企業(yè)的邊界日益模糊，企業(yè)更加依賴邊界外資源，而且信息技術(shù)讓企業(yè)經(jīng)營活動越來越趨于透明。這些變化正在改寫企業(yè)與利益相關(guān)方(客戶、員工、合作伙伴)之間的權(quán)力關(guān)系和權(quán)力態(tài)勢。過去那種粗暴的強制關(guān)系和簡單的交易關(guān)系越來越讓位于通過平等對話達成共識的關(guān)系。企業(yè)管理的外延和內(nèi)涵發(fā)生了實質(zhì)性改變，企業(yè)被迫置身于要素復(fù)雜的社會生態(tài)關(guān)系中，簡單的商業(yè)交易涵蓋不了企業(yè)經(jīng)營和管理的全部內(nèi)容，單向度的經(jīng)濟增長不得不轉(zhuǎn)向多向度的企業(yè)成長。一句話，單一性、排他性增長(Exclusive Growth)不得不讓位于多向度、包容式增長，企業(yè)不得不轉(zhuǎn)向“包容式經(jīng)營和管理”。

每一種有成長性的觀念都要經(jīng)歷三個階段。最初，大多數(shù)人對它漠然置之，一部分人甚至明顯地抵觸它；接下來，一部分人感受到它的必要性和重要性，另一部分人覺得它與自己格格不入；最后，幾乎所有的人都說自己早就有了這樣的認識。

七年前，21世紀報系將“企業(yè)公民”的理念引入中國。經(jīng)過我們持續(xù)的努力，“做企業(yè)公民”正在成為中國商業(yè)世界的一種“常識”。但這并不意味著中國的企業(yè)對“企業(yè)公民”有了深度共識。即使多數(shù)企業(yè)都認識到做企業(yè)公民的必要性，但在出于外在強制的必要性與出于內(nèi)在需求的必要性之間，存在著相當大的認知差距。

至今為止，不少企業(yè)仍然是在“責任”的意義上理解“企業(yè)公民”，而“公民”最重要的特點是權(quán)利與義務(wù)的對等，而不是單一的責任。企業(yè)的責任(不僅僅是對社會的責任)不是利他主義式的單向責任，而是與各利益相關(guān)方的共存互利的互動責任?！捌髽I(yè)公民”與其說是一種商業(yè)倫理觀，不如說是一種商業(yè)戰(zhàn)略和商業(yè)世界觀。

通常認為，企業(yè)的高績效有賴于企業(yè)卓有成效的管理。但這里所謂的管理，通常是指內(nèi)部性管理——企業(yè)的人財物資源的效益最大化。但企業(yè)的邊界日益模糊，企業(yè)更加依賴邊界外資源，而且信息技術(shù)讓企業(yè)經(jīng)營活動越來越趨于透明。這些變化正在改寫企業(yè)與利益相關(guān)方(客戶、員工、合作伙伴)之間的權(quán)力關(guān)系和權(quán)力態(tài)勢。過去那種粗暴的強制關(guān)系和簡單的交易關(guān)系越來越讓位于通過平等對話達成共識的關(guān)系。企業(yè)管理的外延和內(nèi)涵發(fā)生了實質(zhì)性改變，企業(yè)被迫置身于要素復(fù)雜的社會生態(tài)關(guān)系中，簡單的商業(yè)交易涵蓋不了企業(yè)經(jīng)營和管理的全部內(nèi)容，單向度的經(jīng)濟增長不得不轉(zhuǎn)向多向度的企業(yè)成長。一句話，單一性、排他性增長(Exclusive Growth)不得不讓位于多向度、包容式增長(inclusive Growth)，企業(yè)不得不轉(zhuǎn)向“包容式經(jīng)營和管理”。

“包容”思維的反面就是“抓住一點，不及其余”，就是“不惜一切代價”，“集中力量辦大事”，是“一俊遮百丑”。事實上，中國企業(yè)長期以來一直暗中遵循著這樣的心智模式。這是經(jīng)歷過極度貧窮和不發(fā)展的人們自然產(chǎn)生的心智模式。這種心智模式和行為模式能夠創(chuàng)造某種單向度的成功奇跡，但這是以無視巨大的隱性成本和隱性約束條件為前提的，當這種成功奇跡足夠巨大時，隱性的成本和約束條件會突然顯性化，本來就不可持續(xù)的奇跡會自然中止。

2010年對于中國企業(yè)是具有轉(zhuǎn)折意義的一年，因為這一年正是各種隱性成本和隱性約束顯性化的一年。年初發(fā)生在深圳和廣州企業(yè)的群體性事件，接近年末發(fā)生的蒙牛伊利公關(guān)大戰(zhàn)，奇虎360與騰訊之間的劇烈爭斗，都在提示我們，中國企業(yè)必須尋求經(jīng)營范式的變革了，“抓住一點，不及其余”的經(jīng)營和管理方式可能導(dǎo)致災(zāi)難性后果。

富士康事件明白無誤地告訴我們：員工再也不是以前的員工。他們是作為人，而不是作為打工仔、打工妹活著的。他們的父母曾經(jīng)在比現(xiàn)在差得多的工作環(huán)境下工作和生活，那是因為他們幾乎是在逼近底線的生存狀態(tài)來走進工廠的。各種苛刻的約束條件，“農(nóng)一代”也能接受，甚至是能夠得到某種滿足。他們對自己的權(quán)利要求可以壓縮到(其實是被壓縮到)極限，他們甚至可以把自己的工作定位于略有回報的苦役。但“農(nóng)二代”與他們的父母是大異其趣的。他們在改革開放年代出生、成長，他們沒有習慣低人一等的身份定位。他們的父母視為當然的工作和生活條件是不可能讓他們感到滿意的，如果遇到某種刺激，他們就會產(chǎn)生強烈的叛逆情緒，甚至選擇像自殺這樣極端行為。即使一個企業(yè)沒有出現(xiàn)這種令人驚懼的極端行為，員工的效率和質(zhì)量也不可能是優(yōu)良的。讓他們身心舒暢地工作，不再僅僅是履行法律和社會責任的問題，而是具有包容性因而更有效的經(jīng)營和管理的問題。

剛剛過去的蒙牛伊利之爭、“3Q大戰(zhàn)”也同樣讓我們意識到“包容”的價值——它不僅僅是一種道德價值，也是一種商業(yè)價值。

在非包容性心智模式下，對手的失敗和損失就意味著我的成功和收獲——蒙牛和伊利的爭斗集中體現(xiàn)了這種心智模式。陷入爭斗的雙方忘記了，在他們雙方之外，是產(chǎn)業(yè)的生態(tài)，如果這種生態(tài)遭受到損失，處于產(chǎn)業(yè)生態(tài)下的企業(yè)不可能安然無恙。這種底線下的爭斗，重新定義了整個行業(yè)的品牌，在一個品牌大打折扣的行業(yè)中，企業(yè)的品牌不可能不大打折扣。以這樣的方式攻擊競爭對手，初衷是為了提高企業(yè)的競爭力。這樣的行為之所以事與愿違，是因為它所遵循的心智模式過時了。

這種與包容式經(jīng)營相對立的刻薄式經(jīng)營或者說狹隘式經(jīng)營方式，將遇到越來越大的結(jié)構(gòu)性障礙。原因在于，企業(yè)的利益相關(guān)方已經(jīng)形成一個溝通密切的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)因為信息閉塞、利益相關(guān)方溝通和聚集成本高昂而獲得的信息紅利正在消失。在市場上反應(yīng)敏捷的騰訊在3Q大戰(zhàn)中表現(xiàn)得如此笨拙，如此語無倫次，原因在于騰訊的領(lǐng)導(dǎo)者和管理團隊稟承的是已經(jīng)過時的商業(yè)世界觀和管理方法論，他們對包容式增長、包容式經(jīng)營和管理的理念和實踐相當陌生，他們不知道這已經(jīng)是一個“抓住一點不及其余物”已經(jīng)不太管用的商業(yè)世界。所以當他們驚諤地發(fā)現(xiàn)，當他們說認為對的話，做他們認為對的事情的時候，引發(fā)的確是完全意想不到的結(jié)果。他們不知道，一個好的決策，并不再是單純從企業(yè)的角度看是好的決策——有時甚至恰恰相反。經(jīng)營再也不是在企業(yè)邊界內(nèi)的經(jīng)營，如果仍然循著“我的地盤，聽我的”套路做決策，最后的結(jié)果很可能讓自己痛哭流涕。因為企業(yè)已經(jīng)不再是在“我的地盤”上經(jīng)營，而是在各利益相關(guān)方共有的地盤上經(jīng)營，千萬不要想當然地以為“我能”，千萬不要自以為得計地追求“排他性增長”。

企業(yè)公民理念從誕生之初，就是與排他性對立的。它首先是一種“系統(tǒng)思考”的心智模式看待企業(yè)的成長——企業(yè)不只是股東的企業(yè)，股東有追求價值最大化的自然需求，但股東只是利益相關(guān)方之一，在股東之外，還有其他的隱性的“出資人”，即包括自然環(huán)境、社會環(huán)境、客戶、員工和合作伙伴(甚至包括競爭對手)在內(nèi)的利益相關(guān)方。企業(yè)只有在平衡各方利益，達到利益生態(tài)平衡的前提下，才可能持續(xù)經(jīng)營下去?！捌胶?、可持續(xù)”是高于其他一切經(jīng)營目標的基本前提。

心智模式是一種我們很難自我覺察到但時刻影響著我們的思維、判斷和行為的“心靈地圖”。一張時間和空間都錯位的“心靈地圖”會使我們陷入巨大的困惑甚至困境。可以說，“企業(yè)公民”是以包容式增長為主題的新商業(yè)世界和商業(yè)文明的“心靈地圖”。

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