2010年11月24日 12:42鳳凰網(wǎng)財經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 11月24日，第八屆中國企業(yè)競爭力年會在北京舉行。本屆年會以“境界為上”為主題。鳳凰網(wǎng)財經(jīng)全程圖文直播該年會。中國民生銀行行長洪崎在會上發(fā)表演講，他表示，民生銀行抱著開放的心態(tài)發(fā)展，凡是能掙錢的都干。

主持人任韌：接下來第二位演講者是中國民生銀行行長洪崎行長，有請。

主持人任韌：我知道洪行長是學(xué)者出身，作為一個銀行家在大家的印象當中銀行單純追求利潤為主，我想借今天這個機會請教您對境界這個詞有什么樣的理解？

洪崎：我想今天這個題目現(xiàn)在中國的企業(yè)發(fā)展中需要提升我們每個企業(yè)、每個企業(yè)家的精神，才能夠使得我們的企業(yè)和企業(yè)家能夠為社會作出更大的貢獻。我的體會從自身來說使命是我的起點也是我的終點。

主持人任韌：如果用一個詞來總結(jié)您剛才的感悟會怎么提煉？

洪崎：為了實現(xiàn)我的使命，我們忘我的探索。

主持人任韌：接下來時間留給洪行長，我們聽一聽他是來如何平衡利益和責任之間的杠桿，有請。

洪崎：女士們、先生們大家上午好。我今天演講的題目是我們見行服務(wù)小微企業(yè)，實現(xiàn)我們民生銀行的社會責任。大家都很清楚，民生銀行是一家民營企業(yè)，應(yīng)該說是一家以非公有制為主的全國性股份制商業(yè)銀行。成立于96年1月12日，當時的成立就是為了民生銀行作為改革的試驗田，一方面民營企業(yè)、民營資本進入金融，尤其是商業(yè)銀行，另外一方面也是想為中國的民營企業(yè)建立一個金融服務(wù)的平臺。

洪崎：所以說民生銀行的成立單單說境界兩個字的時候我用了一個使命是我的起點，是我的終點，實際上我們從來沒有忘記我們民生銀行所誕生的使命就是為民營企業(yè)服務(wù)。但是畢竟作為一家銀行它的發(fā)展是有深層次的，96年成立之后當時的定位就為民營企業(yè)服務(wù)，為中小企業(yè)服務(wù)，為民營高科技服務(wù)。

洪崎：但是由于當時民生銀行本身的規(guī)模很小，只有13.8億資本金，另外來說當時的環(huán)境、監(jiān)管環(huán)境，包括利率也是監(jiān)管利率，管理利率，此外還有當時的民營企業(yè)的生存狀態(tài)、可管理狀態(tài)，最主要還是民生銀行自身的風險管控能力。所以我們到了2000年為了生存我們調(diào)整戰(zhàn)略，當時調(diào)整為我們的大企業(yè)服務(wù)，當時調(diào)整這個戰(zhàn)略的時候還有一個小故事，當時認為我們是掛羊頭、賣狗肉，后來說不對，掛羊頭，賣各種肉，為民營企業(yè)服務(wù)，凡是能掙錢的都干。不得已而為之，主要是為了生存。

洪崎：那么2000年我們是A股上市以后，當時在社會上認識程度比較高了，畢竟在A股上市。上市之后我們確定的戰(zhàn)略目標就是為大企業(yè)服務(wù)，因為當時提出來一個低風險，走一條低風險、高收入、高增長的超常規(guī)發(fā)展道路，我們都清楚。銀行提出來這條道路以后，顯然是有悖于我們的銀行運作的經(jīng)理單位。一般來說都是風險和收益，高風險、高收益，無風險、無收益，風險和收益是對稱的。這十年我們確實實現(xiàn)了可以達到低風險、高增長、高收益。

洪崎：另外我們到今年9月份，我們成立13.8億的A股的市值放到低價也達到了1400億。我們現(xiàn)在的規(guī)模達到1.7萬億，民營資本排名在世界大銀行80位。這里面有一個什么原因？就是我們在管理利率下我們的風險低，畢竟是收益高的。因為他不存在一個價格覆蓋風險的因素，因為價格是互利的，當時的金融環(huán)境、社會環(huán)境也都促使我們做這個。

洪崎：當然這條路我們在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之后，我們的人力資源、我們的風險管理，我們的內(nèi)控以及我們的激勵機制，所有我們的組織體系和運行都圍繞著我們的大客戶。我們在大客戶方面的服務(wù)在這十年中間，我們追上了很多很多的銀行，因為這種市場我們現(xiàn)在認為是很有優(yōu)勢的。

洪崎：但就在這個時候，我們認為我們解決了我們生存的問題，我們要回到我們的使命上來。所以說民生銀行從07年開始，那時候民生銀行在大客戶服務(wù)方面還是蒸蒸日上，很有優(yōu)勢。當時我們看到我們每一步其實都做了我們的調(diào)整，從07年開始。我們首先把我們的公司業(yè)務(wù)大客戶重組，把我們高風險的四個行業(yè)，交通、能源、冶金、房地產(chǎn)四個行業(yè)由總行統(tǒng)一交由事業(yè)部統(tǒng)一管理，由事業(yè)部改革的方式把我們公司的業(yè)務(wù)騰出來，就是讓我們的支行專心致志的做我們的小微服務(wù)。

洪崎：從07年底08、09年我們差不多適應(yīng)了兩年的時間，認為基本成熟。其實這兩年我們在民營企業(yè)，尤其是為小微企業(yè)服務(wù)方面做了很多的探索。我們從07年開始實際上就跟淡馬錫在合作，在研究我們的世界難題就是大家所說的小微企業(yè)，為小企業(yè)服務(wù)。這三個問題之間，一個問題是小企業(yè)服務(wù)的成本比大企業(yè)要高出5-8倍。

洪崎：那么小企業(yè)的風險要遠遠高于大企業(yè)，因為這些微小企業(yè)的風險不是短期能看出來的?，F(xiàn)在你們看到可能是1%不到，但是我們知道整個金融海嘯本身這種波動，對大企業(yè)來說可能經(jīng)營稍微穩(wěn)健一點沒有太大的影響的。但是對小企業(yè)來說，五六級臺風這種小企業(yè)有影響，對大企業(yè)來說十級以上的大風才會有影響。而且這種大的金融危機一定概念上，小的經(jīng)濟波動是很正常的。

洪崎：另外一方面它的周期性的抗風險的能力，舉個例子，我們現(xiàn)在很擔心我們的人民幣升值的問題，人民幣一升值可能很多小企業(yè)，尤其是出口導(dǎo)向型企業(yè)會遇到很多麻煩。我們的行業(yè)調(diào)整等等，小企業(yè)實際上也是首當其沖的。所以你必須對他有一個很深的理解，曾經(jīng)我說過為小企業(yè)服務(wù)第一要讀懂他。

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