2010年04月24日 17:11鳳凰網(wǎng)財經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 2010年4月24日，“中歐國際工商學(xué)院北京校園落成典禮”隆重舉行。鳳凰網(wǎng)財經(jīng)進行全程報道。下面是聯(lián)想控股有限公司董事長，聯(lián)想集團有限公司董事局主席柳傳志演講實錄。

張維炯：下面我們要請聯(lián)想控股集團董事長、聯(lián)想集團有限公司董事局主席柳傳志先生。我想柳總的這個簡歷我就不介紹了，柳總是一個太著名的企業(yè)家了，他演講的題目是聯(lián)想集團國際化階段性總結(jié)，我們歡迎柳總。

柳傳志：非常高興能夠在今天中歐慶典的日子里跟大家進行溝通，今天我想講的內(nèi)容就是聯(lián)想集團國際化的階段性總結(jié)。聯(lián)想是作為咱們國家用并購方式走向國際化的比較早的一個企業(yè)。在這兒現(xiàn)在算是一個階段吧，把這個總結(jié)奉獻給大家進行討論和批判。

聯(lián)想是在2004年12月8號宣布并購了IBM PC部分，正式開始做是2005年的5月1號，這個并購的情況有一個圖表來說明一下。這個圖表是在指并購前的2004財年和2007財年的數(shù)據(jù)對比，為什么是2007財年，因為2007財年是金融危機以前的一年，算是做得不錯的一年吧，這個并購的情況是這樣。

在并購以前聯(lián)想集團營業(yè)額是29億美元，當(dāng)時聯(lián)想在中國的市場份額已經(jīng)占到了接近30%，已經(jīng)是處于一個絕對第一的位置。這個到2007財年的時候就是并購以后，并購以后應(yīng)該算是第三年吧，這時候做到了169美元，就是說中國算做得很滿了，但是在國際上還是有很大的空間的。這個利潤在并購前是1.4億美元，并購前的2007財年是4.84億美元，并購以前在國際的市場份額是2.4%，并購以后就是2007財年是7.6%，大概是這么一個情況。

在并購的這個動力實際上是聯(lián)想集團在2003年的10月到12月，整整地開了一個多月的會，這個會不是老在開了，是工作之中反復(fù)地領(lǐng)導(dǎo)班子在開會，進行了戰(zhàn)略的調(diào)整，因為聯(lián)想在那個時候的戰(zhàn)略定的是一個國內(nèi)多元化，怎么樣調(diào)整過來的等等。這個并購當(dāng)時都知道并購的難度是非常大的，因為在IT行業(yè)里邊并購的不成功率根據(jù)以前的統(tǒng)計是75%。那么像聯(lián)想這樣一個中國本土的企業(yè)，并購一個全球最有名的，特別是美國最有名的公司的一大塊，確實大家認為是蛇吞象，當(dāng)并購宣布的時候是一片歡騰，很多朋友跟我說的是歡騰的原因是因為中國人有這個勇氣而歡騰，并不是對這個結(jié)果表示看好。

所以在并購?fù)瓴痪?，我在北大光華EMBA班長有一次講話的時候，那個EMBA班一共有90幾個同學(xué)，我就當(dāng)是提了這個問題，我說對這個并購看好的請舉手，90幾個同學(xué)有三個人勇敢地舉手了，我一看其中有兩個都是我們聯(lián)想的員工。確實難度是比較大的，當(dāng)時并購前其實我們還是做了認真思考的，大概并購前考慮有這么幾個問題。

問題一：為什么IBM要賣，這個問題我們把它分析透了，這兒我們就不再細講了。

問題二：為什么IBM這一塊他做不了，我們做得了，到底我們能夠拿到什么好處？怎么去處理它這是第二件事兒。

問題三：主要我們是想買什么，如果我們自己單做不行嗎？為什么要并購呢？這個認為有幾樣?xùn)|西要自己做是很困難的。

第一個是品牌，說實在的我在1984年開始辦聯(lián)想，對品牌是非常重視的。但是如果真的不是不出去的話，不是并購了Thinkpad品牌的話，真的不知道品牌的力量是這么大，大家其實都能感覺到，你買一件什么登喜路的領(lǐng)帶，跟一般的簡直是沒有什么任何的不同，他就是因為叫登喜路或者叫BOSS的衣服，他就要貴這么多錢，人家就買這個，這個你還真的就沒辦法。所以這個品牌本身，如果不并購用什么辦法去建立，還真是一個很大的難題，所以這個品牌是我們并購的第一對象，因為我們知道Thinkpad這個品牌，IBM花了10億美元，用了8年的時間做起來，所以其實我們第一盯的是這個。

第二盯著的是他的技術(shù)。因為IBM的Thinkpad的這個里面，確實有一些特殊的技術(shù)，比如說硬盤掉到地上去以后，筆記本掉到地上去，依然能夠繼續(xù)正常工作，這個對大企業(yè)要求高質(zhì)量的這些問題難度是很大。我自己本身的出身是中國科學(xué)院計算機研究所的工作人員，而且就是在磁技術(shù)這一塊工作的，所以對磁盤這塊覺得神奇得不得了，這個并購以后現(xiàn)在就是我們不但買了他的專利，主要是這兩方面的團隊整個混在了一起，我們的CTO和日本美國的這些技術(shù)人員混在一起以后，確實東西方的技術(shù)的突破，也像一層窗戶紙一樣，一同捅破會有非常新鮮的力量。

第三個就是國際化的資源，這個我就不再多說了。

主要的問題就是風(fēng)險，到底風(fēng)險是什么？如何應(yīng)對？其實風(fēng)險當(dāng)時研究的是三塊。第一件事情就是說你買了品牌人家就認這個品牌嗎？對這個我們心里是沒數(shù)的，過去買Thinkpad這個品牌大家覺得挺好，但是它叫IBM，IBM的Thinkpad挺好，LENOVO主持以后，這個Thinkpad的品牌還賣得出去嗎？這是第一個大的風(fēng)險，我們在并購以后研究的時候采取了特殊的處理方式。比如說一定要給人的感覺是一個國際的公司。所以我們不僅在中國有總部，而且在美國的原來IBM的地方設(shè)立了總部，CEO一定是國際人士，對外接口的就是比如做大的客戶的，和供應(yīng)部分相聯(lián)系的這些人還都不能變。另外當(dāng)時也談好了，IBM出動了2000個業(yè)務(wù)人員，給我們把所有的大客戶都跑了一遍，使得一出去的時候這個品牌本身不能受到重大的打擊。

第二塊就是人員，我們買的當(dāng)然主要是人了，也不是買的機器設(shè)備，你買回來以后人家說原來我是在IBM工作的他們很自豪，到了一個中國企業(yè)以后他們不愿意干了，這個怎么辦？這個都詳細地研究了一系列的方法，都能夠很好地過去。

第三塊就是文化的磨合。所謂文化的磨合其實最重要的是這個高層領(lǐng)導(dǎo)之間、員工之間怎么能在一起合作、工作。這個反復(fù)進行過討論。但是實際上真的后來產(chǎn)生了問題，還確實是在這個地方。

我們往下看，金融危機引發(fā)風(fēng)險發(fā)生的情況，就是在這個2008、2009財年，我們的財年是從4月1號到下年的3月31號，也就是說到2008、2009財年的第二個季度，那時候就是10、11、12這個季度，大家看那個利潤減到2300萬美元的那時候，實際上就是第二季度，這應(yīng)該是7、8、9這個季度已經(jīng)表現(xiàn)出金融危機了。

然后再下一個季度就是10、11、12季度，這個已經(jīng)是變了負的9000多萬的虧損了。我自己就是又重新出任董事長是在2月2號，通知這個楊元慶就由原來的董事長改任為CEO，就是我把整個的班子進行了調(diào)整。這個時候是2月2號，到了3月31號宣布出來，第四季度一個季度就虧損了2億6360萬，實際上這個企業(yè)已經(jīng)到了懸崖的邊上，再往下走一步就是萬丈深淵。但是確實我們采取了非常有力的措施，后來的情況就是這個情況，再下一個季度虧損減到了1600萬，再下一個季度凈利潤是5300萬等等等等，這就是這么一個情況。

另外就是從市場份額上來講，這是我們最重視的了，因為虧損大家都虧損，你賺錢別人也賺錢，怎么能夠看得出來，到底你在同行中是進了一步還是退了一步？這個市場份額是表現(xiàn)得最清楚的。到了2009年的第四財政年度的第四季度，就是這一個季度，我們的市場份額搶到了9.2%，也就是說在去年這個季度的時候，整個電腦市場的增加量大概在22%左右，我們的增加量超過了50%幾，遠遠地超過了和我們競爭的幾個同行。在前一階段，就是自從并購以后05、06、07、08年都是落后于同行，就是從這兒開始起大幅度地躍過。

那么這里面就是講為什么能這樣，首先要簡單介紹一下虧損的這個原因，虧損的這個原因我認為就是金融危機是一個導(dǎo)火索，我們并購了IBM PC以后，他的這個海外的客戶都是大的商業(yè)客戶，因為IBM這一塊主要是以Thinkpad為主，他不太做消費客戶，不賣給個人的，主要是大的商業(yè)客戶。金融危機一到來，當(dāng)然大的商業(yè)客戶銳減，同時金融危機對中國市場打擊很大。聯(lián)想中國是大本營，所以兩方面受打以后自然就會受到重挫。

但是實際上真正的原因我覺得導(dǎo)火索是一個，火藥庫管理中是有問題的。我現(xiàn)在在這兒檢查這個問題只是為了找明原因，是為了以后再戰(zhàn)，絕不是對任何人和任何什么事情有這個看法。原來的這個管理層是有一定的短期行為的，怎么看得出來呢？在以前我擔(dān)任的是聯(lián)想集團的董事，是非獨立董事，就是我是大股東董事，因為其他的董事肯定不會有我著急，因為這里面我們占了40%幾的股份在這兒，事情我會看得清清楚楚，但是畢竟是董事他沒有那么大的說話的權(quán)利。因為當(dāng)并購以后不久，馬上就能認識到這個電腦行業(yè)在3、4年前就發(fā)生了兩個重大的變化，一個是大家都能感覺到的臺式機向筆記本機的轉(zhuǎn)換，另外一個變化就是商業(yè)客戶向消費類客戶的轉(zhuǎn)化。就是消費類客戶的增長遠大于了商業(yè)類客戶的增長。如果是這樣的話，我們在海外就一定要大幅度地發(fā)展消費類客戶，要占領(lǐng)這個空間。

但是做這個就要有巨大的投入，比如說IT系統(tǒng)，就是對供應(yīng)鏈的支持的IT系統(tǒng)的投入，還有對有關(guān)消費類客戶所需要的新產(chǎn)品的投入，這個都要錢，大概應(yīng)該到5到7億美元左右，這個可能是比如說管理層對當(dāng)前的業(yè)績表格看得過重就不肯做這方面的投入了，因為這些業(yè)績本身可能跟他們自己直接的收入都會有直接的關(guān)系，這個東西不投入以后會出現(xiàn)什么問題？我相信各位都在不同的企業(yè)，比如說像傳統(tǒng)的行業(yè)，你要是沒有中期的計劃，你不做三年、五年的戰(zhàn)略計劃的話，比如說做服裝、做食品也是會競爭中顯現(xiàn)出來的。但是那種死法是溫水煮青蛙，是慢慢消亡著死的。但是在我們電腦這個行業(yè)變化這么快，技術(shù)上也是變化極快的、創(chuàng)新極快的行業(yè)里面，如果你不做三年、五年的這種中長期戰(zhàn)略，這是應(yīng)該就會產(chǎn)生猝死，我想劉積仁教授也是這個體會。所以像我們這種行業(yè)里邊，如果真的你要是只顧眼前的話就會出現(xiàn)大的問題。

第二點就是因為當(dāng)時我認為管理層對行業(yè)的規(guī)律認識不深刻，因為我畢竟是干這個出來的，所以應(yīng)該怎么做我覺得這個還是有看法的。但是就是不便更多地插話，但是對這個認識不深刻這件事情，現(xiàn)在是可以總結(jié)得很明確。

另外一個就是文化中確實發(fā)生了激烈的碰撞，這一點我就不多談了。

之所以能夠迅速回升第一個當(dāng)然就是對問題有比較深刻的認識，就是剛才我說的，對行業(yè)規(guī)律認識得不深刻，到底應(yīng)該怎么做？新的班子認識肯定應(yīng)該是比較深刻的，才有可能做得好。另外一條就是在聯(lián)想，就是常年地總結(jié)出我們認為行之有效的一套辦法叫管理三要素，叫建班子、定戰(zhàn)略，帶隊伍。這個已經(jīng)不是在聯(lián)想集團的實踐中得以驗證，而是從這個2001年以后，大家知道我自己就不再主管聯(lián)想集團的工作，我主管了聯(lián)想集團的母公司，叫聯(lián)想控股，在他上面的公司的工作，這個聯(lián)想集團的這個母公司，他很專業(yè)化地把聯(lián)想集團專做電腦，同時做了兩間投資企業(yè)，一間是VC，就是專門做風(fēng)險投資的，因為我們是那個出身的。后來又做了一間大一些的就是叫PE，就是專做私募基金投資的，這兩間投資公司一個叫聯(lián)想投資，一個叫弘毅投資，可能跟投資界有接觸的朋友都知道，這兩間公司都是做得非常成功的公司，我說的中國投資界不是光是中國人投資，是外國人包括了國外的企業(yè)在中國投資的，這里邊這兩間公司都是排在最前一排的位置吧。

而在投資之中，對我們所投的企業(yè)，特別是弘毅投資，他投的都是大的企業(yè)，一共到現(xiàn)在投了有30個，在金融危機中沒有一個出問題，現(xiàn)在股市當(dāng)時下了就算了，現(xiàn)在此刻全都是上去，其實都是在這里面反復(fù)地印證我們剛才說的這三件事情，到底怎么具體去落實，到底怎么去建班子等等。

那么這一次在聯(lián)想集團的重整班子以后也特別注意了這個工作。第一個就是首先制訂了非常正確的所謂攻防戰(zhàn)略，就是指的我們到底是攻什么、防什么。第二個是我們也建立了中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子，這個領(lǐng)導(dǎo)班子是一共9個人，除了CEO楊元慶以外是4個國際人士，4個中國人，他們的一個特點就是能夠把業(yè)務(wù)的各個角度全都在他們的管理范圍之內(nèi)，另外確實是有雙方的經(jīng)驗吧。一會兒我再細說。第三個是打下了企業(yè)文化的基礎(chǔ)，有一段這個企業(yè)有一度有一點混亂了，這個企業(yè)文化發(fā)生了很嚴重的碰撞，下面我稍微再具體地談一談這個問題。

第一個問題是我們制訂了正確的所謂攻防戰(zhàn)略，就是指防是防什么呢？就是一定要保住中國市場的占有率，保住中國市場的利潤和占有率，在這里邊具體要做哪些事情？另外一個就是要保住成熟市場的商業(yè)客戶，剛才講的我們是買的是IBMThinkpad他的這些客戶利潤要保住，同時又提出了進攻的方面，進攻主要是擴大了新興市場的份額，另外擴大成熟市場的消費客戶。像新興市場這個份額，剛才防住的都不算了，像進攻中這個新興市場，現(xiàn)在是在國際上應(yīng)該講是增長最快的這塊市場，包括了俄羅斯、印度、巴西、東南亞的，甚至連土耳其，包括阿拉伯國家全在內(nèi)，他的平均增長率大概也是，上個季度我們做到了60%幾，大幅度地有所增長，所以這一塊剛才講了聯(lián)想在全球的市場份額，之所以突然間有一個很大的增長，主要的是新興市場的市場份額，就是這一塊我們放棄利潤，主要就是要份額。要了份額以后，量大了以后費用率也會降低的，所以會對整個的利潤都會有所提升，另外也要擴大成熟市場的消費客戶等等。

在做這一點的時候我就想說明，為什么我們能夠正確地制訂戰(zhàn)略，主要是有兩個方面的原因，第一方面的原因是因為聯(lián)想本身確實是對，是在并購之前的中國聯(lián)想，對行業(yè)本身是有深刻認識的，這里面有一張圖，這張圖是講在1994年的時候，我們國家以前對國外的電腦是采用閉關(guān)自守的方式，保護主義的方式，是不允許國外電腦進來的，他用這個批文和高關(guān)稅不讓外國電腦進來，這個我當(dāng)然引起了很多的麻煩，我們國家的各行各業(yè)，由于沒有好的電腦的使用，受到了嚴重的影響。從1992、1993年開始就把這個關(guān)稅降低了，這一來國外的電腦就進來了，像當(dāng)時的IBM、AST就大量地進來。進來以后中國的企業(yè)實際上毫無準備，所以潰不成軍，我們這個行業(yè)的老大哥叫長城，是一個國家辦的壟斷型的企業(yè)，一年就灰飛煙滅，一年長城就沒有了，聯(lián)想在當(dāng)時中國的市場只占3%的市場份額，而且是技術(shù)、資金、管理、方方面面遠遠不如人家，在這種情況下我們怎么樣進行了調(diào)整？當(dāng)時把楊元慶，當(dāng)時他29歲選用起來作為這個事業(yè)部的總經(jīng)理，然后就一路打起來做到了2001年的27.5%，這里面還是有很多故事來說明我們對行業(yè)的認識。

比如說我們最早對供應(yīng)鏈的認識，認識到原來我們做電腦成本最高的地方在哪兒？這個元器件占了我們當(dāng)時成本的85%，而這個元器件中有什么不同呢？就是由于新技術(shù)的增長，迅速推出，所以我們這個元器件的價格飄動得非常厲害。就是由于新技術(shù)出來以后，你比如說像CPU、存儲器、顯示器都會突然間落價。因此這個庫存就變成了，這個庫存短就是降低成本的最重要的因素。在1996年的時候，我很清楚地記得，7、8、9這三個月，第7月份的時候第一個就是存儲器芯片，他的存儲器價格是16點幾美元，到了9月份就降到了2美元，這一個板子上大概要用8片到16片，根據(jù)不同的情況。也就是說你買了這個東西以后，如果你很快地做成電腦賣出去和你放了三個月，由于各方面的原因再賣出去的話，這里面差出了200美元，就光這一項，因此把這個事兒弄明白以后，就知道原來這個庫存、供應(yīng)鏈這個系統(tǒng)的通暢是最為重要。在當(dāng)時我們還沒有能力做ERP的時候，我們就研究了一套土辦法，怎么樣能夠最快地把東西賣出去，縮短這個庫存。

當(dāng)時外國企業(yè)也許他們已經(jīng)有ERP的能力，但是總部遠在他鄉(xiāng)，中國指揮不動，中國其他企業(yè)根本還沒有明白這一點，所以拿這個我們一家伙就打了打勝仗，那一年我們連續(xù)六次降價，最后利潤比哪年都高，市場份額大幅度地提高。像這些還有很多的我就不再舉例子了，就是說實際上是對行業(yè)反復(fù)地研究，把它吃透，這是我們這次之所以敢做這個重要決定的一些基礎(chǔ)原因。

但是大家看到這個數(shù)字很有意思，為什么寫著2001年，因為2001年以后市場份額就往下降，這個市場份額就不是27.5%了，是因為往上升的時候，有一個重要的競爭對手沒有參與進來，那就是戴爾，戴爾在當(dāng)時從90年代末期的時候，從美國打到歐洲，所向披靡，沒有人能打，從大概2000年前后進入到中國市場，而在當(dāng)時戰(zhàn)略上又犯有錯誤，就是我們開始做多元化的經(jīng)營，結(jié)果被戴爾打個正著，所以市場份額后來降到24%左右，在這個2003年的時候。在2003年底我們開會認真地研究這個問題，就是在這個戰(zhàn)略制訂上，研究了一方面是跟IBM談判并購，另外一方面就是專注，把其他的東西砍了，在當(dāng)時專門回來研究這個電腦行業(yè)的時期，就是和戴爾好好打了一仗，2004年，這一仗打得真是驚天動地，就是我們詳細研究了戴爾到底根據(jù)這個模式，為什么別人打不過他，我們要怎么做？他實際上主要做的是大客戶。大客戶這一塊和我們在中國做的是消費類客戶，而在大客戶和中小客戶，就是固定客戶之間，這個供應(yīng)鏈的啟動端是不一樣的，大客戶需要的時候，廠家要為了客戶的需要根據(jù)他去設(shè)計、生產(chǎn)、采購，實際上是根據(jù)他走的。而我們賣給消費類客戶，比如說賣給老百姓的時候，我們是根據(jù)元器件的根本廠家，比如說做CPU的和做操作系統(tǒng)的，根據(jù)這個我們做出什么東西，怎么去宣傳推廣，這兩個供應(yīng)鏈的發(fā)起是不一樣的。如果我們放棄過去的做新的肯定我們不干，因為我們從中國起家就是草根做起來的，但是不做他這一塊，眼看他這一塊的利潤率越來越高，因此我們就研究是不是兩個同時做？但是兩個同時做的話，這個供應(yīng)鏈兩個都要做，這個費用率成本會很高，于是鋌而走險研究了一套辦法，就是這兩個供應(yīng)鏈哪個地方能合起來，哪個地方是可以分開的，把這個東西分開。這個難度在哪兒？難度就要在于這個中層的干部們，必須把企業(yè)利益放在第一位，真的就要密切精誠團結(jié)。另外不斷地會有新的情況產(chǎn)生，就是不能按過去的老制度打，領(lǐng)導(dǎo)者就要非常高效地能夠及時解決問題，就把這個具體會發(fā)現(xiàn)哪些問題有了考慮，然后就按照這個去做，打的時候那年非常地成功，當(dāng)時我也非常地緊張。因為什么呢？如果那個真的是打不過的話，因為你等于把舊的東西丟了，新的東西沒弄起來，所謂舊的東西丟了是什么意思？是聯(lián)想有大量的銷售渠道，聯(lián)想的代理商。當(dāng)他們知道說聯(lián)想想直接要做大客戶的時候，他們會產(chǎn)生懷疑，是不是就不要我們了？如果他們不做聯(lián)想再跑到HP和戴爾去，那我們就真的什么都沒有了，所以這些事情實際上是有很大的風(fēng)險的，做得不好最后造成的結(jié)果是打了敗仗，市場份額下降，然后聯(lián)想股價大跌。

我們跟IBM并購拿什么去買，除了拿現(xiàn)金去買以外，一半是要用股票去買的，那股價大跌，那那個成本就高得不得了，所以這個事兒整個就做成。所以整個戰(zhàn)略就全會亂，所以真的是體現(xiàn)了聯(lián)想當(dāng)時有非常強的執(zhí)行力，所以才把這個事情真正能夠做動。所以這些東西都是應(yīng)該講中國聯(lián)想的這些管理層，對行業(yè)有深刻的認識。

但是我們走到海外去了，這個對海外實際上是兩眼一抹黑，在這種情況下能不能有一個真正的中西合璧的班子，大家都能夠西方的這個管理層能把他們的經(jīng)驗很好地提供出來，就變得極其重要。所以說在這個里面，我覺得這次能打勝仗的重要原因，是因為楊元慶建立了一個優(yōu)秀的中西合璧的班子。在當(dāng)時楊元慶出來的時候，其他的董事最擔(dān)心的是原有的CEO走了以后會不會跟著走一批人，最后的結(jié)果是一個都沒走，而且我確實覺得感到非常自豪，因為一年了，這個月我特別忙是因為到全球各個地方他都是今年的會議，所有的管理層都是信心、情緒應(yīng)該比以前高了很多。那是為什么？因為這是用一個班子的方式在工作的時候，他們以前沒有這樣過。CEO以前決定問題的時候都是CEO，比如說要并購另外一家企業(yè)和戰(zhàn)略官，和CFO談了就定了，然后找廣大的，大概40幾個高層干部，VP以上的問一下YES OR NO，大家都說YES這個事兒就通過，實際上定戰(zhàn)略不是這樣的，他必須得有一個班子，然后由遠及近，由虛到實，長期在一起磨合，你比如說一件事情要做，不是一眼就能看得準的，一定是要老早就有人先提出來，要過幾個月，每次都談，每次都談，慢慢逼近以后果然如此，這時候才能下決心，而這個人之間要反復(fù)地讓大家提出各種意見。像這種建班子，今天不是我主要談的這個方法，但是實際上通過建班子的方法，能夠第一才能真正地把這個人的積極性充分調(diào)動起來。第二個非常重要的是什么？是在有班子的情況下制訂的戰(zhàn)略，他就能執(zhí)行，你要不用班子來制訂，你在這兒CEO你制訂了完了以后，其實你的這個決定一定涉及到你其他的部門。你比如說做了一個開發(fā)什么新技術(shù)的決定，其實一定涉及到采購部門，涉及到別的部門，如果你不征求他們的意見，沒想到他們的困難和要求，到最后這個東西很難完成。所以以前的那個管理層，屢屢在這個董事會說到做不到，我覺得跟這個是有很大的關(guān)系，用班子制訂這個戰(zhàn)略以后，在執(zhí)行方面要好了很多，因為每個人都要為他說的話去負責(zé)任。

在這兒我最后重點講一點就是，這個班子有一個特點就是關(guān)鍵就是開始建立起主人翁感，這兒有一個觀點剛才我跟劉吉院長談了，也很有意思的事情。就是國外的企業(yè)最近到了一個新的時刻，是什么時刻呢？就是很多很有名的大企業(yè)，包括和像所有的大企業(yè)吧，像做汽車的，做電腦的，做傳統(tǒng)行業(yè)的。這個老的創(chuàng)始人大概都去世了，現(xiàn)在到了二代、三代，三四代以后他們的后代慢慢就把股份全賣了，于是這個企業(yè)就變成了一個上市的公眾企業(yè)。公眾企業(yè)的特點是什么？這個董事會里邊全都是獨立董事，除了執(zhí)行董事以外，執(zhí)行董事無非就是CEO了，一般的這個CEO還兼了董事長，其他的全都是獨立董事。獨立董事的神圣職責(zé)是看好這個管理層，這個公司不能違法，不能侵占股民們的利益，因為沒有人代替他們說話，有的也是專家，可以幫著出一些主意，僅此而已，沒有人會像真正的主人一樣說這個企業(yè)的愿景是什么？為了這個企業(yè)的愿景我們終極目標是什么？我們堅決地要把這個終極目標要實現(xiàn)，一般的獨立董事們不會有人提這個事兒。一個沒有主人的企業(yè)那就是問題了，如果CEO又不是這個公司出身的，如果是這個公司從年輕做起來的，他還會對這個公司有榮譽感，外邊請進來的給你做五年，真的這個企業(yè)要沒有主任，一個什么感覺大家我不知道能不能體會。

我想就是如果這個聯(lián)想要沒有主人，在2月2號的時候比如說我不出手，比如說楊元慶我不出來，我比如說真的像外面說的，說我已經(jīng)這么大年齡了我何必呢，我要這么一想聯(lián)想就真的要出事兒，其實不可能，父母對孩子無非母親十月懷胎，千辛萬苦生一個孩子愛得不行，聯(lián)想也是千辛萬苦，當(dāng)年1984年辦的時候，從計劃經(jīng)濟到計劃經(jīng)濟的轉(zhuǎn)移，跟唐僧的苦難差不多，我們怎么可能不出手呢？對吧？有主人跟沒主人是不一樣的。我今天瞎說一句，國企恰恰有一個重要問題也是解決到底有沒有主人的問題。這個話說的都是冒犯的話，

所以我覺得跟這兒特別提出這個問題，就是因為咱們中歐是研究這個事兒的，很有意思的是我看到有一個好消息就是其他國外的工商管理學(xué)院對這個問題并沒有重視，我有一次跟一個美國大公司的董事會的副主席就談起這個問題，把他談蒙了，他一直就沒明白我談的是什么，

另外就是我們制訂了有一套制訂戰(zhàn)略的方法，這個我就不講了，還有我自己就是這一年，我提出就是別的事兒我全不管，除了幫助支持把班子做好以外，我只管一件就是建立企業(yè)文化。

如果企業(yè)的老板真的把這個企業(yè)股東的利益和員工的利益聯(lián)系到一塊兒，這個企業(yè)是一定會做好的。我們下邊就是說打下了說到做到這個我就不多談了，下面的發(fā)展方向我也不再多談了，這個太占時間了，我到了時間了。

我談?wù)効偨Y(jié)吧，就是這個并購確實分化學(xué)并購和物理并購，化學(xué)并購就是整個的人馬混在一起，這個困難大一些，在我們所投資的企業(yè)里面有幾個企業(yè)，一個叫中聯(lián)重科的企業(yè)，大家買股票的人可能都會知道股價漲得很厲害。我們投進去的時候他的營業(yè)額是30億，2005年投的，利潤是3億?，F(xiàn)在的報表營業(yè)額是300億，利潤30億，一個是國企改造的VP，還有一個是我們幫他并購了一個意大利的，他是做重型機械的，幫他并購了一個意大利的做水最大的個水泥制造企業(yè)，他這是屬于物理并購，就是先不動，大家你做你的、我做我的。人家做得本來很好，人家就是缺錢，就是這樣。

但是大部分企業(yè)要想做好的話，還是要物理并購向化學(xué)并購轉(zhuǎn)移，但是化學(xué)并購中確實有很多地方是需要小心的，這是第一點。

第二點就是并購前要想清楚風(fēng)險和方法，還要打有余量，千萬不能把事情想得太滿，一定要留有余量，就是很多事情要有你調(diào)整的空間，這是一個。

第三點就是最好談判時要有能控制外腦的人，大家在并購前一定會請到國際的顧問幫忙，像我們當(dāng)時請了麥肯錫和高盛，但是一定內(nèi)部要有能夠控制得了他們的人，這是什么意思？因為幫忙的這些顧問，為你幫忙同時更重要的是為他們自己賺錢，所以任何的案子他都會幫你說能做成的。也不是人家不對，但是真的要有人能分析得了，到底對還是不對，像我們在這方面提前還是做了準備的，我們有一個年輕女士是原來我們的CFO，現(xiàn)在也是一個很有名的婦女人物，離開聯(lián)想現(xiàn)在到TPG去，他退休了就到TPG去工作，像這樣的一個人我覺得在并購前還是要有準備的。

最后一條就是我們這次在并購前，就是認真研究過吸引了兩個國外的

這就是我的一點兒體會，完了，謝謝大家。

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