2010年05月14日 14:59鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

王健林 （來源：資料圖）

領(lǐng)軍大連萬達(dá)集團(tuán)的王健林堪稱地產(chǎn)江湖的“隱形大佬”，官方網(wǎng)站顯示，萬達(dá)的資產(chǎn)額已達(dá)1000億元，年銷售額達(dá)600億元。研究發(fā)現(xiàn)，王健林在大連以住宅地產(chǎn)起家，通過投資足球，揚(yáng)名全國。轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)后，借助與商業(yè)巨頭的捆綁合作，創(chuàng)造了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的全新模式，奠定了其在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)軍地位。借助其商業(yè)地產(chǎn)第三代產(chǎn)品—“城市綜合體”，萬達(dá)順勢打造了商業(yè)地產(chǎn)、酒店、文化院線和連鎖百貨四大支柱產(chǎn)業(yè)，步入相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的良性循環(huán)，形成了萬達(dá)獨(dú)特的“資金方程式”。快速擴(kuò)張之下的萬達(dá)，正處于A股IPO的關(guān)鍵時刻，其當(dāng)家人王健林已悄然問鼎本年度新財(cái)富500富人榜首富。

風(fēng)光無限的住宅地產(chǎn)商不斷刷新國內(nèi)的首富紀(jì)錄，相較而言，商業(yè)地產(chǎn)大佬們顯得低調(diào)得多，然而，其身家不僅毫不遜色，更有迎頭趕超的趨勢。王健林領(lǐng)軍的大連萬達(dá)集團(tuán)(簡稱“萬達(dá)”或者“萬達(dá)集團(tuán)”)身為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)老大，雖仍未登陸資本市場，其本人身家已屢屢為人稱道。

2009年9月，萬達(dá)旗下的商業(yè)地產(chǎn)板塊-大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)有限公司(簡稱“大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)”)完成了兩輪私募，第二輪私募價格達(dá)到17元/股，王健林以其本人及名下的萬達(dá)集團(tuán)合計(jì)持有大連萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)23.597億股，按照第二輪私募價格計(jì)算，其財(cái)富市值達(dá)到401.1億元，榮登本年度新財(cái)富500富人榜首富寶座，成為歷屆新財(cái)富富人榜中極少數(shù)未登陸資本市場即問鼎首富寶座的富豪。一旦成功上市，這個數(shù)字還將成倍增長。然而，這部分資產(chǎn)也只是王健林龐大商業(yè)帝國的一部分，其持有的另外兩大支柱產(chǎn)業(yè)：百貨和文化院線資產(chǎn)額也不容小覷，2009年萬達(dá)院線的票房收入居全國第一。因此，王健林堪稱國內(nèi)地產(chǎn)江湖最后一個隱形“大佬”。

萬達(dá)創(chuàng)立于1988年，迄今已有22年歷史。2000年間，曾有“北萬達(dá)，南萬科”的說法，之后，萬科專注于住宅地產(chǎn)的開發(fā)，而萬達(dá)逐漸轉(zhuǎn)型專攻商業(yè)地產(chǎn)。時至今日，早已對接資本市場的萬科已成為國內(nèi)住宅房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)軍者，而萬達(dá)雖仍未上市，但其發(fā)展同樣一日千里，成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的教科書。

發(fā)家自地產(chǎn)，揚(yáng)名在足球

媒體報(bào)道顯示，王健林的父親是紅四方面軍的老紅軍，曾官至西藏自治區(qū)副主席、四川省委組織部副部長。王健林從軍18年，以吉林省軍區(qū)邊防四團(tuán)團(tuán)職干部身份轉(zhuǎn)業(yè)，在大連西崗區(qū)人民政府擔(dān)任辦公室主任兩年。這些背景和經(jīng)歷，都讓王健林看起來政治人脈資源豐富。

1992年，萬達(dá)改制成為股份有限公司，是東北地區(qū)首批股份制試點(diǎn)企業(yè)之一。1994年前，萬達(dá)尚為處于發(fā)展初期、籍籍無名的小開發(fā)商，立足大連，以住宅房地產(chǎn)開發(fā)起家。其最初聲名大噪緣起王健林對足球的投資。時至今日，地產(chǎn)與足球的結(jié)合已屢見不鮮，眾多地產(chǎn)商成為中國足球的主要投資者。資料顯示，在中超16支球隊(duì)中，未與房地產(chǎn)有關(guān)聯(lián)的球隊(duì)大概只有上海申花、南昌八一、深圳紅鉆和江蘇舜天四支，其余球隊(duì)均或多或少與房地產(chǎn)行業(yè)有著密不可分的聯(lián)系。

孰不知，房地產(chǎn)商結(jié)緣足球，萬達(dá)搶了全國之先。1994年，大連市體委和萬達(dá)聯(lián)手創(chuàng)辦大連萬達(dá)足球隊(duì)，并在當(dāng)年就取得了職業(yè)聯(lián)賽的首個冠軍。很快，隨著足球聯(lián)賽在國內(nèi)的風(fēng)生水起，大連萬達(dá)在綠茵場上攻城略地，萬達(dá)成了最大的贏家—大連萬達(dá)6年奪下4個國內(nèi)甲A聯(lián)賽冠軍，創(chuàng)下了職業(yè)聯(lián)賽連續(xù)55場不敗的神話，萬達(dá)品牌開始名聞天下。借助飆升的人氣，1998年，萬達(dá)走出大連，步入跨區(qū)域發(fā)展時期。1998年至2001年，其位于成都、南京、南昌、昆明的樓盤遍地開花。

大連萬達(dá)隊(duì)6年的輝煌戰(zhàn)績成就了萬達(dá)的品牌知名度，而王健林之后的適時退出，更是明智之舉，成功維護(hù)了萬達(dá)的品牌形象。1999年，大連萬達(dá)只拿到當(dāng)年全國聯(lián)賽的第九名之后，王健林選擇退出萬達(dá)足球俱樂部?！?年我們總投入了3個多億，收回1億多元，凈投入兩個多億，”但是王健林認(rèn)為，讓自己退出足壇的絕不是錢，“一年幾千萬，我花得起，但是把名聲搞臭了，我就賠不起了！” 2000年初，在國內(nèi)足壇因?yàn)楹谀?、黑哨、賭球等被“抹黑”的前夜，王健林徹底遠(yuǎn)離了這個是非之地，萬達(dá)留給人們的記憶成功定格在大連萬達(dá)的全盛時期。

地產(chǎn)大鱷＋商業(yè)巨頭，借力共贏

2001年起，萬達(dá)逐漸轉(zhuǎn)型專攻商業(yè)地產(chǎn)，選擇了“年年收租金，擁有長期穩(wěn)定現(xiàn)金流”的商業(yè)地產(chǎn)模式。自此以后，王健林頭上的光環(huán)不再來自開發(fā)“住宅地產(chǎn)”，也不是玩“足球”，而是其獨(dú)創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式。

所謂“訂單商業(yè)地產(chǎn)”，即項(xiàng)目開發(fā)前，萬達(dá)即與沃爾瑪、百盛百貨、歐倍德、美國百勝餐飲集團(tuán)等多家跨國企業(yè)簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，雙方共同選址，萬達(dá)投資建設(shè)，從設(shè)計(jì)之初就根據(jù)租方需求規(guī)劃建設(shè)，建成后由國際巨頭們租用賣場。“訂單地產(chǎn)”這個名字，就是結(jié)合了“聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后建”四個方面的涵義得來的。由此，大連萬達(dá)作為商業(yè)地產(chǎn)大鱷聯(lián)合沃爾瑪?shù)壬虡I(yè)巨頭成就了“地產(chǎn)大鱷＋商業(yè)巨頭”的訂單商業(yè)地產(chǎn)模式。

對于萬達(dá)而言，與國際商業(yè)巨頭結(jié)伴而行，不僅迅速提高了購物廣場的知名度，降低了投資開發(fā)購物廣場可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，同時各個國際巨頭的金字招牌也獲得了各地方政府的認(rèn)可，成為各地政府招商引資的重點(diǎn)對象，享受項(xiàng)目選址、地價及政策配套上的種種優(yōu)惠。用王健林的話說：“要想成為巨人，首先要與巨人同行，一定要爭取與更多的世界級企業(yè)進(jìn)行合作。”

萬達(dá)產(chǎn)品定位（來源：新財(cái)富）

在全國首創(chuàng)了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的全新商業(yè)模式之后，萬達(dá)商業(yè)廣場的發(fā)展歷經(jīng)三代產(chǎn)品演變，從第一代的單店、第二代的組合店發(fā)展到第三代的城市綜合體，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)品逐漸走向成熟(表1)。第一代購物中心建筑面積在5萬平方米左右，一般只有沃爾瑪一家主力店和一家次主力店，兩者占商業(yè)廣場總面積的75%左右，其中沃爾瑪一般占據(jù)二三層，面積一般在2萬平方米左右，占總建筑面積約一半。第二代商業(yè)廣場的特征是由3-6座樓組成，建筑面積在12-25萬平方米，3個以上主力店入駐。以天津?yàn)槔?，沃爾瑪、百盛?a href="http://m.dali56.com/app/hq/hkstock/hk00493/" target="_blank" title="國美電器 00493">國美電器和百安居占整個建筑面積的60%以上。第三代購物中心建筑面積達(dá)40-80萬平方米，是集寫字樓、購物中心、高級酒店、影院和住宅于一體的城市綜合體，也是萬達(dá)現(xiàn)在及未來的主流產(chǎn)品形態(tài)。

2005年之前，萬達(dá)的商業(yè)地產(chǎn)尚處于第一代和第二代產(chǎn)品時期，在大量商業(yè)物業(yè)面積出租給沃爾瑪?shù)葒H巨頭后，萬達(dá)將底層商鋪予以分割出售。通過依靠沃爾瑪?shù)缺环Q為“錨點(diǎn)商店”的大型零售商家聚集大量消費(fèi)人流，那些小型的店鋪依附于“錨點(diǎn)商店”周邊，靠其所帶來的強(qiáng)大人流得以生存。在萬達(dá)商業(yè)廣場商鋪的銷售中，萬達(dá)花費(fèi)濃重“筆墨”將簽約入駐的沃爾瑪?shù)壬虡I(yè)巨頭推向前臺，成為萬達(dá)商鋪?zhàn)畲蟮馁u點(diǎn)。自2002年4月長春萬達(dá)商業(yè)廣場開工以來，至2003年底，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目共開工16個，其中11個項(xiàng)目底商已對外分割銷售，創(chuàng)造了每平方米均價3萬多元的記錄，幾十億元資金及時回流，有力緩解了萬達(dá)因轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)而繃緊的資金鏈。

然而，高昂售價的背后是業(yè)主們更為熱切的獲利心態(tài)。幾乎所有購得商鋪的業(yè)主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚回報(bào)，因此，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利即紛紛關(guān)店。2002年至2004年間，萬達(dá)商鋪的分割出售產(chǎn)生了一系列糾紛和停租退鋪風(fēng)波，對萬達(dá)的訂單地產(chǎn)模式提出了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。據(jù)媒體報(bào)道，萬達(dá)出售的11個項(xiàng)目中，由于實(shí)際的租金回報(bào)達(dá)不到預(yù)期，在長春、沈陽、長沙、濟(jì)南等地的7個項(xiàng)目出現(xiàn)了諸多問題?！笆裁磫栴}呢？商鋪在銷售之后，再進(jìn)行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經(jīng)營的整體性，二是經(jīng)營的有效性。”王健林曾經(jīng)如此自我解剖。正如王健林所述，當(dāng)商鋪的產(chǎn)權(quán)落入業(yè)主手中之后，其經(jīng)營權(quán)可以自主支配，在眾多商鋪投資者中，有相當(dāng)比例業(yè)主買鋪的目的是自營。因此，售鋪后商業(yè)廣場規(guī)劃的整體性難以保證。相應(yīng)，由于商鋪經(jīng)營缺乏整體規(guī)劃，市場定位參差不齊，目標(biāo)顧客與沃爾瑪帶來的人流出現(xiàn)錯位，導(dǎo)致商鋪經(jīng)營效率底下，業(yè)主投資回報(bào)率上不去。

而根據(jù)銷售合同，商鋪出售后，發(fā)展商不承擔(dān)商戶經(jīng)營上的責(zé)任，但業(yè)主經(jīng)營不好，開發(fā)商也無寧日，萬達(dá)為此付出了高昂的“學(xué)費(fèi)”。2004年，萬達(dá)把賣出去的若干個問題項(xiàng)目的已售商鋪全部售后返租，保證業(yè)主若干年內(nèi)8%的回報(bào)率，個別地區(qū)9%，達(dá)不到的，由萬達(dá)進(jìn)行補(bǔ)貼。店鋪款加利息加投資回報(bào)，王健林用8.9億元了結(jié)了自己的心病。

此后，從2005年開始，親身經(jīng)歷了“分割產(chǎn)權(quán)”出售消極影響的王健林宣稱，萬達(dá)廣場商鋪“只租不售”。“購物中心只租不售，以租為主也不行，只能只租不售?！蓖踅×终f。之后，萬達(dá)轉(zhuǎn)向持有大量商業(yè)面積，租金收入成為其主要利潤來源。然而，“只租不售”意味著大量資金無法在短期內(nèi)快速回流，萬達(dá)如何平衡現(xiàn)金流？這可能是王健林停售轉(zhuǎn)租之后面臨的最棘手問題。住宅地產(chǎn)發(fā)家的王健林此時想到了住宅的作用，“別人在萬達(dá)商業(yè)項(xiàng)目旁邊的住宅項(xiàng)目都獲得了溢價，為什么萬達(dá)不能夠從自己的商業(yè)項(xiàng)目上獲取住宅溢價呢？”

最終，王健林確立了萬達(dá)的第三代產(chǎn)品—“城市綜合體”的發(fā)展模式和資金規(guī)劃。所謂“城市綜合體”，是集大型購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發(fā)和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發(fā)與運(yùn)營。這個發(fā)展模式萬達(dá)一直沿用至今，并成為國內(nèi)其他商業(yè)地產(chǎn)商的標(biāo)桿。在現(xiàn)金流方面，住宅項(xiàng)目是銷售重點(diǎn)，100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項(xiàng)目的資金情況和寫字樓的投資回報(bào)期決定出售的比例，這兩塊銷售會占到整體項(xiàng)目前期投資的1/3左右；另外，2005年國家各銀行推出經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款，萬達(dá)廣場可以通過抵押獲得10年左右的中長期貸款，也解決了萬達(dá)的一部分資金問題；剩余資金缺口則靠自有資金來補(bǔ)充。

在萬達(dá)品牌已經(jīng)擁有了相當(dāng)知名度的前提下，通過商業(yè)地產(chǎn)杠桿原理，有效的商業(yè)面積有力撬動了周圍銷售型物業(yè)的價格，在住宅、辦公樓成功高溢價銷售的情況下，商業(yè)地產(chǎn)成本自然下降，這就是所謂“城市綜合體”的本質(zhì)原理?！斑^了2006年，忽然感覺什么都順了，像爬過一個陡坡，面前是一片平坦的高原。說簡單一句話，商鋪不賣了，經(jīng)營沒有問題，怎么做怎么有?！蓖踅×终f。就這樣，經(jīng)過幾年的摸索，王健林創(chuàng)造的“訂單地產(chǎn)、招商先行”模式和城市綜合體的產(chǎn)品形態(tài)，帶領(lǐng)萬達(dá)穩(wěn)穩(wěn)度過了多事之秋，踏上了穩(wěn)步發(fā)展的快車道。

相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化，打造“資金方程式”

萬達(dá)支柱產(chǎn)業(yè)（來源：新財(cái)富）

自2006年萬達(dá)定位城市綜合體產(chǎn)品策略之后，圍繞商業(yè)地產(chǎn)這個核心，在王健林“逢山開路、遇水搭橋”的思路指引下，萬達(dá)形成了另外三大支柱產(chǎn)業(yè)：高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)和連鎖百貨，一主三輔，成功打造出眾星拱月的產(chǎn)業(yè)格局。萬達(dá)官方網(wǎng)站顯示，目前萬達(dá)已在全國開業(yè)27個萬達(dá)廣場、7家五星級酒店、400塊電影銀幕和11家連鎖百貨店(圖1)。

王健林從未掩飾其進(jìn)軍酒店業(yè)的野心。早在1996年，萬達(dá)就在大連市中心投資建設(shè)并自行管理著大連萬達(dá)國際飯店。隨著第三代產(chǎn)品—城市綜合體的全面推廣，萬達(dá)成立了專業(yè)的酒店建設(shè)公司，專門負(fù)責(zé)集團(tuán)酒店的設(shè)計(jì)、投資和建設(shè)，高星級酒店的建設(shè)和運(yùn)營已經(jīng)成為萬達(dá)新的支柱產(chǎn)業(yè)。為了提升萬達(dá)酒店的品牌形象和管理水平，王健林再次與業(yè)內(nèi)的國際巨頭展開合作，先后與凱悅、希爾頓、雅高、喜達(dá)屋、洲際等一批世界頂級的酒店管理集團(tuán)建立了合作關(guān)系。按照合作約定，由萬達(dá)負(fù)責(zé)酒店投資建設(shè)，經(jīng)營管理則交由雅高集團(tuán)、喜達(dá)屋集團(tuán)、希爾頓酒店集團(tuán)等國際知名酒店管理集團(tuán)打理。

萬達(dá)在酒店業(yè)的投資伴隨著萬達(dá)廣場在各地的遍地開花也一路飆升。據(jù)媒體報(bào)道，2009年3月，正當(dāng)酒店業(yè)身陷全球金融風(fēng)暴的沖擊時，萬達(dá)酒店建設(shè)有限公司副總經(jīng)理兼運(yùn)營部總經(jīng)理沈峰在公開場合表示，萬達(dá)將在未來6年內(nèi)投資200億元，大舉進(jìn)軍酒店行業(yè)，且二三線城市將成為萬達(dá)酒店業(yè)的發(fā)展重心。萬達(dá)官方網(wǎng)站顯示，到2010年萬達(dá)旗下的五星級酒店將達(dá)到14家，到2012年，萬達(dá)將力爭擁有45家已開業(yè)的五星級或超五星級酒店，成為全球領(lǐng)先的高級酒店開發(fā)企業(yè)。

如果說星級酒店先天就是商業(yè)地產(chǎn)的絕配，那么萬達(dá)院線的投資則是王健林無心插柳成就的另一妙筆。根據(jù)有關(guān)專家估計(jì)，在國內(nèi)龐大的人口基數(shù)和快速提高的收入水平之下，中國10年內(nèi)可能會成為世界第二大電影市場，僅次于75億美元的美國。王健林在萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)模式的摸索中敏銳意識到，現(xiàn)代化的多廳電影院也將是整個萬達(dá)廣場一個不可或缺的重要組成部分，它對提升整個萬達(dá)廣場的功能配置、資源共享將起到重要作用。但王健林在與國有影院企業(yè)的談判中發(fā)現(xiàn)，由于體制原因，國有影院企業(yè)很難跟上萬達(dá)的發(fā)展速度。

2003年下半年開始，國家廣電總局放寬了外資經(jīng)營電影院的門檻，在北京、上海、廣州、成都、西安、武漢、南京等7個試點(diǎn)城市，中外合資電影院的外方投資比例上限上升至75%；除上述城市外，合營外方投資比例上限為49%。2004年1月，王健林果斷出擊，再次借力業(yè)內(nèi)國際巨頭，與華納兄弟國際影院公司(簡稱“華納兄弟”)共同合作建設(shè)華納萬達(dá)國際影院。雙方協(xié)議約定，華納兄弟將協(xié)助萬達(dá)在所有在建及擬建的萬達(dá)商業(yè)廣場中建造世界一流水準(zhǔn)的多廳影院，并對影院的設(shè)計(jì)及建設(shè)提供全面的技術(shù)支持，負(fù)責(zé)影院落成后的管理與運(yùn)營，待政策出現(xiàn)松動，華納兄弟同萬達(dá)雙方將對影院合資經(jīng)營。

陰差陽錯的是，國家隨后收緊了對文化產(chǎn)業(yè)的開放，華納兄弟遲遲等不到合資控股的機(jī)會，院線又處于嚴(yán)重的虧損狀態(tài)。2005年，華納兄弟選擇撤離，萬達(dá)無奈之下只能親自接手院線經(jīng)營。之后，被“逼上梁山”的萬達(dá)調(diào)整了市場定位，由于管理費(fèi)用下降，或者更關(guān)鍵的在于電影市場的潛力爆發(fā)，2006年萬達(dá)院線竟然越過了盈虧平衡線。

這個無心插柳的意外收獲讓王健林無意中發(fā)現(xiàn)了一個“新大陸”，更堅(jiān)定了他進(jìn)軍文化產(chǎn)業(yè)的信心，萬達(dá)院線隨后風(fēng)風(fēng)火火發(fā)展起來。萬達(dá)院線的經(jīng)營可謂一舉多得，萬達(dá)廣場在各地的攻城略地保證了萬達(dá)院線的快速擴(kuò)張；反過來，萬達(dá)院線也保證了各地萬達(dá)廣場能夠有效利用商業(yè)面積，獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流。萬達(dá)院線成為萬達(dá)又一個嶄新的擁有巨大空間的贏利點(diǎn)。2009年，萬達(dá)院線的票房收入從2008年的5.1億元猛增至8.33億元，超過國有的中影星美院線的7.94億元，榮登全國院線票房冠軍寶座。2010年，萬達(dá)計(jì)劃將開設(shè)21家影城，新增200塊銀幕，使影城總數(shù)達(dá)到71家，銀幕達(dá)到600塊，占有全國18%的票房份額，成為亞洲排名第一的院線。

除了院線，王健林在文化產(chǎn)業(yè)的投資觸角還延伸到了藝術(shù)品市場。從1997年開始，萬達(dá)涉足藝術(shù)收藏。2000年12月，在翰海秋拍上，萬達(dá)旗下的寶齋以440萬元高價競得八大山人的代表作《孤禽圖》，自此一鳴驚人。此后，寶齋專注于近現(xiàn)代畫家和當(dāng)代繪畫名家作品,斥巨資收藏了徐悲鴻的《立馬》、傅抱石的《龍盤虎踞今勝昔》、李可染的《漓江勝境圖》、黃胄的《塞外風(fēng)光》，還收藏了100多幅吳冠中的作品。目前，萬達(dá)美術(shù)館正在興建中，建筑面積達(dá)1.5萬平方米，將館藏王健林多年來收藏的500余幅、總值超過20億元的中國近現(xiàn)代名家字畫。在媒體采訪中，王健林坦言，“對于企業(yè)而言，收藏本身就是一種投資手段，而不是附庸風(fēng)雅?！?/p>

2007年5月，王健林又做出了一個驚人之舉：成立萬千百貨，進(jìn)軍連鎖百貨行業(yè)。其實(shí)，早在2002年王健林就力邀一手締造“太平洋百貨”奇跡、有亞洲商業(yè)奇才之稱的王德明，合資建立了大洋百貨。然而，2004年，萬達(dá)撤出了大洋百貨的投資。媒體采訪中，王健林表示：“現(xiàn)在我有點(diǎn)后悔退出大洋百貨，百貨至少需要5年的培育期，堅(jiān)持一下也就成了。你看全世界前十大商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商，都或多或少自己在做零售業(yè)?！?007年王健林重新殺入百貨行業(yè)，萬千百貨成立5個月后就開了第一家店。至今，萬千百貨已開出11家店，2010年將增至15家。

酒店、文化院線和連鎖百貨，這些看似跨度不小的多個行業(yè)，被王健林靈活玩轉(zhuǎn)于股掌之間，帶領(lǐng)萬達(dá)步入相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化之路。商業(yè)地產(chǎn)是核心，高級酒店、萬達(dá)院線和連鎖百貨圍繞萬達(dá)廣場進(jìn)行眾星拱月式的設(shè)計(jì)，眾多題材相互作用產(chǎn)生“聚寶盆”式的磁場效應(yīng)，形成了良性循環(huán)。

至此，在訂單地產(chǎn)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化的模式下，萬達(dá)創(chuàng)造了其獨(dú)特的“資金方程式”。一方面是“以售養(yǎng)租”，即在一個城市綜合體中，購物中心和酒店物業(yè)由萬達(dá)持有，而住宅以及寫字樓等項(xiàng)目則直接用于出售，這樣既能保證長線的租金收入，亦能通過銷售迅速實(shí)現(xiàn)部分資金的快速回籠。另一方面，持有的購物中心和酒店還可以獲得銀行的物業(yè)抵押貸款，繼續(xù)用于下一步的投資。王健林對萬達(dá)“不差錢”的自信正來源于此。

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