次貸掠過歐美，北巖、貝爾斯登幾乎完了，美林、花旗等損失慘重，不停地裁員、換總裁。惟有高盛，去年三季財報盈利28．5億美元，增長79％，年終還拿出創(chuàng)記錄的180億美元給員工分紅。今年一季財報利潤雖同比大減，但每股3．23美元的成績仍好于市場預計的2．58美元。高盛也因此被譽為華爾街最好的投行。

“最好”與否？說不準，然高盛不敗的原因、啟示還真值得揣摩揣摩。實際上，很多有識之士在次貸的喧囂過后，正潛下心來研究一些值得回味的事情，比如，“高盛標本”就是一例。

高盛對其獲勝“法寶”鮮有宣示，但也難擋大家一探究竟之熱情。筆者從多方搜集到的材料看，高盛不敗的原因可以歸納為三。第一，保持了其文化的底色——合伙制文化的精髓。1996年他們?yōu)榱吮３诌@一文化曾否決了一次上市機會，1999年上市后文化底色仍未變。合伙制文化的最大特色就是把知識與股權等利益綁得緊緊的，有本事的，不僅讓他入股當合伙人，還讓他當官管事。兩年一次的合伙人選拔像選總統(tǒng)一樣認真，一選就是7個月。2．4萬名員工都想成為1200名中層中的一員，1200人又個個想成為300名合伙人之一。這一文化的核心特點是激勵人向上猛爬、錢猛往袋里賺。第二，既敢冒風險，又善于控制風險。高盛的交易策略其實一貫很大膽。起初，它也買了一些CDO（Collateralized Debt Obligation擔保債權憑證，一種復雜的抵押貸款相關產(chǎn)品，正是它的迅速貶值釀成大禍），但2006年下半年風險還未露頭時，高盛的風險控制系統(tǒng)已經(jīng)報警。首席財務官在開會后決定減持CDO等產(chǎn)品，并購買高額保險。據(jù)其總裁布蘭克芬講，他們平時每天都計算其證券和其他資產(chǎn)的市值——雖很繁瑣，但最重要。它的風險控制系統(tǒng)是個秘密武器——1100人的風控部門，個個是精英，還說話算數(shù)，要你減持就別商量。第三，進門真難，只對精英開門，還鼓勵你干幾年就走。一位副總裁應聘時經(jīng)歷了150次訊問，現(xiàn)任總裁布蘭克芬年輕時就被高盛拒之門外過。

進來后則是充滿誘惑與挑戰(zhàn)的晉升之路，但一段時間后你可能被勸離開，哪怕你是聰明絕頂?shù)暮匣锶?，旋即它又招進更聰明的人進公司。另外，高盛還向政界輸送了眾多要人，最早者如羅斯福時代的戰(zhàn)爭物資供應局局長溫伯格，最近者如現(xiàn)任財長保爾森，其間出了一長串財長、副財長、美聯(lián)儲主席、副國務卿等高官。政商“旋轉門”在高盛一直轉得不亦樂乎。

這3個特點真值得學嗎？很難強求，但這3個特點對高盛擺脫次貸噩夢肯定最有幫助。其一，合伙制文化其實最重要，既有嚴格的等級制度，又是活水一潭，這像一個大磁場吸引著每個聰明因子為高盛的安危與榮辱而拼命工作。其二，把冒險與內控熔為一爐，說來容易做來難，做金融就是做風險，控不住風險就趁早別做，否則害人害己。這樣的道理金融人都知道，但實施起來總會很容易地被搪塞掉。其三，人才最關鍵。好事壞事均是人做的，而且一個金融機構的業(yè)績最后是由其素質最低的人決定的。你看，哪怕巴林銀行已是百年老行，一個交易員里森就把它毀了。因此，高盛對進門人才近乎苛求、絕不敷衍、絕不將就，還要激勵流動，這些都蘊含著深意。

反觀我國金融機構，差距有多少，不用多說。以上市為例，我們的金融機構上市后，不少既丟掉了國企的主人翁精神，又沒有民企的沖勁兒，很多員工主要關心的是分紅、獎金、待遇……誰還會想到要培育一種什么樣的文化？誰會為了保持自己的文化而否決上市？至于冒險與內控，“說說而已吧”，“那是領導的事，是監(jiān)管層的事，搞賠了，領導總會來救我的，否則大家一起完蛋”。這恐怕是些并不少見的心態(tài)。還有人才一說，那就更甭提了。

當今之下，咱實際上還有個人民幣資本項下沒有完全自由兌換的“保護傘”護著，國際金融大鱷在那不遠處恨得牙癢癢的，捏得拳緊緊的，只等著你收傘呢。

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