2007年4月，碧桂園上市前的路演，有一站是日本。也許是曾經(jīng)深受泡沫經(jīng)濟崩潰創(chuàng)痛影響的原因，日本的機構(gòu)投資者們很關(guān)注當時正高歌猛進的中國房地產(chǎn)市場會不會在未來出現(xiàn)大的調(diào)整。他們問碧桂園創(chuàng)始人楊國強:你們現(xiàn)在有那么多的土地儲備，如果房地產(chǎn)市場出現(xiàn)調(diào)整，怎么辦？

楊國強說，中國房地產(chǎn)的前景是好的，當然也不能排除出現(xiàn)調(diào)整的可能，“但如果出現(xiàn)調(diào)整，我想碧桂園將是受影響最小的之一?！?/P>

理由很簡單，就是土地儲備的價格低。碧桂園的項目大都位于離城市中心區(qū)較遠的地方，不少地方連水電、道路、通訊通氣等基礎(chǔ)設(shè)施都不具備，更不用說教育、商業(yè)等綜合配套了。在這樣的地方，沒有幾個開發(fā)商愿意投入，而地方政府則很希望借助開發(fā)商的力量，引進資本，建立配套，改變環(huán)境，延伸城市化的空間。在這樣的背景下，碧桂園所獲土地的價格遠比城市中心區(qū)域為低，面積也比較大，可以一次規(guī)劃，分片分期滾動開發(fā)，進而形成規(guī)模效益。其所投入的配套設(shè)施雖然耗資不小，但一則可以提升社區(qū)價值，且為人們居住所必需，二則由于項目占地面積大，配套投入分攤之后，并不會造成財務負擔。

這種獨特的開發(fā)模式，對碧桂園真正的壓力在于，能不能在遠郊區(qū)域，真正創(chuàng)造出市場，真正吸引人們來居住和生活。如果不能，土地終究難免丟荒，或弄成一個“四不象”，又或者，由于人氣太淡，配套設(shè)施使用率過低（如交通、商業(yè)、學校等），導致服務難以為繼。

碧桂園的看家本領(lǐng)就在這里，它能夠在城鄉(xiāng)接合部，創(chuàng)造出具有超大規(guī)模和優(yōu)良性價比的“碧桂園社區(qū)生活”。“大規(guī)模社區(qū)+優(yōu)美環(huán)境+優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+優(yōu)質(zhì)管理服務+超級配套體系+合理定價”，即是“碧桂園家園模式”的內(nèi)涵。在這里，生活配套體系尤其突出，除了交通和便民商業(yè)之外，還包括星級酒店連鎖體系、教育連鎖體系和以大型主題公園和高爾夫球會為內(nèi)容的休閑娛樂配套體系。從某種意義上說，碧桂園的競爭力就是把“價廉物美”這四個字真正做到位?！鞍最I(lǐng)也可以住別墅”、“平過自己起屋”，在碧桂園絕非虛言。

而碧桂園何以能夠做到“價廉物美”，除了通過豐富的配套體系提升居住價值（“物美” ）之外，關(guān)鍵是其縱向一體化的開發(fā)模式，從前期策劃、規(guī)劃設(shè)計、園林綠化、戶型配置、建筑裝修到售前售后服務，基本由自己掌握，系統(tǒng)化、標準化程度高，規(guī)模生產(chǎn)，快速銷售?！皟r廉”就是通過規(guī)模、速度、縱向一體化而節(jié)省、集約出來的。

因為價廉物美，所以市場興旺的時候，碧桂園的項目固然好賣；而市場調(diào)整的時候，碧桂園依然不愁沒有市場，也就是說，只要有真實需求、剛性需求，它總是更能得到消費者的青睞。

今天，中國的房地產(chǎn)市場正在經(jīng)歷調(diào)整期。誰的模式更能經(jīng)受考驗，更少一些沖擊？萬科集團董事長王石和綠地集團董事長張玉良都曾對我說，碧桂園是其中之一。王石是從碧桂園的土地價格的角度看的，張玉良是從碧桂園綜合性成片開發(fā)模式的角度看的。

其實，還有一點，就是在2007年下半年那段“面粉貴過面包”的日子，碧桂園沒有拿過地。

沒有經(jīng)歷過1993年下半年之后那輪房地產(chǎn)調(diào)控的人不容易明白，儲備土地其實也是在儲備一種風險資產(chǎn)。雖則1998年之后房地產(chǎn)的牛市中，土地始終在升值，強化了“有土斯有財”的行業(yè)共識，但風險總會在泡沫之后到來，這是一個鐵律。凡在2007年下半年拿地的企業(yè)，幾乎都吞進了咽不下的燙手山芋，其苦自知。

而碧桂園的模式，從來不在城市中心區(qū)域、核心區(qū)域高價拿地的模式，保證了它的安全。

我在《第一財經(jīng)日報》發(fā)表的《解析碧桂園》一文中，把楊國強描寫為一個“善良而自信的強人”。在內(nèi)心里，楊國強很要強、很剛強、也很固執(zhí)。沒有這種剛的力量，他不可能度過1993年那次調(diào)控，并開始他遠大的事業(yè)。

而今天，在經(jīng)歷了2007年上市后的連串風波，在新的市場調(diào)控的情形下，楊國強和碧桂園正在變得更有韌性。韌（tenacity）是一種意志品質(zhì)，也是一種對能夠預判外部變化、理性應對的彈性（resilience）。前者是個人的力量，后者是組織的力量。

著名的博思艾倫管理咨詢公司曾經(jīng)有一項目經(jīng)典研究，他們把企業(yè)DNA分為7類，分別是韌力調(diào)節(jié)型企業(yè)、隨機應變型企業(yè)、軍隊型企業(yè)、消極進取型企業(yè)、時停時進型企業(yè)、過度膨脹型企業(yè)、過度管理型企業(yè)，前三類企業(yè)被認為是健康的企業(yè)DNA，后四種被視為不健康的企業(yè)DNA。在健康企業(yè)中，韌力調(diào)節(jié)型企業(yè)被認為是最有前景的，它意味著企業(yè)非常靈活，能迅速根據(jù)外部市場變化進行調(diào)整，卻始終堅持清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略，并圍繞它開展業(yè)務，“它是一家具有前瞻性的企業(yè)，經(jīng)常能對將要發(fā)生的變化進行預測，并未雨綢繆地做好準備。它能夠吸引積極進取、具有團隊精神的人士，不僅向他們提供催人奮進的工作環(huán)境，還提供有效解決各種困難問題所需的資源和權(quán)力?！?/P>

在我看來，今天的碧桂園還不能說是一家韌力調(diào)節(jié)型企業(yè)，因為它成功應對外部變化的能力主要還是來自于老板的嗅覺和敏銳，而只有當它建立起更完整的組織運營架構(gòu)和權(quán)力的均衡分配體系，靠團隊和組織力量打天下的時候，碧桂園才會奠定基業(yè)長青的堅實基礎(chǔ)。

由楊國強個人的剛，轉(zhuǎn)型為碧桂園組織的韌，也許是我們今后觀察這家企業(yè)和這位帶有傳奇色彩的企業(yè)家的最重要視角。

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