2009年12月06日 22:40
來源：鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)

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主持人：我也問一個(gè)問題，主觀設(shè)計(jì)上，你設(shè)計(jì)成聽的見炮聲還是聽不見炮聲，你想聽見還是就不想聽見，我就要學(xué)會在聽不到炮聲的情況下做決策。

唐駿：做領(lǐng)導(dǎo)的人，我們聽不到炮聲的時(shí)候，聽不到也是對的，這是人的主觀意識在里面，但是不是對，還是需要通過各種實(shí)驗(yàn)，具體情況分析，我想每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都覺得自己是對的。

主持人：那你現(xiàn)在會有意識的到前方聽聽炮聲嗎?

唐駿：有難度，為什么?我們響的地方太多了，也不知道哪個(gè)是真的哪個(gè)是假的，干脆不聽或者看別的地方，我們是傳統(tǒng)行業(yè)，并不一定要到我們那里開炮的地方，哪個(gè)炮都一樣，比如我在上?？吹搅闶蹣I(yè)的發(fā)展，也知道那里是怎么樣的競爭模式，其實(shí)是沒有太大差別的，所以我并不一定聽到非得是我們廠生產(chǎn)的炮才是真的炮，別的炮可能比我們打的還響。

主持人：唐總和俞敏洪企業(yè)的不同之處，他的行業(yè)是單一的，企業(yè)發(fā)展規(guī)模還沒有那么大，如果是多行業(yè)的，你體到炮聲可能對你來講沒有太大的實(shí)際意義。

唐駿：主要聽不懂。

主持人：所以要學(xué)會在到處是炮聲的情況下進(jìn)行決策。請Ralf C Schiaepfer先生談?wù)劇?/p>

Ralf C Schiaepfer：要問問題我先自己說幾句，在我看來，有關(guān)變革也好創(chuàng)新也好到底意味著什么，我覺得變革和創(chuàng)新不可能是說最高層的人去創(chuàng)新的，當(dāng)然你作為一個(gè)老板，你可能會認(rèn)為我是一個(gè)有創(chuàng)新能力的人，你說給企業(yè)創(chuàng)造很多機(jī)遇。我是搞資訊的人，我給世界各地的企業(yè)一些建議。我覺得首先要問一個(gè)正確的問題，你說怎么讓所有的員工，不僅是前線的員工聽的見炮聲的員工也需要前臺的員工。我們在全國有10多萬員工，每天都在為一些知名企業(yè)提供建議，你說怎么讓普華永道的員工有自己一定的權(quán)利，幫助做一些決策幫助企業(yè)更上一個(gè)臺階。

普華永道有三部曲可以激發(fā)員工士氣，首先要溝通好，如果不善于把事情本質(zhì)說給員工聽是很可怕的，員工覺得沒有一個(gè)起點(diǎn)，沒有透明度的情況下員工會找不到方向。而且如果不能把信息傳播出去的話，員工會不知所措。也就是說所謂信息的傳播，應(yīng)該是說把那些大多數(shù)的有用的信息都要提供給員工，要讓普華永道的員工知道公司的狀況、財(cái)務(wù)狀況，這樣才能讓他們加入進(jìn)來。既是我是老板或者合伙人，我們?nèi)匀灰寙T工跟我們站在同一起跑線上，他們要了解情況。

第二點(diǎn)，你必須要傾聽，而且你首先要問問題，必須問他們一些問題，讓他們給你一些反饋，不僅僅問問題，而且要確保你問問題的方式也是比較正式的，而且得到一種機(jī)制化的，這樣能讓人們把創(chuàng)新想法反饋給你，包括一些具體的比如IT部門，16萬多的員工如果都給我們很好的創(chuàng)新方法將是非常好的。

第三點(diǎn)，當(dāng)你問了他們問題，并且傾聽了他們的想法之后，也要理解這些員工的聲音，他們到底意味著什么，如果是有非常好的想法的話，必須要執(zhí)行下去，不然就不是非常稱職的領(lǐng)導(dǎo)，你必須說好，我知道你是什么意思。我可能不會把所有想法執(zhí)行下去，但必須要執(zhí)行最好的想法，用這些想法使公司業(yè)務(wù)成長。所以我覺得授權(quán)的話，必須做一些決定、決策，也就是說哪些是最好的想法，然后執(zhí)行，推進(jìn)他們，同時(shí)給風(fēng)險(xiǎn)出這些非常好的想法的人給他們一些非常有意義的促進(jìn)的動力，并不僅僅是一千人民幣，不僅僅是錢的問題，更多的是認(rèn)可、信任和提升等等。

如果說你自己是一個(gè)經(jīng)理，另外還有一點(diǎn)非常重要，如果做了這三點(diǎn)，而且應(yīng)該前線工作一下，聽一下炮聲，而且要看一下前線的人面臨什么問題，前線意味著什么，要聽客戶的聲音，了解客戶的需求是什么，如果你不了解客戶的話，而且你們不了解他們的需求的話，他們可能就會從另外一個(gè)商店購買物品了。你看你的員工哪些想法最好，要看一下是不是能滿足客戶的需求。

主持人：謝謝，下面請華旗資訊數(shù)碼科技有限公司總馮軍先生。

馮軍：今天的話題是所有搞管理的人都關(guān)心的，我今天作為一個(gè)學(xué)生聽各位老師給我上課的，有兩句話，先跟大家分享一下，一句話叫成功比失敗要好，有點(diǎn)廢話，但一定要先說，不說下一句話容易出問題，下一句是小的失敗比什么都不做要好，我們認(rèn)為基本可以解決授權(quán)的問題。企業(yè)稍微大一點(diǎn)的話，馬上會遇到授權(quán)的問題，在座很多都是炮聲中走出來的，都是從最前線走出來的，所以最早的時(shí)候規(guī)模小的時(shí)候，幾十個(gè)人的時(shí)候決策效率非常高，但規(guī)模上了我覺得超過200人之后就面臨授權(quán)的問題。不授好象不行，一般企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人都成了這個(gè)公司的障礙。但授權(quán)可能又容易出現(xiàn)不一致的問題，因?yàn)橹袊铍y的就是團(tuán)隊(duì)。就像奧運(yùn)會51塊冠軍，數(shù)起來團(tuán)隊(duì)冠軍太少了，真正意義上的團(tuán)隊(duì)冠軍就一塊，女子皮劃艇，四個(gè)女孩子。而人一多合作就很難，但有人說不對，體操也是，那是團(tuán)體冠軍，六個(gè)個(gè)體戶上場。一到團(tuán)隊(duì)就出事，特別是男同胞，男籃第六，足球十一個(gè)人更差，糟糕的是所有企業(yè)至少幾百人甚至一萬多人，再往后走，要成為跨國企業(yè)、全球企業(yè)，像索尼24萬人，三星20萬人，這個(gè)團(tuán)隊(duì)怎么辦，肯定授權(quán)，怎么授法，這方面來講，我個(gè)人的體會，班門弄斧，我們覺得有的東西得授，有的東西不能授，得把兩者分開。

像華旗現(xiàn)在20多個(gè)子公司，不管哪個(gè)，必須通過質(zhì)量不統(tǒng)一管理，非常有一個(gè)出了事件可能把整個(gè)品牌全毀了。這方面做品牌的話，是個(gè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)在品質(zhì)端是不能授權(quán)的，必須是集中管理，總部管理，甭管底下有什么炮聲，那個(gè)東西要堅(jiān)守原則。

第二就是品牌端，怎么控制住，特別是不同的子公司共享同一個(gè)品牌，我舉個(gè)案例，比如說最近上周在框架傳媒做了一個(gè)廣告，這是我們底下的一個(gè)事業(yè)部做的廣告，叫今年流行送小秘，看到那個(gè)廣告，我老婆跟我急了，說你們文化怎么這樣啊?我專門去看，趕緊叫停。我們?nèi)菊陂_批斗大會，這是違反了我們愛國者的真實(shí)燦爛感恩的企業(yè)文化，要說你的產(chǎn)品像小秘書一樣這可以，但說今年流行送小秘容易引起歧義。對其他產(chǎn)品線可能是一個(gè)損害，就嘩眾取寵了。所以首先第一部門經(jīng)理還挺優(yōu)秀的，知道犯錯了，一開會第一先發(fā)現(xiàn)，自己承認(rèn)錯誤。本來要開批斗大會，改成自省會了?，F(xiàn)在已經(jīng)重新設(shè)計(jì)了。

關(guān)于品牌端也是連著的，這種授權(quán)要謹(jǐn)慎，一個(gè)不謹(jǐn)慎可能把其他的整個(gè)品牌毀掉。所以質(zhì)量品牌這兩端，我覺得是不能授權(quán)的。但其他的要及時(shí)收錢，特別是研發(fā)，我們具體的解決方法是研發(fā)部門必須每個(gè)月站兩次柜臺，包括今天咱們的會議結(jié)束，我本人去售后服務(wù)中心站兩個(gè)小時(shí)，必須了解真實(shí)情況。天天站不可能，尤其是搞研發(fā)的，但站在最前線，第一看用戶的需求。第二銷售部門就會說哪個(gè)功能改善改善，這個(gè)可能就更受歡迎。這種信息只有第一線才能聽到，在辦公室是聽不到的，特別是開會超過七個(gè)人幾乎是無效的。開信息溝通會的話，我們決定要少于七個(gè)人。就像咱們這個(gè)會是論壇，互動起來就不夠，當(dāng)然這個(gè)事情是團(tuán)隊(duì)的規(guī)模組織問題。

還有我們發(fā)現(xiàn)任何組織管理，幾十個(gè)人為單位最好，責(zé)任落到幾十個(gè)人的頭上，一個(gè)人照顧幾十個(gè)人是照顧的過來的，這樣如果按照任正非的說法的話，我們是比較認(rèn)同的，就是除了質(zhì)量和品牌問題不授權(quán)，是必須集團(tuán)統(tǒng)一管理之外，其他權(quán)利盡量下放到以幾個(gè)十月個(gè)人為單位的小組，決策包括開會，最好有效率的會議不要超過七個(gè)人。這是我們一點(diǎn)小的建議，希望對大家所幫助。謝謝。

主持人：苗總也說說。

苗鴻冰：討論這個(gè)問題其實(shí)聽炮聲和決策沒有矛盾，但現(xiàn)在似乎把這個(gè)問題對立起來來看了，聽炮聲和決策是一個(gè)相互有關(guān)系的一件事情。大家可能說聽到炮聲就影響決策了或者和授權(quán)有關(guān)系，我覺得不會這樣。聽炮聲我覺得應(yīng)該是一個(gè)習(xí)慣，不同層面的人都應(yīng)該養(yǎng)成聽炮聲的習(xí)慣，你才會去對這個(gè)炮聲做出正確的判斷。它是對還是錯還是假炮還是騷擾的炮，每個(gè)人要養(yǎng)成聽炮聲的習(xí)慣。第二要養(yǎng)成溝通和傳遞炮聲的習(xí)慣，其實(shí)每個(gè)人對炮聲最后聽到以后，他的反映是不一樣的，也許你的決策是錯的，通過你自己的傳遞和溝通給你的上一級，或者溝通給你的下一級，大家的結(jié)果不是一樣的，可能這樣對決策更有利。第三與決策來講應(yīng)該做出快速、正確的決策，不管哪個(gè)層面管理者，可能這三個(gè)功能是都要具備，這對把炮聲、授權(quán)、決策比較理想的結(jié)合起來。當(dāng)然談到這個(gè)問題，可能很多人很難做到三者統(tǒng)一，我覺得只要養(yǎng)成習(xí)慣，什么事情都好辦。另外關(guān)于聽炮聲和授權(quán)以及決策的問題，跟行業(yè)競爭度有關(guān)系，競爭度越大，比如時(shí)尚行業(yè)是競爭變量太大的行業(yè)，和零售有關(guān)系的，從上到下都要養(yǎng)成聽炮聲的習(xí)慣，這一定是小的公司。第二所有從上到下養(yǎng)成傳遞炮聲和溝通炮聲的習(xí)慣，這也是比較優(yōu)秀的公司。如果做到非常快速的做出正確決策的公司，那一定是卓越的公司。所以跟這三者是有關(guān)系的。

主持人：苗總公司主頁很清晰，但有多部門、多品牌在經(jīng)營。你們兩個(gè)處在什么階段?折騰幾次了還是剛開始折騰，上上下下之間有沒有體會出什么來?

苗鴻冰：折騰了兩年，第一次上完MBA，聽老師說要授權(quán)，后來發(fā)現(xiàn)白授，后來我又找到收權(quán)的理由，比如授給不能承擔(dān)權(quán)利和責(zé)任的人的手上，不是人家錯了是你錯了。第二次由于自己的身體狀況發(fā)生了變化，出了一點(diǎn)問題以后，其實(shí)考慮了更多的授權(quán)，應(yīng)該培養(yǎng)接班人，但后來發(fā)現(xiàn)，你授權(quán)之后還是有很多問題，對時(shí)尚行業(yè)，對市場把握度決定你決策的正確度的核心問題。人家授權(quán)沒有問題，但對市場把握能力總是差一丁點(diǎn)兒，所以處在兩放狀態(tài)，但第二次我不太想授，可能這樣就要調(diào)整目標(biāo)，對別人要求降低一點(diǎn)，也許舒服一點(diǎn)，沒辦法，只能這樣做。

主持人：不懂得授權(quán)的話，企業(yè)可能永遠(yuǎn)也長不大。馮總折騰了幾次?

馮軍：09年對于愛國者是盼望已久的，我們所有的改革都在09年，我們相信60年甲子輪回，60年前是大的質(zhì)變，整個(gè)公司的改革從5年前就一直瞄著2009年。

主持人：這個(gè)進(jìn)程是你自己算的?

馮軍：我們一直迷信祖先的那句話三十年河?xùn)|三十年河西，規(guī)律在這里呢。

主持人：各位也算算。

馮軍：我們從2009年10月1號，公司大規(guī)模授權(quán)，因?yàn)樵?949年之前共產(chǎn)黨是不放權(quán)的，但之后要學(xué)鄧小平同志的大放權(quán)，除了質(zhì)量和品牌不方，其他全放。確實(shí)作為企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者來講，放權(quán)的時(shí)候是一個(gè)矛盾，特別是企業(yè)發(fā)展到200人左右，放不放猶豫來猶豫去的。還是那句話，小的失敗比不做好。老板很大的熱情，但往往時(shí)間不夠，所以導(dǎo)致很多環(huán)節(jié)進(jìn)行不下去。我們是公司的發(fā)展的瓶頸，所以只有授權(quán)，授權(quán)的時(shí)候肯定看不慣，特別是俞老師親自貼小廣告，我們都是第一線出來的。

我看我手下做事情，先挑他的毛病，從做事情的本身、為人處事方式開始挑他們的毛病。一開始我把人抓過來訓(xùn)一頓，后來發(fā)現(xiàn)這對人的打擊很大。后來我先去表揚(yáng)他，后來發(fā)現(xiàn)有些毛病之后就跟他說雖然你有優(yōu)點(diǎn)，但如果把毛病改過來你會有更多的優(yōu)點(diǎn)。

馮軍：大家都在流行創(chuàng)業(yè)，我建議最好在大公司待上兩年再創(chuàng)業(yè)，第一學(xué)了知識，第二被別人挑毛病再去創(chuàng)業(yè)就不會那么苛刻，比如從零開始的創(chuàng)業(yè)者，往往對自己要求比較苛刻，所以他對別人要求苛刻的時(shí)候自認(rèn)為是對別人好，但有時(shí)候反而起反作用，這點(diǎn)心態(tài)我覺得要像俞老師學(xué)習(xí)致敬，多授權(quán)。

主持人：請Roberta Lipson女士說說她的感受。

Roberta Lipson：謝謝，其實(shí)原來我是來講醫(yī)改的題目，前天才改為講今天的題目，我覺得醫(yī)療服務(wù)行業(yè)有很多教訓(xùn)在這個(gè)題目上，我的公司是其中最小的一個(gè)公司，不過我們也從很小開始，現(xiàn)在也是納斯達(dá)克上市的中國的醫(yī)療服務(wù)公司。在我自己的發(fā)展，我也是創(chuàng)業(yè)人，我自己的發(fā)展發(fā)現(xiàn)放權(quán)和授權(quán)是一個(gè)公司發(fā)展和成功的最重要的事情之一，我們公司從醫(yī)療行業(yè)的教訓(xùn)是什么?

第一我們的前方的人做出的決定，不光是丟一個(gè)客戶的問題，每一個(gè)人在前方能有自己的授權(quán)、決定的力量。怎么來完成這個(gè)環(huán)節(jié)呢，一個(gè)是在公司每一個(gè)人，必須有一個(gè)非常深刻的了解關(guān)于企業(yè)的宗旨和價(jià)值感。剛才你說自己掌握品牌、質(zhì)量，這倒是真的，不過怎么掌握品牌，怎么讓每個(gè)人讓你保護(hù)這個(gè)品牌?我覺得唯一的辦法，第一聘請的人能接受你的價(jià)值感，能跟你在精神上一致，第二第一天進(jìn)入公司就很深刻的了解這個(gè)價(jià)值感，才能自己做出決定。

第二經(jīng)過每一個(gè)人及時(shí)做決定，需要一個(gè)安全的結(jié)構(gòu)。比如犯錯誤，犯你所說的小錯誤，會有什么樣的結(jié)果，他會怎么樣的批評。在我們醫(yī)療界有一個(gè)非常重要的事變報(bào)告制度，每一個(gè)人有義務(wù)把一個(gè)小事變給一個(gè)書面報(bào)告，而且意義不是說我們看誰有錯誤、誰犯錯誤、怎么處理錯誤，而是看我們制度里有哪方面需要改正才能不犯這樣的錯誤。我告訴你一個(gè)小故事，關(guān)于我們的報(bào)告制度，開始的時(shí)候，每一個(gè)星期我用一個(gè)報(bào)告在哪些類別的事變發(fā)生的，比如說給出藥物的劑量或者一個(gè)人會不會在我們場所摔跤。我讓他們分開，還有也讓我看什么收入、利潤這些東西，我讓他分開這些指標(biāo)，哪個(gè)越多越好，哪個(gè)越小越好。有一個(gè)經(jīng)理把藥物的錯誤放在越多越好，我說怎么可能這樣?當(dāng)然藥物錯誤越小越好。他告訴我，開始的時(shí)候，我們最難的事情是讓我們的員工報(bào)這些錯誤，他們有一個(gè)很強(qiáng)的自我保護(hù)感覺，所以他們不愿意報(bào)。他說過幾個(gè)月，報(bào)的多就會變成越少越好。

企業(yè)到了一定規(guī)模，不可能每天在前方，必須有一個(gè)非常可靠的方式傳達(dá)炮聲。就是說能夠知道給你報(bào)告的人是真實(shí)而及時(shí)的，需要控制一些大企業(yè)的制度改革。

第三政策要從每一個(gè)分布提出的人員來做一個(gè)小組，這樣等你有新的政策或者政策改進(jìn)的時(shí)候，每一個(gè)企業(yè)覺得你覺得有他的意見在里面，你出提出前方經(jīng)驗(yàn)來做出新的政策或者政策的改變。這樣的話，在進(jìn)行公司宗旨和進(jìn)行每天的營業(yè)任務(wù)，大家都會把政策作為自己的政策。所以有越多的人參加決策和重大的方針的話，執(zhí)行的越真實(shí)，這樣的話，不怕來不及來到前方聽炮聲。醫(yī)療界還有一個(gè)工具，從醫(yī)生查房來的，主任醫(yī)師必須每天到病房去，我們管理層也是借他的教訓(xùn)，不用所有地方去，不過你每天選一個(gè)科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，或者選一個(gè)分院轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，這樣我的時(shí)間也是在總部看新開發(fā)的地方，還有現(xiàn)在已經(jīng)在營業(yè)的地方，這樣我直接可以跟病人也好、護(hù)士也好、醫(yī)生也好，或者收款臺也好。這很重要，因?yàn)槲覀冊谥悄芊浅８叩男袠I(yè)，還有人大專學(xué)的會計(jì)在收款臺，有時(shí)候他還要做很重要的決定，如果他能接受我們是安全、臨床質(zhì)量和服務(wù)為主，所有的決定都跟著的話，我就可以比較放心，晚上睡好覺。

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