2009年12月06日 22:59
來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)

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徐瀟：王總，我非常贊同你的觀點，這兩派都會存在。它會有一個過程，鉆石小鳥我們要在不同的階段做不同的事情，可以說從市場切入點，我們最初是依靠價格，但是現(xiàn)在在我們面臨的有近百個競爭對手的時候，你要能夠勝出，門前排起長隊，這個需要的不僅僅是價格，我們在上海的品牌增長很快，我們在初期獲取市場認可的同時，我們需要給我們的品牌增加附加值，你的品牌獲得了認可，會有持續(xù)的增長和更強的競爭力。初期我們做的是以性價比為首要的，接下來我們會把品牌放在首位。

王璞：對，比如說中國企業(yè)和國外企業(yè)的區(qū)別，中國只有十幾年，二十幾年的企業(yè)，我們和國外的企業(yè)相比，我們的優(yōu)勢在哪里。華為大家都知道，他是不擇手段去打單，比如說他的銷售員到機場去接機，帶客戶去玩，這都是公開的秘密。但是2006年，他的標由一個特別有棱角的太陽變成了一個圓潤的太陽，內(nèi)部報說我們換標代表我們的理念變了，我們要做行業(yè)的好公民，不做壞孩子，我們寧可減少銷售額，也絕不破壞一塊市場，那就意味著高質(zhì)高價了，這就是中國企業(yè)的成長之路。它現(xiàn)在和思科拼就不再拼價格了。再說我們共產(chǎn)黨，原來是革命黨，現(xiàn)在是執(zhí)政黨，這就是一個巨大的變化，這就是我們的智慧。

姜鵬明：就價格談價格的問題，我們中國從某種程度上來講還不是完全市場化的機制，從價格來說有很多扭曲的東西，這次有一位把這個話題點出來了，我們現(xiàn)在的價格成本只反映了我們的財務(wù)成本，我們的生產(chǎn)成本，但是它的社會成本和環(huán)境成本并沒有真正體現(xiàn)到里面。我們出口一些很便宜的東西，假如把我們的環(huán)境成本加進去，不知道要貴多少倍，我們現(xiàn)在是生態(tài)負債大國，這個問題我們不能完全從價格的角度，這個階段論，不完全反映這個問題。

主持人：作為這批新起來的人，最初逼著他們只能練武當拳，只能從價格的優(yōu)勢上起步，在上海他們非常強大的珠寶黃金的品牌，160多年的歷史，對一個新起來的挑戰(zhàn)者，他可能選擇的道路只有這一條。

王璞：從家樂福的出身就能看出來，它最早是很小的店，面臨著美國的大百貨公司，它就是憑服務(wù)，價格性能比，高質(zhì)低價，或者品質(zhì)有所保證的前提下，價格最低。美國傳媒很多，根本瞧不起，最后它異軍突起，后來你想去復(fù)制它已經(jīng)不可能了，它變成了品質(zhì)的效應(yīng)，保證品質(zhì)情況下，價格讓我們節(jié)省成本。

另外，姜總剛才說我們的國內(nèi)產(chǎn)品到國外去銷售價格低，我們國內(nèi)的勞動力沒有充分的給予。CEO的價錢也沒有釋放，我們的環(huán)境破壞太厲害，我同意。但是我們可喜的看到我們銷售的主戰(zhàn)場在中國，我們并沒有把低價格高質(zhì)量的東西拿到國外去賣，尤其剛才二百億的醫(yī)藥企業(yè)，我們銷售給中國人了，就不存在我們拿破壞環(huán)境的產(chǎn)品去賣給外國人。

主持人：剛才有一位先生坐著輪椅來參加我們的會議，哈佛商學(xué)院的周寶林先生，我們讓他講講，好不好?

周寶林：我覺得我應(yīng)該摔下做一個平起平坐的典范，我覺得這個打法，我們應(yīng)該眼光放在戰(zhàn)略上，不應(yīng)該僅僅放在戰(zhàn)術(shù)上，我個人的理解打法是戰(zhàn)略，剛才大家也提到了階段論，發(fā)展論，我非常認同，我自己也是學(xué)管理的。我想請大家看兩本書，第一個是麻省理工學(xué)院的一位老師，專門搞供應(yīng)鏈和價值鏈的設(shè)計，他曾經(jīng)在2000年寫一本書叫《鐘表速度》，專門研究了很多的行業(yè)，發(fā)現(xiàn)行業(yè)的競爭和變遷有一個非常有意思的關(guān)系，從汽車和電腦去分析，汽車剛開始競爭的時候是一家汽車公司，它要做好的話必須什么都做，小而全，大而全，而做到一定時間開始出現(xiàn)問題了，不能非常好的調(diào)動人員的積極性，很多人離開了公司，離開了公司，這些人從一個零件開始，把一個零件一個部件做得更好，逐步導(dǎo)致汽車行業(yè)的系統(tǒng)競爭分化。一個企業(yè)競爭可以在軌跡上任何一點，他研究汽車行業(yè)，電腦行業(yè)，首先從系統(tǒng)集成來講，汽車公司，電腦公司本身是集成所有的系統(tǒng)，做所有的環(huán)節(jié)，他把自己的能力，特別是系統(tǒng)運作的能力做強，做強之后必然導(dǎo)致這個系統(tǒng)要分化，甚至?xí)呓?，最后?dǎo)致了從系統(tǒng)競爭變成了個體競爭。我們看所有的行業(yè)分化過程中必然是這樣的，剛才一位老師講你要審時度勢，真正知道市場情況是怎么樣，了解自己的企業(yè)，了解市場的現(xiàn)在，以及了解企業(yè)發(fā)展的未來，用你今天的策略迎接市場未來的明天，思路如果這樣的話，你就可以在雙螺旋的軌道上永遠站在前瞻性的位置上。

葉再長：我覺得大的來說就是國家的戰(zhàn)略，小的是我們這些企業(yè)戰(zhàn)略，我們現(xiàn)在談得比較多的結(jié)構(gòu)性的問題，我覺得處在一個確實要改變結(jié)構(gòu)的階段，我們近期國家在世界各地放一部廣告片，中國制造，我們臺州的老鄉(xiāng)阮總他就是制造業(yè)的代表，我們做的產(chǎn)品大部分是給外國人用的，給外國人來用，我們這個國家，除了我們面臨經(jīng)濟危機，但是從長期來說，我們國家真正要富強起來，其要以內(nèi)需為主，怎么樣把國家的內(nèi)需搞起來。剛剛我們的李院長說，我們這些未來之星，我們要著眼于國家大的戰(zhàn)略，我們必須要圍繞中國的服務(wù)業(yè)，為老百姓提供真正有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。民營企業(yè)和國企還是會有一些分工的，服務(wù)業(yè)我覺得可能會比較辛苦一點，對你的管理要求也非常高。

隨著我們國家的富裕，我們城市階層已經(jīng)富起來了，他們對服務(wù)業(yè)的需求，包括對鉆石，汽車，銀行這些服務(wù)的需求會越來越強烈，這就是我們作為民營企業(yè)來說，抓住這樣的戰(zhàn)略，看清楚這樣的趨勢，才是我們未來真正的發(fā)展之道，十年以后，我們中國會產(chǎn)生以中國服務(wù)為主的企業(yè)，原來說中國制造在世界上打出名聲，今后十年是中國服務(wù)最大的聲音。比如競爭這么多關(guān)系，我補充一下我們不會進入鉆石行業(yè)，每個行業(yè)都要非常專業(yè)化，我覺得非常認同剛剛徐瀟講的，企業(yè)在你自己這個行業(yè)里面，我想在中國沒有說什么商業(yè)模式可以不被模仿，你做創(chuàng)業(yè)就要做好準備，關(guān)鍵是對你所有的團隊進行分析，看看這個行業(yè)，你對我產(chǎn)生了什么價值，對于企業(yè)，我覺得關(guān)鍵來說除了這些商業(yè)模式之外，還是要靠運營，像聯(lián)想這樣的企業(yè)能夠在十幾二十年脫穎而出，其實做電腦的當時很多人，為什么說現(xiàn)在成就了劉總為代表的一批企業(yè)家，包括前端互聯(lián)網(wǎng)成就了一批以李彥宏為代表的企業(yè)家，百度來說，它和Google其實也不能比的，最終靠的是他了解中國，他的域名比人家出色，最后他戰(zhàn)勝Google了，所以說商業(yè)模式，這是要成功的必然條件之一，你不用擔心這些競爭，你要從中間勝出必須要提高。

李維安：實際上，未來之星是在大量企業(yè)破產(chǎn)，在他們的墳?zāi)股辖⑵饋淼模驗橹袊行∑髽I(yè)一千萬家，每年破產(chǎn)率統(tǒng)計有100萬家左右，活就是活三到四年生命周期。大家能來當未來之星，活到現(xiàn)在就不簡單了。

徐瀟：對消費者來說是一個好處，經(jīng)過大浪淘沙剩下來的金子。未來能夠在叢林里面生活下來的，不是所謂最強大的，而是反應(yīng)力最快速的一個。

李維安：你想當明天的100萬個嗎，哪一個也不想。

徐瀟：我是時刻開放的心態(tài)迎接著這個危機的到來。

李維安：李院長提醒你的是新打法會變成經(jīng)典打法，你的模式已經(jīng)被國際鉆石珠寶業(yè)當成模式了。

徐瀟：需要我們不斷創(chuàng)新，大家復(fù)制你之前你要有新的東西出來。接著這位哈佛同學(xué)的講法，我們對于老人里面的新人，對于新人里面的老人，我們要注重幾點，大家說電子商務(wù)可以低成本運營，快速獲取消費者，上上個星期我在杭州參加一個會議，郎咸平教授說真正電子商務(wù)的實質(zhì)是通過系統(tǒng)化的運作提高企業(yè)的運行效率，通過效率獲得定價權(quán)以及你的產(chǎn)品溢價，我們希望真正未來的核心競爭力不是建立在我們初期進入市場這一塊，而是企業(yè)不斷提高的效率。其二，我們相對于傳統(tǒng)的企業(yè)，我們企業(yè)運行機制很不同，我們的企業(yè)內(nèi)部反應(yīng)速度和外部反應(yīng)速度都會更快，我們會快速的獲得市場，可能也會隨著企業(yè)慢慢變大會喪失這種優(yōu)勢，我們怎么樣在企業(yè)長大的過程中保持自己高效的反應(yīng)力。還有一點是人的方面，如果我們的機制里面有很多元老，你很難改變他的觀念，你很多新的想法，或者創(chuàng)新的意識沒有辦法推行，但是對于新的公司來說，你是有非常新鮮的血液，90年代他們是非常有創(chuàng)造力的一代，有著非常新的想象力。

姜鵬明：我覺得李院長提出一個非常宏觀的意義，你談的是企業(yè)經(jīng)營當中的具體實踐，還不太完全一致。其實鉆石和石墨沒有什么不同，它只是排列方式不同，戰(zhàn)略我覺得很重要，你企業(yè)的目標越遠大，你就會不斷調(diào)整你的戰(zhàn)略，這說明什么問題呢，因為現(xiàn)在你首先有需求，我們把服務(wù)做得很好，渠道做得很通暢，企業(yè)就可以很好的發(fā)展，我們進入生態(tài)文明階段了，人的幸福觀是會改變的，科學(xué)技術(shù)，制度安排，人的幸福觀，因為鉆石我們了解比較少，我舉一個汽車的例子，當年北京為什么兩廂車現(xiàn)在幾乎賣不出去了，小微面也賣不出去了，因為中國人的觀念要坐就坐轎車，三廂車，因為中國汽車在我們這個階段它是身份的象征，那種時候你不賣轎子，搞小排量的車，賣不出去，這就是人的幸福觀問題。我說得很極端了，將來真正有朝一日必須送一瓶純凈水，可能賣水的就很好了，喝水變困難了，這瓶水絕對是純正的，所以它跟幸福觀是有關(guān)的，大家既然談到這了，我們的社會總是在理性和非理性之間進行一個博弈。

我不想引起爭論只是想引起討論，企業(yè)價值的評論，到底什么是好企業(yè)，比較重大的，不敢說全部，最重要的指標就是你的銷售收入，100億的就比10億的強，300億的就比100億的強，你的企業(yè)銷售收入肯定代表你企業(yè)價值，否則為什么得到那么多消費者的認可。反過來，你的企業(yè)價值并不全是以銷售收入來體現(xiàn)的。中國已經(jīng)發(fā)展到這個階段，我為什么強調(diào)中國創(chuàng)造的問題，我們這三十年發(fā)展這么快，大家都有點沾沾自喜，我們從國外回來的人體會特別深，過去我們在國外別人看不起，現(xiàn)在開始牛了，其實我們這三十年的改革開放，我覺得主要的功勞在開放，一開放，互聯(lián)網(wǎng)有了，原來跟人差三年，現(xiàn)在差一個月。

我們能夠搭便車，我們中國經(jīng)濟和科技方面差那么多，什么都可以學(xué)人家的，互聯(lián)網(wǎng)，網(wǎng)絡(luò)，哈佛的經(jīng)驗，國外那些書都可以學(xué)進來了，這時候我們的發(fā)展速度肯定是很快的，但是今后的三十年，多少年，我們還有多少可以搭便車的東西，可以抄的東西。我說我們中關(guān)村以前的發(fā)展，概括一個字就是抄，抄模式，抄技術(shù)，下一步你想抄但是沒有什么可抄的了，必須要自給，你要自己開車了，搭便車沒有了。我們最差的，我很擔心的是我們沒有建立起對原創(chuàng)模式的坐標系和評價體系，我們的PE，VC，管理著們對企業(yè)的評價指數(shù)也好，評價標準也好，往往是潛在的都有一個國外有沒有，國外做得怎么樣，你有沒有，這是一個很嚴重的問題。

大家知道現(xiàn)在群體事件很多，特別是環(huán)保問題，廣州的合同給日本人了，一簽多少年，市政府就宣布把垃圾焚燒先停下來類似這樣的事件，它已經(jīng)不僅僅是一個企業(yè)發(fā)展的問題了。我們在國家電網(wǎng)的項目，國家電網(wǎng)是需要有換流站，ACDC的轉(zhuǎn)換，他花了30億建了一個站，老百姓不干，因為低頻噪聲24小時讓人發(fā)瘋，然后決定花3個億讓這些老百姓遷走，但是跟老百姓談了多少年也沒有他出來，因為要求每天用班車送他們。最后解決了，每年老百姓到我們這來串親戚，書記村長帶來慰問，這種和諧社會，把30億和3個億解放出來，你說一個企業(yè)的價值到底是多少，這是很容易計算的。

醫(yī)學(xué)技術(shù)的最大進步，我們有藥企業(yè)的專家，我有點門外漢，最大的創(chuàng)新是制度的創(chuàng)新，建立了醫(yī)院，醫(yī)院解決了醫(yī)患接口的問題，你才能有集中的各種檢測設(shè)備，各種專家會診，這些東西才能談得到，集約化的規(guī)模出來了。我們現(xiàn)在來講，污染主要是在城市，和工業(yè)有關(guān)的，城市的污染第二個邏輯是多方面的，水汽噪毒渣各方面都有，低碳經(jīng)濟很多人都沒有搞清楚，這個咱們不說了。這種模式，城市醫(yī)院要做的就是要保醫(yī)患平安，把各種技術(shù)，觀產(chǎn)學(xué)研用五方面都結(jié)合起來，這都是創(chuàng)新，這不是宣傳我們企業(yè)，只是我們思考這些問題，對于一個企業(yè)的評價，尺度不是兩三年，甚至不是五六年，十年二十年，真正世界上那些偉大的企業(yè)都是幾十年上百年，他們的理念和目標沒有變，他們真正解決社會需求，為社會服務(wù)，包括今天這次論壇開始的時候提出商業(yè)文明，我覺得確實值得討論，文明是一個大的概念，文化是可以討論的。第二提到了掙錢的問題，企業(yè)掙錢是天經(jīng)地義的，這個我非常同意，現(xiàn)在倒過來了，企業(yè)掙錢是什么，我們的看法，對于我們這種環(huán)境的類企業(yè)，我們企業(yè)掙錢是對高尚的一種回報，為了持續(xù)的解決環(huán)境問題，所以我們需要掙錢，而不是我們?yōu)榱藪赍X，什么都可以去做，什么掙錢我們?nèi)プ鍪裁?，這兩種企業(yè)，如果第二種企業(yè)能夠存活下去也未嘗不可以，但是事實上它不可能生存的。

主持人：新打法的更長遠的思考，戴總是中國創(chuàng)造的代表人物，剛才提到商業(yè)周期越來越短，周期的代表可能就是IT行業(yè)，進步發(fā)展是最快的，戴總我們都知道中星微，您在這個行業(yè)中可能是一個新人，在挑戰(zhàn)這個事，這個行業(yè)發(fā)展這么快，有沒有新的模式挑戰(zhàn)你們的模式呢?

戴偉民：曾經(jīng)我們的芯片在微軟，在Ipone，漢王電視中使用，芯片公司有幾種死法，做好東西，賣不出去就死掉了，這是快死。慢死就是產(chǎn)品質(zhì)量差，新的馬上下來，等于爬過一座山以后找第二座樓，中國有些設(shè)計公司一座山都沒有爬過去。我們的設(shè)計本身，十年以上做出東西很少，這就是商用模式，圈地的不一定要蓋房子，他就是圈地的，我就是蓋房子的，不能說都是我在做，為什么我沒有名字，原創(chuàng)是創(chuàng)新，引進消化再創(chuàng)新也是創(chuàng)新，我沒有產(chǎn)品，我有平臺，我是爬一座山，不會朝下，我今天不好，就說明電視業(yè)不好了，游戲不好了，什么都不好了，我在美國、日本、臺灣、大陸營業(yè)額都差不多，我們不好了，全世界都不好了，這個可能性很小，這種商業(yè)模式創(chuàng)新很重要，否則我們不能趕上人家，因為我們落后三十年五十年，創(chuàng)新模式比技術(shù)更重要。

主持人：陳浩，一個行業(yè)的挑戰(zhàn)者和執(zhí)政者，你愿意投什么樣的企業(yè)?

陳浩：當然我們愿意投挑戰(zhàn)者。

主持人：你愿意投新的挑戰(zhàn)者，還是漸漸走向王位的挑戰(zhàn)者?

陳浩：如果在中國做到一定規(guī)模，算是階段性的成功，它的挑戰(zhàn)還很大，還有國際的挑戰(zhàn)者。國際的巨頭對于這樣一個對象，還是從這個道理來理解，不是簡單的大和小，只投多大或者多小的企業(yè)，他要登上更遠大的目標或者是完成一個更大的愿望，一定要不斷的挑戰(zhàn)不同的對手，最后是挑戰(zhàn)自己。

我們是風險投資，也投了很多創(chuàng)業(yè)型和中小企業(yè)，我的理解當中我更多是站在中小企業(yè)的角度來講，李院長問的兩個問題非常好。第一個問題是關(guān)于怎么理解中國市場的問題，第二個問題是為什么有這么多生生死死的企業(yè)，還有一些能夠生存下來獲得成功，這都是我們思考的問題。我提一點我的感覺和看法，我覺得這種機會恰恰是代表了中國特色的一種機會，最便宜的東西我們也在生產(chǎn)，也有需求，最貴的東西在中國賣得也很好，它是多層次的東西。還有新的東西和舊的東西同時都存在的市場機會，我們有全球最新的產(chǎn)品，Ipone，傳統(tǒng)的一般電話機也在賣，這是一個新舊交錯非常好的空間。最傳統(tǒng)模式，最創(chuàng)新的模式也同時存在，這和美國非常不一樣，美國最傳統(tǒng)模式可能很成熟，只有靠互聯(lián)網(wǎng)來替代，中國的連鎖店，加盟店，互聯(lián)網(wǎng)新的業(yè)態(tài)都在發(fā)展，這種機會，特別是對創(chuàng)業(yè)企業(yè)或者中小企業(yè)，我覺得這是極其重要的，怎么去理解這個市場，把我們的創(chuàng)新，技術(shù)和模式也好，和市場結(jié)合起來，找到我們的機會，創(chuàng)業(yè)企業(yè)和小企業(yè)，談到這個戰(zhàn)略問題，還不是很細致的戰(zhàn)略，是找到機會，挖掘機會的問題，可能你因為便宜，也可能是你的一句口號打動了消費者，這都是為他們帶來機會的。

我想講的企業(yè)成長因素里面，機會就是你能不能獲得市場，實際上是一個市場因素，當這個企業(yè)成長到一定階段的時候，它也獲得了市場機會，慢慢的成長。第二個因素就是管理的因素，比如說你的供應(yīng)鏈管理，渠道管理，甚至一個團隊的管理，這就變得越來越重要了。只有這樣，你才能夠去擴張你的規(guī)模，剛才鉆石小鳥的徐總講，透過她的創(chuàng)新，口號，很便宜，獲得了這個市場機會，你的下一步可能就是擴張規(guī)模當中，怎么去完成你這個企業(yè)的價值和進一步的提升，這里面主要的是管理，上海做得很好，能不能在北京，廣州，成都都做得很好，這種復(fù)制里面，人，供應(yīng)鏈，渠道都是挑戰(zhàn)。你再做大的時候，第三個挑戰(zhàn)就是創(chuàng)業(yè)者，您本人，創(chuàng)業(yè)家本人的挑戰(zhàn)，他沒有可能突破自己的能力，你管到五千人，再過幾年，你的企業(yè)多元化的時候，你可能要賣別的東西，才能把你的收入變成從10個億到20個億，你能不能找來更好的，我們來看一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)從小到大的過程當中，這三個因素特別重要，有市場因素，也就是說它的機會，管理機會能不能找到，創(chuàng)業(yè)家的因素能不能實現(xiàn)個人的飛躍和企業(yè)的飛躍。在這個過程中如果解決不好，就講到李院長提到的大量的企業(yè)做不大或者倒下去，真正好的企業(yè)可能存活下來，我們非常愿意和大家來交流和學(xué)習(xí)。

李維安：在座的企業(yè)，未來之星，大部分是準備上市或者已經(jīng)上市的公司，中小板創(chuàng)業(yè)板，你不僅想活下去你還想成為一個公眾公司，但是大家知道，即便你上市以后，香港每年是逮一批我們的民營上市公司老總，這里面又有一方面的問題，我們的上市公司特別凸顯的是國有企業(yè)的壞孩子效應(yīng)，關(guān)連交易，現(xiàn)在深圳的中小板，民營企業(yè)最大的問題是弄一個集團，往集團里套，然后關(guān)連交易，中國企業(yè)很有意思，我們說國有企業(yè)不好，但是民營企業(yè)都學(xué)著國有企業(yè)的樣子做。國外的雷曼破產(chǎn)就破產(chǎn)了，中國民營企業(yè)出一個事逮一批官員。國有企業(yè)不搞創(chuàng)新，我們中國國有企業(yè)大型企業(yè)又不愿意把錢投在創(chuàng)新上，因為最大一個數(shù)字顯示，當年我們說叫引進消化吸收，再創(chuàng)新，但是三十多年過去了，現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)我們花的費用超過了日韓的總和，但是日本韓國二十多年實現(xiàn)了引進消化吸收，再創(chuàng)新，我們?yōu)槭裁催_不到。后來有一個數(shù)字顯示很有意思，日本當年引進和吸收的費用比例1：8，但是我們中國呢，也就是說我們大家不愿意把這個創(chuàng)新的錢，包括我們做很多高技術(shù)創(chuàng)新，調(diào)查一下都是這樣，最近真正有創(chuàng)新的，運載火箭的，做衛(wèi)星的軍工企業(yè)，波音民用的和軍用都在一起，我們現(xiàn)在單獨成立一個大飛機集團，和軍工分開的?，F(xiàn)在國有企業(yè)的壞孩子效應(yīng)波及到國營和外企，像花旗在美國沒有大的股東，最多不過5%、6%，還是基金，到中國來都要控股，當然短期可以，但是不管是李嘉誠的公司還是你的公司，只要你上市了就按公眾公司對待。我輔導(dǎo)一些公司到香港上市，開董事會，在飛機上就開了，當然上市你還是大股東，但是不是你一家了，這時候我就說你真要做成公眾公司，管理和治理兩手抓。

劉兆年：剛才大家探討的這些問題，企業(yè)家關(guān)心的問題都是相同的，首先就是一個企業(yè)里你的市場定位問題，你究竟要去干什么，這個市場是不是能容納你，你有沒有一定的消費群體，大家考慮的都是一樣的，像我們九州通就是這樣的，我們沒有做醫(yī)院供應(yīng)，因為醫(yī)院里面的貓膩很多，醫(yī)院又是一個壟斷的市場，非市場化的市場，這個市場它喜歡高價藥不喜歡低價藥，價廉物美的東西在醫(yī)院里不起作用，服務(wù)好也不起作用，我有關(guān)系，價格賣得越高，他就越喜歡，因為國家給它的這個政策。醫(yī)院里面按進價順加15%，以藥養(yǎng)醫(yī)的體制，醫(yī)院肯定是愿意賣高價的藥，原因是進價越高，順加率就越多，所以市場機制在醫(yī)院里面不起作用。

我們作為民營企業(yè)如果進到這個市場去，這里面就有很多貓膩，你這個企業(yè)究竟想做大，還是想做規(guī)范，還是想做一時，想做一世，我們當然希望想做大也希望做長久，我們就怕惹事，所以我們在醫(yī)院這個系統(tǒng)就沒有去做，我們沒有碰醫(yī)院，我們主要是想做長久。我們做的市場都是藥店，診所，民營醫(yī)院，他喜歡你價格低，還有做一些醫(yī)院的公司到我們這里來配貨，是這些二級公司賣到醫(yī)院去，這是我們的市場定位。

我們的企業(yè)模式可不可以復(fù)制，確實是可以復(fù)制的，但是你的核心競爭力是什么，這里面剛剛講到的創(chuàng)新，服務(wù)業(yè)也是有創(chuàng)新的，因為我們的藥品你要賣的這個對象是哪些人，比如說你要賣的對象是大客戶，大客戶是有限的，還有一些非常小的客戶，你的服務(wù)半徑，服務(wù)深度在什么地方，這個就很重要，既要滿足大客戶的需求，同時還要滿足小客戶的需求，因為我們是做批發(fā)的，最小的時候你少于兩萬塊錢我們不賣，后來說少于兩千塊錢我們不賣，現(xiàn)在多少錢都賣，原因是你要去配送，很辛苦，那你的管理，服務(wù)，技術(shù)就要到位。我們就把物流技術(shù)和我們的信息管理技術(shù)結(jié)合起來，目前我們在同行業(yè)的技術(shù)水平是最好的，包括國有企業(yè)，實力那么強的他們也沒有我們好，我們好在整個的費用成本最低，我們發(fā)貨的時候發(fā)到一支，一盒，一粒，最小包裝，你再大的量我們可以發(fā)到最小的包裝，這是很重要的，你的成本就會降下來。這個企業(yè)有500多人研究物流技術(shù)和信息技術(shù)是很難得的，包括現(xiàn)在專業(yè)的公司也做不到這一點，我們提高了效率，降低了成本，節(jié)省了人力，不管是多大規(guī)模，多大量的貨，我在很短時間內(nèi)能夠發(fā)出來，差錯率是十萬分之三，國際水平我們比他們還高，差錯率我們在十萬分之三，這就表明我們有競爭力，其他的企業(yè)進到這個門檻里面去，他很難做到這個，你有錢有人你做這個也做不到，我們的客戶也是比較固定的，客戶長期接受你的服務(wù)，有一天你不給他供貨了，他反而不習(xí)慣了，因為我們二十四小時不間斷服務(wù)，這就是核心競爭力。

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