2009年12月06日 22:40
來(lái)源：鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)

人參與條評(píng)論

鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 2009(第八屆)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)于2009年12月5日在北京舉行，主題為“新商業(yè)文明的中國(guó)路徑”。鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)直播此次會(huì)議。以下為“平行論壇-如何讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”的全部實(shí)錄。

主持人何志毅：各位來(lái)賓、各位嘉賓，我們這個(gè)談的主題是如何讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策，被中國(guó)企業(yè)家年會(huì)確定為年度管理話題，這個(gè)話題是很多企業(yè)面臨的問(wèn)題。首先讓我介紹一下今天坐在臺(tái)上的嘉賓，俞敏洪先生，新東方教育科技集團(tuán)有限公司董事長(zhǎng)。唐駿先生新華都集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。馮軍先生，華旗資訊數(shù)碼科技有限公司總裁。苗鴻冰先生，白領(lǐng)時(shí)裝有限公司董事長(zhǎng)。Roberta Lipson女士，美國(guó)美中互利工業(yè)公司總裁、首席執(zhí)行官。Ralf C Schiaepfer先生，普華永道國(guó)際會(huì)計(jì)識(shí)時(shí)務(wù)所資深合伙人。

今天這個(gè)話題是由任正非先生的一篇文章引發(fā)的，他說(shuō)過(guò)去在打仗的時(shí)候，前方的連長(zhǎng)是沒(méi)有權(quán)利調(diào)動(dòng)后方炮聲的，必須向師部請(qǐng)示?，F(xiàn)在戰(zhàn)爭(zhēng)中間，美國(guó)特種部隊(duì)，三個(gè)人在前方就可以。他聯(lián)想到了公司，大了以后很多職能部門提出的，但聽(tīng)不到前方炮聲的聲音，效率很低也做出了很不正確的決策。我想這個(gè)話題之所以會(huì)被中國(guó)企業(yè)家年度會(huì)議選成年度的管理話題，應(yīng)該反映了中國(guó)企業(yè)目前的一個(gè)熱點(diǎn)，中國(guó)的企業(yè)大部分是企業(yè)家們一手一腳打出來(lái)的，在座企業(yè)家都是自己創(chuàng)辦的，從小到大帶上來(lái)的，開(kāi)始在一線指揮，走到一定程度的時(shí)候你發(fā)現(xiàn)自己管不過(guò)來(lái)了，這時(shí)候就要開(kāi)始授權(quán)，授權(quán)以后往往發(fā)現(xiàn)授權(quán)過(guò)度了，資源不能充分有效整合，監(jiān)控不力，企業(yè)下屬也會(huì)犯一些錯(cuò)誤。再收回錢，一個(gè)機(jī)構(gòu)管理，就是所謂的總部。再走一段發(fā)現(xiàn)總部收的太多了，很多職能部門很官僚，不了解前方，又給下面了。中國(guó)企業(yè)大部分走大了這個(gè)階段了，怎么在集權(quán)和授權(quán)之前找到平衡點(diǎn)。

大家都有會(huì)議手冊(cè)，會(huì)議主辦者已經(jīng)把話題拆成幾個(gè)小話題，我們要看到話題的兩面性，一方面如何讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策，另一方面作為主帥你在后方如何在聽(tīng)不到炮聲的情況下決策，這使我想起一個(gè)軍事案例。遼沈戰(zhàn)役的時(shí)候，毛澤東在后方跟前方林彪產(chǎn)生不同的意見(jiàn)，林彪認(rèn)為先打沈陽(yáng)，毛澤東認(rèn)為先打長(zhǎng)春。林彪一開(kāi)始不同意，打了沒(méi)多久，林彪認(rèn)為還是毛澤東是正確的。為什么毛澤東對(duì)前方那么了解，而且前后溝通非常有效，如果對(duì)軍事題材感興趣的人看看毛澤東軍事文選的話，發(fā)現(xiàn)里面沒(méi)有幾篇正規(guī)的論文，都是反反復(fù)復(fù)的電報(bào)往來(lái)，看到那段歷史很感動(dòng)，有些該前方?jīng)Q策的后方也充分討論，最后授權(quán)給你，該后方?jīng)Q策的前方也充分參與討論，最后決策權(quán)在后方。對(duì)企業(yè)家也提出了這個(gè)問(wèn)題，一直是管理里的難題和永恒的話題，這是請(qǐng)各位企業(yè)家回答的。

我看了一下，我們的陣容很好，來(lái)的都是中國(guó)非常著名的企業(yè)家，有一位唐駿先生經(jīng)歷非常傳奇，雖然是職業(yè)經(jīng)理人，但一會(huì)兒聽(tīng)的見(jiàn)炮聲一會(huì)兒聽(tīng)不見(jiàn)炮聲，一會(huì)在復(fù)雜的環(huán)境里工作，一回在簡(jiǎn)單的環(huán)境里工作。我想問(wèn)在座的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)人，你們現(xiàn)在還聽(tīng)的見(jiàn)炮聲嗎?如果聽(tīng)不見(jiàn)是什么時(shí)候聽(tīng)不見(jiàn)的，聽(tīng)不見(jiàn)的情況下如何管理。還有兩位國(guó)際嘉賓，一為是美國(guó)美中互利工業(yè)公司總裁、首席執(zhí)行官一位是普華永道國(guó)際會(huì)計(jì)識(shí)時(shí)務(wù)所資深合伙人。

接下來(lái)把話筒交給企業(yè)家們。

俞敏洪：我比較喜歡最后一個(gè)說(shuō)，總結(jié)一下就行了，自己不用想了。大家好，其實(shí)這個(gè)話題就是我并沒(méi)有做深入研究，只是自己身在其中，還是有一些感覺(jué)的。我覺(jué)得一個(gè)最好的指揮者，也就是企業(yè)的老總，應(yīng)該是既能聽(tīng)的見(jiàn)炮聲，又聽(tīng)不見(jiàn)炮聲的人。如果老在炮聲里鉆，最后大局布局，整個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向可能會(huì)受影響。比如我每天都跑的新東方各個(gè)學(xué)校里去，深入到各個(gè)部門，還擔(dān)當(dāng)宣傳的決策，為大量學(xué)生做講座，純粹是希望通過(guò)我的演講報(bào)名的人多一點(diǎn)。干的熱火朝天，天天晚上跟員工大碗喝酒吃肉。但決策出問(wèn)題了，聽(tīng)不見(jiàn)和聽(tīng)的見(jiàn)炮聲的人他們互相交流、學(xué)習(xí)，但工作職責(zé)是有偏向的，讓所有集團(tuán)部門去聽(tīng)炮聲，上面的系統(tǒng)組建不起來(lái)，戰(zhàn)略方向不能向下下達(dá)命令和決策，下面的人不管聽(tīng)到多少炮都是迷茫。

所有領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格不同，但這兩種是互相作用的。既要聽(tīng)炮聲，又要決策，甚至一個(gè)人閉關(guān)。真正厲害的決策者應(yīng)該是三個(gè)方面，第一自己和自己的部下共同討論出的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略決策和實(shí)施的時(shí)機(jī)，只要看看建國(guó)大業(yè)他們天天在一起就可以知道，毛澤東不管多厲害也不能一個(gè)人決策。監(jiān)管沒(méi)有聽(tīng)到炮聲，但炮聲傳過(guò)來(lái)了。何況現(xiàn)在技術(shù)更加發(fā)達(dá)，基本上通信設(shè)施可以讓你分分鐘想了解前線炮聲的話，你就不用太擔(dān)心。我是有這個(gè)布局的，我在各個(gè)學(xué)校，我一定會(huì)有制定的人傳達(dá)炮聲，而且聲音跟校長(zhǎng)傳達(dá)的聲音是不一樣的，這樣才能有正確的判斷。第二有的時(shí)候走到前線去也很重要，第一你可以鼓勵(lì)士氣，古代打仗的時(shí)候要身先士卒，當(dāng)然也不能不回來(lái)或者產(chǎn)生生命危險(xiǎn)這是肯定的。比如原來(lái)沃爾曼老總開(kāi)一個(gè)破飛機(jī)自己到商店看布局、服務(wù)態(tài)度，常常把店的老總嚇一跳，但沒(méi)有忘記自己在全國(guó)的沃爾曼布局問(wèn)題。我記得美的老總也是這樣做的，自己坐飛機(jī)，一下跑到生產(chǎn)廠家或者銷售部門去了，這也是老總的風(fēng)格之一。第三個(gè)要素，老總還要靜下心想問(wèn)題，有時(shí)候不管受到總部還是地方的人的干擾，真正想這個(gè)企業(yè)在社會(huì)中未來(lái)產(chǎn)生的影響、地位、決策以及包括產(chǎn)品布局，我覺(jué)得是雙向的概念，天下任何一邊，光做戰(zhàn)略這個(gè)公司一定出問(wèn)題，天天到下面，不強(qiáng)調(diào)總部的重要性也會(huì)出大問(wèn)題。一個(gè)人不給自己的生命留點(diǎn)空白想工作和生命的意義，這個(gè)工作的境界和未來(lái)生存狀態(tài)也會(huì)出問(wèn)題。三個(gè)問(wèn)題出任何一個(gè)對(duì)企業(yè)都會(huì)產(chǎn)生重大的不利。其實(shí)人的生命就是保持平衡，比如我保持工作的平衡和家庭的平衡，要保持工跟主管的平衡。從收入上到各方面都要讓人處于比較好的狀態(tài)，了解各方面的因素形成最佳方案然后去工作，這才是企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展的道路。

主持人：我問(wèn)你兩個(gè)問(wèn)題，你說(shuō)的很好，既要聽(tīng)的到炮聲，又要聽(tīng)不見(jiàn)，沒(méi)有絕對(duì)的平衡。你是有意識(shí)的讓自己聽(tīng)見(jiàn)炮聲多一點(diǎn)還是少一點(diǎn)。

俞敏洪：我先講我自己的工作狀態(tài)，我的時(shí)間分三部分，1/3交給自己的家庭生活打理，當(dāng)然不是全交給老婆。

主持人：老婆以外的人。

俞敏洪：對(duì)，還有孩子、交給自己。一個(gè)人坐在那里什么都不想，因?yàn)槿遂o下心來(lái)很多東西都到你的腦袋里來(lái)了。還有1/3在北京，1/3跑全國(guó)各地去，聽(tīng)炮聲，在北京就是不聽(tīng)炮聲。所以我的時(shí)間分布的比較均衡。我很難說(shuō)我偏向炮聲還是偏向決策。

主持人：如果把他的生活工作加在一起，他是1/3聽(tīng)的到炮聲，1/3聽(tīng)不到炮聲，1/3聽(tīng)老婆孩子的歡聲笑語(yǔ)。但工作時(shí)間內(nèi)還是強(qiáng)度50：50，力圖把握的比較好的均衡狀態(tài)。

俞敏洪：我覺(jué)得一個(gè)企業(yè)的老總?cè)绻f(shuō)還沒(méi)有達(dá)到那個(gè)地步，你還可以管的全的話應(yīng)該是從炮聲里決策，因?yàn)椴恍枰厦娴南到y(tǒng)。新東方1000名員工的時(shí)候我還是在前線的。到現(xiàn)在我還去貼廣告的話，那新東方肯定倒閉了，所以跟企業(yè)規(guī)模有關(guān)系。

主持人：你經(jīng)歷過(guò)放權(quán)、授權(quán)再放權(quán)嗎?

俞敏洪：一開(kāi)始新東方是我自己做的，后來(lái)弄了一大批留學(xué)同學(xué)回來(lái)，我最后不得不放權(quán)，連董事長(zhǎng)、股權(quán)都方了，又過(guò)了幾年，發(fā)現(xiàn)這種情況下放權(quán)，就是因?yàn)榇蠹业闹鲝執(zhí)S富了，就是說(shuō)我想這么做的時(shí)候，你想這么做的時(shí)候誰(shuí)說(shuō)誰(shuí)都不聽(tīng)。后來(lái)我覺(jué)得放權(quán)的結(jié)果，企業(yè)要不四分五裂要不就四不象。我們大家都意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，最后大家坐在一起，開(kāi)始進(jìn)行權(quán)利集合，先結(jié)合到董事會(huì)，我們的董事會(huì)就是一個(gè)強(qiáng)力決策系統(tǒng)，實(shí)在沒(méi)有辦法就采取民族制，九個(gè)董事會(huì)成員，五個(gè)手舉起來(lái)不管誰(shuí)反對(duì)也要干。不是對(duì)市場(chǎng)的了解，純粹是開(kāi)董事會(huì)。后來(lái)到新東方上市的時(shí)候，權(quán)利又收回來(lái)了，如果新東方往前走，還是先弄好再說(shuō)，又變成我自己一個(gè)人說(shuō)了算，后來(lái)難度非常大。如果都是我決策，一個(gè)是你的腦袋，就算十個(gè)決策對(duì)了八個(gè)，如果兩個(gè)決策是指明決策的話，那這個(gè)企業(yè)就完蛋了。我又開(kāi)始放權(quán)，第一我們成立了董事，上市公司的董事不管經(jīng)營(yíng)決策了，像新東方董事自己都忙的半死不活。所以我成立了總裁辦公會(huì)，把有才能的人放進(jìn)來(lái)討論。之后分到60個(gè)校長(zhǎng)總經(jīng)理手里，這時(shí)候上面的戰(zhàn)略方針和經(jīng)營(yíng)的大計(jì)劃確定了，下面的人怎么做，我們有一句話，仗在外軍令有所不受。所以現(xiàn)在的放權(quán)分兩個(gè)層次，后來(lái)我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在為什么不亂呢?第一個(gè)大家有了企業(yè)管理的等級(jí)層次的組織結(jié)構(gòu)，第二就是從下面來(lái)的信息和上面來(lái)的信息交互之后得到的決策，這的決策通常不會(huì)離現(xiàn)實(shí)太遠(yuǎn)。第三個(gè)原因，屬于系統(tǒng)管理導(dǎo)致了你的決策有系統(tǒng)進(jìn)行支持，所以不會(huì)亂。比如第一次放權(quán)新東方內(nèi)部打架，完全沒(méi)有組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)管理也沒(méi)有在公司管理中的上下等級(jí)之分。這是很重要的，執(zhí)行上有時(shí)候要分成你到底管什么，每個(gè)人管的不能亂。我經(jīng)歷過(guò)很多這方面的東西。

主持人：下面請(qǐng)?zhí)乞E先生，經(jīng)歷豐富，現(xiàn)在又涉及到公益領(lǐng)域里。

唐駿：首先我需要糾正一件事，俞敏洪根本聽(tīng)不到炮聲了，特別是在社會(huì)上，剛才他還說(shuō)唐駿帶著女孩子修禪，那是好幾年前的事了。我覺(jué)得他離炮聲越來(lái)越遠(yuǎn)了，我現(xiàn)在已經(jīng)被很多人譽(yù)為好男人，但都是中老年婦女這么認(rèn)為的。我也告訴你，好男人的定義是什么，我也希望你成為，第一精神上要有追求，第二外表上要有內(nèi)涵，就像我這樣的，第三事業(yè)上有那么一點(diǎn)點(diǎn)成功，就像你。更重要的是生活上不犯錯(cuò)誤，或者不隨便犯錯(cuò)誤的，就像我這樣的。這就是好男人的定義，很多男人要朝著這個(gè)方向努力。

今天的話題是炮聲，我覺(jué)得我很適合這個(gè)話題，為什么?過(guò)去我聽(tīng)不到炮聲，現(xiàn)在又聽(tīng)的到炮聲，我聽(tīng)到炮聲覺(jué)得決策人不怎么樣，聽(tīng)不到炮聲的人我又覺(jué)得聽(tīng)不到炮聲的人不怎么樣。在微軟我覺(jué)得我是聽(tīng)的到炮聲，真正的決策者在西雅圖，他們的那些人對(duì)我們所做的一切做決策的時(shí)候，我覺(jué)得根本不符合中國(guó)的實(shí)際，比如他讓我做的第一件事，在中國(guó)打盜版，他在美國(guó)打盜版是先打政府再打企業(yè)、個(gè)人。同志們你們想想，給什么公安局打盜版、法院打盜版，你說(shuō)在中國(guó)行得通嗎?很多人按照他們這么做了，做的結(jié)果肯定是受阻。所以當(dāng)時(shí)我向總部提出強(qiáng)烈的反感，不可能，跟中國(guó)打官司，中國(guó)是非常嚴(yán)格的有法律制度非常健全的，但中國(guó)還有一條，特殊情況特殊處理的。你說(shuō)像一個(gè)外企在中國(guó)打盜版，屬于什么?肯定是特殊情況特殊處理了。所以在我當(dāng)時(shí)的堅(jiān)持之下，最后沒(méi)有打，但你看我離開(kāi)微軟，問(wèn)題又出現(xiàn)了，微軟打盜版另外一種模式，用黑屏的方式，全世界范圍內(nèi)只要個(gè)人用戶就給你黑屏，兩天黑一次，一星期給你黑一次，在中國(guó)聽(tīng)不到炮聲的人，他們不敢反映，不敢反映就造成在中國(guó)他也給你黑屏，那你想想在中國(guó)黑屏那是傷了中國(guó)人的感情的事啊，傷害中國(guó)人的感情你會(huì)發(fā)現(xiàn)全體媒體也好消費(fèi)者也好都反微軟，所以你看，黑屏事件到現(xiàn)在還有嗎?這種決策就是聽(tīng)不到炮聲的時(shí)候的決策就是這樣，聽(tīng)到炮聲和聽(tīng)不到炮聲的感覺(jué)完全不一樣。

所以我舉到我聽(tīng)到炮聲的時(shí)候，聽(tīng)不到炮聲的人真的很可惡，他不了解你。我現(xiàn)在處在根本聽(tīng)不到炮聲的，連炮煙都看不到。新華都第一離我太遙遠(yuǎn)，我人在上海，雖然各方面很發(fā)達(dá)，但其實(shí)不在那個(gè)地方很難知道炮聲在哪里，第二，做決策的時(shí)候有很多人告訴你，第一線最希望收購(gòu)掉，從我的角度我覺(jué)得不應(yīng)該，為什么?還沒(méi)跟他競(jìng)爭(zhēng)就把他收購(gòu)是弱視的表現(xiàn)。你收購(gòu)之后還會(huì)有新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)，不能用這種方式。你在前線所以用收購(gòu)，但決策層面會(huì)用謹(jǐn)慎的方式對(duì)待下面的炮聲，炮聲告訴我有多強(qiáng)多大，我回來(lái)感覺(jué)，你是一個(gè)光有炮聲的人，讓他做決定，我覺(jué)得并不是特別好的，特別是我們投資行業(yè)，你打不過(guò)人家，你就用資金的方式把他兼并，我覺(jué)得這不是最關(guān)鍵的，到最后也許我們會(huì)做。你發(fā)現(xiàn)無(wú)論聽(tīng)到炮聲還是聽(tīng)不到炮聲，每個(gè)人看問(wèn)題的角度不一樣，看你用什么方式來(lái)對(duì)待這樣的問(wèn)題，所以我的切身體會(huì)就是又聽(tīng)到過(guò)炮聲，現(xiàn)在根本聽(tīng)不到炮聲，對(duì)我們來(lái)說(shuō)整個(gè)的把握全局更重要一點(diǎn)。謝謝。

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