李寧浴火涅??之踵

2011年12月26日 15:40
來源：中國服裝網(wǎng)

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李寧品牌的快速崛起，主要是抓住了兩個黃金機會：一是抓住香港投資者對內(nèi)需概念股的熱情，成為最早登陸香港的本土運動品牌，乘資本的東風而起。二是利用國際品牌的本土化策略未成熟、二三線本土品牌實力不足的市場空隙，深耕肥美的主力市場——二、三線城市而獲利豐厚。

但是，美好時光遠去了。

面對國際品牌與本土競爭對手的雙重夾擊，以及李寧品牌老化、個性定位不清晰等問題，李寧發(fā)起聲勢浩大的重塑品牌運動，試圖突圍。然而，收效未理想，存貨高企、市場萎縮、業(yè)績下滑、股價下跌、高管頻頻離職等一系列負面消息撲面而來，前虎后狼的李寧體育用品有限公司（簡稱“李寧品）怎樣才能脫困？

從家族企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的演變，從本土品牌向國際話品牌的努力，李寧在兩方面都給了中國企業(yè)積極的示范意義。李寧當下的困局也是整個中國運動服裝品牌行業(yè)的縮影。

脫胎換骨是一個痛苦的過程，李寧在尋求突圍并實現(xiàn)第二次飛躍的途中，面對的高壓、躁動、猶疑、對峙交織的陣痛，讓所有業(yè)內(nèi)人士揪心。

品牌重塑運動遇“天花板”

2008年北京奧運會上，李寧品牌的創(chuàng)始人李寧點燃開幕式的火炬，讓李寧這個具有先天優(yōu)勢的民族品牌出盡了風頭，并在國內(nèi)市場一度趕超阿迪達斯。

然而，美好時光似乎早已遠去。

2011年8月，李寧體育用品有限公司（2331.HK）發(fā)布截至2011年6月30日的中期業(yè)績，李寧營收同比下滑4.8%至42.89億元，利潤同比下滑45.6%至2.94億元。11月23日，李寧公布了2012財年第二季度訂貨會結(jié)果，訂單金額也未能延續(xù)一季度的增勢。

存貨高企、市場萎縮、業(yè)績下滑、股價下跌、高管頻頻離職等一系列負面消息，讓投資者不禁問：李寧怎么了？這一切似乎與2010年6月以來李寧進行的品牌重塑運動有關。

前有虎，后有狼，面對國際品牌與本土競爭對手的雙重夾擊，以及李寧品牌老化、個性定位不清晰等問題的出現(xiàn)，在2010年6月，在李寧公司20歲生日慶典上，“李寧交叉動作”的全新Logo亮相，同時，新品牌口號“make the change(讓改變發(fā)生)”取代了消費者早已熟知的“一切皆有可能”，目標直指“90后”，意欲搶先一步，攻下未來的消費大軍。

一年多來，李寧的品牌重塑運動成效并不顯著，反而拖了后腿。業(yè)內(nèi)人士馬崗指出，李寧新的品牌定位過分突出“新銳”，而忽略了對老品牌的傳承；此外，新品牌的建立并非只是簡單的 “換標換口號”，而需要在公司整體形象和產(chǎn)品設計等多方面進行配合。

也有業(yè)內(nèi)人士指出，李寧的問題是行業(yè)的問題，是中國民企的原病。目前欣欣向榮的行業(yè)和企業(yè)，如果不筑起強大的堤壩，將來潮退后也只能尷尬地裸泳。

現(xiàn)在的李寧，也不得不這么去堅持。變革是中國體育用品行業(yè)發(fā)展至瓶頸期之大勢所趨。即便率先做出改變付出了一定的代價——從業(yè)績下滑到高層更迭，再到消費者和銷售渠道的困惑。

對李寧而言，這是暫時的挫敗，還是不可逾越的“天花板”？時間會說明一切。而現(xiàn)在最關鍵的，是李寧的自我變革是否能夠徹底？借助重塑和轉(zhuǎn)型，能否在越來越同質(zhì)化的產(chǎn)品競爭中脫穎而出？

先起的鳥兒有蟲吃

憑借李寧本人在中國的高知名度和個人影響力，以及國人“民族情結(jié)”的先天優(yōu)勢，李寧在1998年一手創(chuàng)辦的李寧品牌迅速走紅。2004年6月28日，抓住香港投資者當時對內(nèi)需概念股的熱情，李寧成為最早登陸香港的內(nèi)地運動品牌企業(yè)。

彼時，“洋狼”阿迪達斯與耐克雖然進入中國內(nèi)地市場，但高高在上，不屑于國內(nèi)本土品牌競爭。就在耐克、阿迪達斯專注于一線城市發(fā)展的時候，李寧公司避其鋒芒，自2005年起全力打造二、三線城市的分銷網(wǎng)絡，把觸角伸到了二、三線城市的這個錯位競爭的策略為李寧公司的零售作出了重大貢獻。2009年，李寧以83.87億元的銷售總額超過阿迪達斯，重奪國內(nèi)市場“老二”的位置，也逼近耐克的銷售規(guī)模。

而以安踏（2020.HK）為代表的福建“草根”運動品牌隨后也同樣通過“撬開國內(nèi)13億內(nèi)需市場”的誘人故事得以在香港上市，并在資本的支撐下，實現(xiàn)了第一次飛躍，但他們主攻的是中低端市場。李寧夾在中間，游刃有余。

過去幾年，是中國體育用品行業(yè)飛速發(fā)展的幾年，每年超過35%的行業(yè)復合增長率使得各個企業(yè)都得到了快速發(fā)展。而依靠好的年景，包括李寧在內(nèi)的本土品牌普遍取得不俗的業(yè)績。

上下夾攻的困局

但在那段好光景里，李寧公司高層似乎忽略了更好地去規(guī)劃怎么走好下一步。

2010年，隨著中國體育用品行業(yè)日趨成熟，中國體育用品企業(yè)的高速增長遭遇瓶頸，中國體育用品市場增幅降至15%，通過開店獲取增長的路已經(jīng)走到盡頭，在此背景下，每個本土企業(yè)都在尋找持續(xù)高增長的有效之道。大部分企業(yè)采取了不同的定位策略：安踏定位于綜合運動裝備，鴻星爾克定位于網(wǎng)球運動，匹克（1968.HK）定位于專業(yè)籃球裝備，而Kappa憑借運動與時尚的精確市場定位。

李寧并沒有更多的競爭優(yōu)勢?！案卟怀伞⒌筒痪汀笔菍ζ淠壳暗膶擂尉车刈詈玫年U述。如今局勢反轉(zhuǎn)，“洋狼”下沉擴張，安踏等本土品牌向上步步逼近，造成了兩極分化嚴重的紡錘效應，處于中間的一線品牌便越來越困難。李寧并就處于這樣一個尷尬的位置。

昔日高高在上的“洋狼”如耐克、阿迪達斯等紛紛放低身段，滲入二、三線城市。耐克和阿迪達斯去年發(fā)布的未來5年規(guī)劃中，不約而同均表示將加大二、三線城市拓展力度，并將推出價位更貼近二、三線城市的產(chǎn)品與之呼應，矛頭直指國內(nèi)運動品牌的主力市場。

數(shù)據(jù)顯示，截至2011年6月底，阿迪達斯在中國的連鎖店數(shù)量超過6000間，在其渠道體系中，定價明顯低于阿迪達斯品牌的NEO系列產(chǎn)品的銷售點已經(jīng)達到約900個，這主要是針對中小城市消費者的產(chǎn)品，幫助阿迪達斯向中小城市滲透。

憑借低價款以及自身的品牌知名度，“洋狼”要俘獲二、三線城市的消費者并非難事，這進一步壓縮了李寧的生存空間。

李寧的后面，是本土品牌的步步緊逼，安踏等本土品牌的發(fā)展使李寧原有的市場空間逐漸被壓縮。根據(jù)今年的半年報，安踏營收較去年同期增長28.9%，達到44.5億元；李寧營收42.9億元，下降4.8%。安踏一舉超越李寧，坐上了本土運動品牌的第一把交椅。

業(yè)內(nèi)人士指出，如果不是李寧去年的接連敗招，安踏幾乎不可能在現(xiàn)在這個節(jié)點上超越李寧。畢竟在2010年，李寧的營收達到94億元，比上年增長13%；安踏雖然有著26%的增長，但74億元的營收與李寧還是有20億元左右的差距。

該人士所指的接連敗招，指的是李寧公司的品牌重塑。這一寄托了李寧高層實現(xiàn)持續(xù)高增長希望的舉措，卻在今年露出頹態(tài)。

更甚的是，在盈利方面，安踏15.51億港元的成績遠勝李寧的11.08億港元。在衡量運營效率的指標方面——平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、平均應收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)和平均應付賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)，安踏分別為36、19、36天，而李寧則為52、52、71天。

突圍的關鍵

向上，是國際大牌的打壓；向下，是成長品牌的步步緊逼。風光無限好的李寧該如何突圍？

做國際化的專業(yè)運動品牌一直是李寧管理層的心愿，他們也意識到品牌重塑的緊迫性，因而去年6月底，李寧公司啟動了換標、換口號等一系列品牌重塑計劃，旨在去李寧化、提出90化、國際化的漲價變酷。

李寧采取的品牌重塑的意圖很明顯，即大幅度提升品牌價值，躋身國際品牌行列，并利用“90后”新知新覺的消費特征來直接獲取品牌心智占位，從而避免和安踏等其他本土品牌實現(xiàn)價格的惡性競爭，完成自身品牌的華麗轉(zhuǎn)身。李寧公司CEO張志勇在多個場合也指出，過去依靠廉價制造和銷售網(wǎng)絡擴張以實現(xiàn)規(guī)模增長的模式難以為繼了，中國品牌突破增長天花板的唯一出路就是走向高端。