guó)的沃爾曼布局問(wèn)題。我記得美的老總也是這樣做的，自己坐飛機(jī)，一下跑到生產(chǎn)廠家或者銷(xiāo)售部門(mén)去了，這也是老總的風(fēng)格之一。第三個(gè)要素，老總還要靜下心想問(wèn)題，有時(shí)候不管受到總部還是地方的人的干擾，真正想這個(gè)企業(yè)在社會(huì)中未來(lái)產(chǎn)生的影響、地位、決策以及包括產(chǎn)品布局，我覺(jué)得是雙向的概念，天下任何一邊，光做戰(zhàn)略這個(gè)公司一定出問(wèn)題，天天到下面，不強(qiáng)調(diào)總部的重要性也會(huì)出大問(wèn)題。一個(gè)人不給自己的生命留點(diǎn)空白想工作和生命的意義，這個(gè)工作的境界和未來(lái)生存狀態(tài)也會(huì)出問(wèn)題。三個(gè)問(wèn)題出任何一個(gè)對(duì)企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生重大的不利。其實(shí)人的生命就是保持平衡，比如我保持工作的平衡和家庭的平衡，要保持工跟主管的平衡。從收入上到各方面都要讓人處于比較好的狀態(tài)，了解各方面的因素形成最佳方案然后去工作，這才是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的道路。

主持人：我問(wèn)你兩個(gè)問(wèn)題，你說(shuō)的很好，既要聽(tīng)的到炮聲，又要聽(tīng)不見(jiàn)，沒(méi)有絕對(duì)的平衡。你是有意識(shí)的讓自己聽(tīng)見(jiàn)炮聲多一點(diǎn)還是少一點(diǎn)。

俞敏洪：我先講我自己的工作狀態(tài)，我的時(shí)間分三部分，1/3交給自己的家庭生活打理，當(dāng)然不是全交給老婆。

主持人：老婆以外的人。

俞敏洪：對(duì)，還有孩子、交給自己。一個(gè)人坐在那里什么都不想，因?yàn)槿遂o下心來(lái)很多東西都到你的腦袋里來(lái)了。還有1/3在北京，1/3跑全國(guó)各地去，聽(tīng)炮聲，在北京就是不聽(tīng)炮聲。所以我的時(shí)間分布的比較均衡。我很難說(shuō)我偏向炮聲還是偏向決策。

主持人：如果把他的生活工作加在一起，他是1/3聽(tīng)的到炮聲，1/3聽(tīng)不到炮聲，1/3聽(tīng)老婆孩子的歡聲笑語(yǔ)。但工作時(shí)間內(nèi)還是強(qiáng)度50：50，力圖把握的比較好的均衡狀態(tài)。

俞敏洪：我覺(jué)得一個(gè)企業(yè)的老總?cè)绻f(shuō)還沒(méi)有達(dá)到那個(gè)地步，你還可以管的全的話應(yīng)該是從炮聲里決策，因?yàn)椴恍枰厦娴南到y(tǒng)。新東方1000名員工的時(shí)候我還是在前線的。到現(xiàn)在我還去貼廣告的話，那新東方肯定倒閉了，所以跟企業(yè)規(guī)模有關(guān)系。

主持人：你經(jīng)歷過(guò)放權(quán)、授權(quán)再放權(quán)嗎?

俞敏洪：一開(kāi)始新東方是我自己做的，后來(lái)弄了一大批留學(xué)同學(xué)回來(lái)，我最后不得不放權(quán)，連董事長(zhǎng)、股權(quán)都放了，又過(guò)了幾年，發(fā)現(xiàn)這種情況下放權(quán)，就是因?yàn)榇蠹业闹鲝執(zhí)S富了，就是說(shuō)我想這么做的時(shí)候，你想這么做的時(shí)候誰(shuí)說(shuō)誰(shuí)都不聽(tīng)。后來(lái)我覺(jué)得放權(quán)的結(jié)果，企業(yè)要不四分五裂要不就四不象。我們大家都意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，最后大家坐在一起，開(kāi)始進(jìn)行權(quán)利集合，先結(jié)合到董事會(huì)，我們的董事會(huì)就是一個(gè)強(qiáng)力決策系統(tǒng)，實(shí)在沒(méi)有辦法就采取民族制，九個(gè)董事會(huì)成員，五個(gè)手舉起來(lái)不管誰(shuí)反對(duì)也要干。不是對(duì)市場(chǎng)的了解，純粹是開(kāi)董事會(huì)。后來(lái)到新東方上市的時(shí)候，權(quán)利又收回來(lái)了，如果新東方往前走，還是先弄好再說(shuō)，又變成我自己一個(gè)人說(shuō)了算，后來(lái)難度非常大。如果都是我決策，一個(gè)是你的腦袋，就算十個(gè)決策對(duì)了八個(gè)，如果兩個(gè)決策是指明決策的話，那這個(gè)企業(yè)就完蛋了。我又開(kāi)始放權(quán)，第一我們成立了董事，上市公司的董事不管經(jīng)營(yíng)決策了，像新東方董事自己都忙的半死不活。所以我成立了總裁辦公會(huì)，把有才能的人放進(jìn)來(lái)討論。之后分到60個(gè)校長(zhǎng)總經(jīng)理手里，這時(shí)候上面的戰(zhàn)略方針和經(jīng)營(yíng)的大計(jì)劃確定了，下面的人怎么做，我們有一句話，仗在外軍令有所不受。所以現(xiàn)在的放權(quán)分兩個(gè)層次，后來(lái)我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在為什么不亂呢?第一個(gè)大家有了企業(yè)管理的等級(jí)層次的組織結(jié)構(gòu)，第二就是從下面來(lái)的信息和上面來(lái)的信息交互之后得到的決策，這的決策通常不會(huì)離現(xiàn)實(shí)太遠(yuǎn)。第三個(gè)原因，屬于系統(tǒng)管理導(dǎo)致了你的決策有系統(tǒng)進(jìn)行支持，所以不會(huì)亂。比如第一次放權(quán)新東方內(nèi)部打架，完全沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)管理也沒(méi)有在公司管理中的上下等級(jí)之分。這是很重要的，執(zhí)行上有時(shí)候要分成你到底管什么，每個(gè)人管的不能亂。我經(jīng)歷過(guò)很多這方面的東西。

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