2009年12月08日 12:26鳳凰網(wǎng)財經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

鳳凰網(wǎng)財經(jīng)訊 21世紀中國經(jīng)濟年會(2009)今日在京舉行。以下為聯(lián)想集團有限公司董事局主席柳傳志演講實錄：

柳傳志：剛才各位領導和專家學者，都是從宏觀的角度上引導我們國家，或者說建議世界國家怎么做，因為我自己是做企業(yè)出身，所以只能從一個企業(yè)的角度來談談我們這個企業(yè)是怎么來應對金融危機，或者在前前后后的一些經(jīng)驗教訓。我想說的第一個論點就是中國企業(yè)以品牌的形象進入國際化是很必要的。這里有兩個必要性，第一個如果中國的企業(yè)是品牌產(chǎn)品，品牌企業(yè)，它的匯集到一起，將成為中國經(jīng)濟的品牌形象。中國經(jīng)濟品牌不僅僅靠GDP，一定有很大的品牌匯集成了。這是一個觀點。第二個一個企業(yè)以品牌形式進入國際化的話，還是有廣泛發(fā)展空間。我想就這個談談具體事實。

在1994年前后的時候，在中國對電腦這個行業(yè)進行了開放，以前是保護的，不讓外國的大企業(yè)的電腦進入中國，主要讓我們國家計劃內的這些電腦企業(yè)能夠正常發(fā)展，誰知道保護的結果就是很不好。這樣的話在1992年、1993年前后就把這個批文取消了，然后把關稅降低了，這些大的電腦公司進入中國，一下讓中國各行各業(yè)的信息化得到了很大的發(fā)展。但是我們中國民族品牌的企業(yè)就受到非常大的沖擊。最大沖擊的當然是我們的老大哥——長城。在93年一年以后這個牌子就沒了，就被沖的煙消云散了。但是聯(lián)想確實跟外國企業(yè)進行了長期的周旋，向他們學習了很多東西，又發(fā)展了很多東西，大概形成的狀況是這樣的。就是在94年的時候我們進行大幅度改組、競爭以后，當時我們是在中國市場的3%，以后就是陸續(xù)增長，增長到2000年前后的時候26.3%，到2001年是27.5%，這里邊等一下我再講為什么我們能做到這樣。這是我們進行抗爭的結果。我重點要說的不是這個，而是下一頁。

下一頁就是即使在中國是28%左右穩(wěn)居中國第一位，在這種情況下在國際上的占有率也就是2.4%，這是我們并購IBM PC以前就使2.4%，并購以后占了國際市場的7.6%。并購以前我們的營業(yè)額是29億美元，并購以后是2007財年，金融危機發(fā)生以后，我們的財年是到2008年的4月1號，是169億美元，利潤是由1.4億美元增加到4.8億美元，并購和沒并購，品牌企業(yè)還是有很大的差別的。這是我重點想說的一件事情。

我們并購到底并購到什么東西呢？我們自己覺得我們真正想買的東西有三樣。一個就是品牌。原來在94、95年我們參加到一些國家的品牌組織內，說品牌怎么怎么重要，但是真正體會到品牌的重要性，確實是并購IBM PC以后，到國外去才深刻了解到的。同樣的產(chǎn)品，同樣的性能價格比，有牌子，有知名的牌子和沒有牌子，確實是相差的天壤之別，而且要形成一個品牌是很費力氣，我們這次沖的是IBM的筆記本里面有一個牌子thinkpad，我們主要沖這個牌子去的，IBM為了建這個牌子花了十幾億美元，也將近月10幾年時間，我們買回來主要沖這個牌子，談判的時候這個牌子歸我們終身使用，同時我們要求IBM這個牌子給我們五年，到五年以后IBM這個牌子可以去掉了，但實際上我們到第三年的時候把IBM去掉了，就換了我們自己的牌子Lenovo。thinkpad保留下來了。

第二個是技術，thinkpad本身有它獨到的技術，本身從空中摔下來以后，磁盤本身能夠受到保護，因為硬盤技術，硬盤的磁頭在轉的時候，有點像波音747的飛機始終保持離地30米的高度飛行，這方面的技術在中國方面，硬盤技術方面很難突破。我們買了IBM中國的研究人員到他們那，他們的研究人員到中國這邊，一層窗戶紙捅破馬上對我們有很大的促進。通過并購這件事情本身能夠讓我們學習到很多東西。當然在得到這個東西以前我們想到很多事情，想到IBM為什么賣，為什么它虧損到我們手里面不虧損，買到這些東西以后我們的風險主要在哪里等等等等，這些東西都經(jīng)過比較深刻的考慮。而且后來通過并購幾年的發(fā)展來看，幾乎全都是在我們的考慮之內。我現(xiàn)在特別想強調品牌。

在聯(lián)想的產(chǎn)品里面，品牌分成兩類，一類叫think就是買的IBM的這個牌子，這個think筆記本原來主要在國際上賣給大的商業(yè)客戶的，這是一個高檔品，同時聯(lián)想出國以后叫idea主要沖消費類客戶取的，在中國做的很好，一開始中國從消費類客戶做起的，但是到中國市場idea完全打不動，但是這幾年有了think品牌的帶隊，使得idea品牌帶動起來，占了一定的市場份額。這張圖講的是idea品牌的情況，藍色2008年4月份是idea占全球市場的3.6%，而這個里邊包括了中國市場，所以實際上在海外市場真的比例是極低的。為什么拿08年4月來比呢？是經(jīng)濟危機剛發(fā)生，關鍵是國際CEO主管這個事情的時候，后邊09年第一季度和09年第二季度是我和楊元慶先生坐到了董事長的位子和CEO的位子以后，實際上品牌的情況發(fā)生了巨大的改變。就是3.6一個季度升到5.3，再一個季度升到5.9，而在全球的覆蓋率也是有了大幅度的增加。這就是說如果我們能夠做得好的話，是能夠把中國的品牌，我們買人家的品牌為的是帶動自己的品牌，同時能在全球把他們的品牌更加根深蒂固的植入到國際人士購買者的心里，這是一個中國人為主的國際公司，保留了原來的品牌，而且形成了新的自己的品牌。這是我們想要達到的目的。

下面講經(jīng)驗教訓。為什么2008年會大虧損。這是我們并購前后營業(yè)額的狀況，并購前就是29億美元，到了2005年并購的時候是126億美元，2006年139億美元，2007年做到最高，做到169億美元，利潤也最高。到了2008年的時候一下就跌下來了。跌到149億美元，大概是這么一個狀況。為什么會有這么大的虧損呢？直接導火索，現(xiàn)在可以叫做直接導火索，是國際金融危機。就是金融危機一出現(xiàn)以后，這些國際上大的企業(yè)要削減成本的主要削減方式，第一個當然首先停止了IT方面的購買，讓原來的電腦，老一點老一點，接著用就好，然后才裁員。這一下而我們在國際上業(yè)務主要沖的是國際大的商業(yè)客戶。所以一下打擊很大。但是我為什么說它是導火索呢？實際上我覺得根本原因還不是在這。根本原因實際上是我們付出學費，本來準備付的學費，應該認識到的問題。

這是我說的第二點，誰在企業(yè)并購中，企業(yè)擁有相當大的短期行為。在購買IBM PC以前有非常大的難題，我們內部在研究，剛才大家看到1994年到2001年的時候，我們增長是很快的。這個很快的過程實際是我們這個團隊對這個行業(yè)本身 深刻認識的過程這里面有很多具體的故事，通過怎么打仗，我們怎么研究，使得我們在行業(yè)里面逐漸上來。特別是跟戴爾競爭。戴爾公司從美國到歐洲幾乎所向披靡，沒人能檔，但是到了中國以后我們也把過去28%的市場份額被他們打到剩下24%左右，在這種情況下我們就我們調整戰(zhàn)略，研究對策，有非常強的執(zhí)行力，在2004年跟戴爾大打了一仗，這一仗的結果徹底翻過來了。正是因為這個使得我們的股價沒有跌，我們并購IBM才沒有吃虧，因為我們買IBM一半是現(xiàn)金，一半是股票買的，如果跟戴爾打敗下來的話我們股票就很第，我們要費更大的代價去購買。

這說明我們對行業(yè)本身有相當?shù)牧私?，除此以外我們對一個企業(yè)怎么能夠建立好一個好的管理基礎，就是怎么去制定戰(zhàn)略，怎么能有一個好的班子去制定戰(zhàn)略，怎么能夠有一支好的隊伍，這些東西實際上我覺得我們還是研究過的。但是到海外并給的時候，我們研究了半天，覺得還是不能若我們中國人擔任CEO，因為楊元慶在業(yè)務的感覺很好，作戰(zhàn)經(jīng)驗也很豐富，但是一出國并購以后，完全面對國際市場，尤其是面對一個完全幾乎一半是國際團隊，在海外全是外國人，當時的聯(lián)想是2萬人，1萬是中國人，1萬人是國際人士。在這種情況下，如果中國陳擔任CEO以后，人家承認不承認Think品牌，這些問題考慮以后我們請國際人士擔任CEO，我們在邊上學習看水深水淺，定的目標是五年左右的時間，這個任期我們覺得差不多了，然后再出任CEO工作。請人家做的CEO人家是標準經(jīng)理人，這里面有人選合適不合適的問題，我們選了兩任CEO。

我想發(fā)表一個觀點，因為經(jīng)濟學家周其仁在這。這個觀點我也和他說過，就是在聯(lián)想跟國際企業(yè)競爭的過程中我自己發(fā)現(xiàn)對中國人很有利的地方。在老牌傳統(tǒng)的美國公司里面，第一代把公司創(chuàng)立起來以后，到了二、三代以后繼承人把公司的股票全賣了，于是這個公司就完全變成了一個股民持有的上市公司。在公司里面的特點都是獨立董事，因為沒有什么大的股東在那，這些獨立董事都是請知名人士。這些知名人士當獨立董事的時候，要為社會負責任，盡忠盡職看住，不能讓這些管理層占公司的便宜，維護每個小股東的利益，這件事我覺得做的都很出色。但是確實也存在一個問題，就是我很少有獨立董事們來認真規(guī)劃這個企業(yè)的愿景和它的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。而且管理層常年在本公司發(fā)展出來的，他充滿榮譽感，他還會考慮公司的愿景等等。如果從外面公司調進來的人，我看很難去替公司考慮愿景和長遠的規(guī)劃。這里面非常容易出現(xiàn)短期行為。

拿聯(lián)想的例子來說，由于我們并購的IBM PC在海外的業(yè)務主要做的是大的商業(yè)客戶，但是近兩、三年來非常明顯的電腦行業(yè)的趨勢是，消費類的客戶增長率遠大于了商業(yè)客戶。就是老百姓用電腦的人，從成熟國家到像中國這樣的國家，還有甚至到印度這樣的國家，都開始越來越多人用電腦。因此我們在海外的發(fā)展戰(zhàn)略，必須要把重點從商業(yè)電腦往消費類電腦轉移，但是這樣的公司轉移不是一句空話，有很多具體的東西來支持。比如IT系統(tǒng)的支持，就是你系統(tǒng)支持我們大概花7到8年。另外還有對適合對消費類產(chǎn)品的投入，要有連續(xù)投入。但是如果職業(yè)經(jīng)理人沒有長遠目標的話，它未必就肯做，未必肯做，你就是溫水煮青蛙，也就是來金融危機，立馬是導火索點著了，不來金融危機也要慢慢下滑。另外還有其他的問題。

為什么說現(xiàn)在是轉折點呢？就是因為我自己覺得我們中國的管理團隊，像楊元慶他們已經(jīng)很成熟，知道水深水淺，知道遇到什么樣的問題怎么處理。所以我和他今年2月份上來以后，我們徹底把事情研究透了。采取一系列措施，確實見到效果，所以我們一反常態(tài)，過去是做完說的，這次說叫低了打成了是本事，最高的本事是多高打多高，所以沒到轉折點的時候我們就說是轉折點，請大家注意。這是聯(lián)想虧損的情況。我跟楊元慶上來的時候是從虧損大大減低，和過去這個季度到5000多萬美元的盈利，下個季度請大家關注就行了。

我主要想說的是最后一句話，實際我們中國企業(yè)對管理層有很深刻的認識。黃的是我們認為對這個行業(yè)是有深刻認識的，底下是各個企業(yè)共同的東西，就是管理基礎，這個企業(yè)怎么樣定戰(zhàn)略，怎么建班子，怎么帶隊伍，這些事不用詳講，大家都可以明白，因為企業(yè)如果沒有戰(zhàn)略的話肯定是不行的。電腦行業(yè)84年我們開始辦的時候，當時最大是IBM，今天IBM已經(jīng)沒有電腦了。當時的等等一系列最大的電腦公司今天全都沒有了。說明行業(yè)在變，如果不能夠很好制定戰(zhàn)略是不行的，怎么樣制定戰(zhàn)略，怎么做這里邊當然有很多道理。而楊元慶上來以后利用這樣的方法引導國際團隊，今天國際團隊積極性比任何時候，比以前的前三年要高漲得多，所以我們的戰(zhàn)略在制定和執(zhí)行中就會非常的穩(wěn)健，而且我信說他們不僅預備了碗里的飯，現(xiàn)在已經(jīng)著手做鍋里的飯，形勢會非常好。這是我想講的經(jīng)驗教訓，金融危機來了，來了以后是什么樣我們確實看不清楚，經(jīng)濟學家給我們分析，國家領導同志給我們引導，我覺得更重要的是我們自己本身有很好的御寒能力，對付疾病的能力，這樣感冒來了我們自己才能夠躲得過去。我相信中國企業(yè)充滿希望，要走出去以前希望大家要想清楚。謝謝大家。

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