李寧浴火涅??之踵(2)

2011年12月26日 15:40
來源：中國服裝網(wǎng)

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但有業(yè)內(nèi)人士指出，在這種競爭態(tài)勢下，強(qiáng)行將品牌定位向主要競爭對手靠攏看起來似乎符合競爭需要，問題的關(guān)鍵在于這是李寧公司由內(nèi)而外一廂情愿的改革，僅僅是logo的改變，并將目標(biāo)人群重新定位于“90后”消費(fèi)者，消費(fèi)者未必就會將李寧認(rèn)可為國際一線品牌。

從中國品牌替代國際品牌的路徑來看，這種替代一般是依靠產(chǎn)品升級與市場不斷擴(kuò)張來實現(xiàn)的，而支持這種替代的一般是技術(shù)的升級或核心能力的提升，而不是迫于競爭壓力而單純改變品牌定位。

一個簡單的例子是，在提出品牌重塑后，李寧提高了產(chǎn)品價格。在2011年第三財季的訂貨會上，李寧把鞋產(chǎn)品和服裝產(chǎn)品的零售定價調(diào)高10%，希望進(jìn)一步提升品牌溢價，也是提升分銷伙伴利潤空間的舉措。而這與品牌升級密不可分，在張志勇看來，“當(dāng)行業(yè)發(fā)生變化，成本發(fā)生變化，消費(fèi)者發(fā)生變化的時候，如果要增加溢價，你品牌溢價如何去實現(xiàn)，就變?yōu)閳F(tuán)隊新的挑戰(zhàn)?！睒I(yè)內(nèi)人士指出，在這方面，顯然李寧的策略層面教條了，即認(rèn)為既然品牌價值要提升，那么產(chǎn)品價格就不能下來，因此缺少了產(chǎn)品組合、推廣組合、子品牌組合等系列策略。

漲價的結(jié)果是李寧品牌的性價比不高，競爭力不強(qiáng)，因為李寧的主力市場是在國內(nèi)二、三線城市，這是一個消費(fèi)群體極其注重性價比的市場。

業(yè)內(nèi)人士洪建平撰文指出，品牌重塑是個系統(tǒng)工程。多數(shù)人對李寧產(chǎn)品的印象還是國貨、價格虛高、款式老土。對中國消費(fèi)者尤其是年輕一代來說，如果買得起外國品牌的產(chǎn)品，大多數(shù)人并不愿意花差不多的價錢去購買國內(nèi)品牌。這種心態(tài)恐怕才是李寧品牌重塑的困局中最現(xiàn)實的問題。

張志勇也坦承，提價使李寧失去了部分忠實顧客。實際上，在上世紀(jì)末，李寧曾有過一次推動品牌國際化的努力，也是提價導(dǎo)致經(jīng)銷商訂貨額減少，并給晉江系的后起之秀留出了市場空間。

網(wǎng)友拉簡羅斯指出，李寧品牌重塑，是又一個盲目切入高端化失敗的案例。李寧經(jīng)歷換標(biāo)和品牌理念重塑后，在定位和價格不斷逼近耐克和阿迪達(dá)斯，而款式、體驗以及營銷手段并沒有同步跟隨，至多只是比安踏之類稍好而已，而后者在定位更接地氣。無法鞏固中端的利基市場，李寧目前的尷尬處境不難預(yù)料。

但也有專家指出，盡管李寧是“夾心品牌”，但意味著還是擁有發(fā)展的基礎(chǔ)和強(qiáng)勢先人一步的階梯。最重要的如何超越前者、如何封堵追趕者的問題。面對匹克等本土品牌來說，要想追趕或超越李寧，并不比李寧追趕阿迪達(dá)斯難度小多少。

李寧要突圍，在實際的市場策略中，一定要采取復(fù)合型的策略，針對不同的市場做出基于市場實際的傾向性選擇。

實際上，李寧這一年來的改變，本質(zhì)上是為了突破自身發(fā)展瓶頸，但方法的缺失是李寧乃至整個體育用品行業(yè)面臨的集體迷茫。

企業(yè)內(nèi)部動蕩之痛

在品牌重塑計劃中，除了換標(biāo)、換口號，李寧還進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整、經(jīng)銷商整合等一連串的運(yùn)營方向調(diào)整。而正是這些動作，一次又一次將李寧推到了風(fēng)口浪尖。

11月13日，李寧公司原首席產(chǎn)品官徐懋淳正式辭職。這已經(jīng)是今年以來李寧公司的第五位離職高管。今年5月，李寧原首席品牌官方世偉、首席運(yùn)營官郭建新、樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇等高管陸續(xù)離職。高層人事的震動被看作是組織架構(gòu)調(diào)整所致。

而經(jīng)銷商整合，也讓不少小經(jīng)銷商甚難理解。李寧從去年起開始調(diào)整渠道，整合一些規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商。

李寧有8000多家終端店，過去李寧的渠道網(wǎng)絡(luò)形成了一種小而散的局面，小分銷商眾多。據(jù)了解，李寧目前有129個經(jīng)銷商及超過2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經(jīng)營1家門店，不少是“夫妻店”加一個店員。單客戶單店大多數(shù)空間形象無法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)店的陳列水平，銷售服務(wù)水平亦低，很難進(jìn)行商品的及時歸并和降解，貨品周轉(zhuǎn)速度慢。

為幫助這個部分小分銷商提升競爭力、銷售業(yè)績，李寧開始促進(jìn)大經(jīng)銷商收購小經(jīng)銷商，或者由小經(jīng)銷商聯(lián)合起來運(yùn)營，以規(guī)模化來提高運(yùn)營的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，推進(jìn)的速度為約每年500~600家。

李寧在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中提出，從過去的垂直式增長變成水平增長，也就是通過提高品牌價值來帶動增長。其目的是提升整體的經(jīng)營效率。業(yè)內(nèi)人士指出，目前，終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關(guān)鍵，李寧大幅度整合經(jīng)銷商，鼓勵有實力的經(jīng)銷商兼并重組，希望最終提高零售網(wǎng)絡(luò)的管理水平。這無疑是對的，但需要支付代價。

因為一些經(jīng)營門店較少、營業(yè)面積較小的分銷商被上級經(jīng)銷商兼并，這難免讓一些分銷商產(chǎn)生了抵觸的心理，用腳投票。連續(xù)兩個季度，李寧訂貨量都呈下滑之勢。

時尚產(chǎn)業(yè)咨詢公司比藍(lán)國際CEO李凱洛指出，一些舊有的渠道商形成了一種慣性，他們對原有的消費(fèi)者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來說他們很難選擇超前的款式，尤其是在李寧這么大的動作之后，更會持以觀望態(tài)度。

事實也是如此，李寧的渠道變革還在進(jìn)行中，原本精準(zhǔn)買貨能力尚不高的小分銷商在面對李寧換標(biāo)這樣的舉動時，更不敢貿(mào)然下注。

此外，據(jù)透露，李寧2009年漂亮的財報背后隱藏的事實是，大量庫存壓力其實由經(jīng)銷商承擔(dān)了。去年的品牌換標(biāo)進(jìn)一步加重了李寧的庫存壓力。龐大的庫存急需清倉，導(dǎo)致新標(biāo)產(chǎn)品的訂貨會上，經(jīng)銷商不愿多進(jìn)貨。

在張志勇看來，分銷商以利益最大化為標(biāo)準(zhǔn)，李寧以市場份額最大化為標(biāo)準(zhǔn)，這是有矛盾的。但當(dāng)渠道飽和之后必然面對的是如何提高坪效的競爭，因而渠道改革是必然趨勢。

但令人擔(dān)憂的是，在當(dāng)下，如果渠道商“反水”，不但可能影響銷量，更糟的是如果經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投他人，還可能讓競爭對手有機(jī)可乘。這只是一個長期發(fā)展與短期利益相沖突的一個例子，決意“讓改變發(fā)生”的李寧公司，相似的沖突還有待解決。

另外，從李寧公司內(nèi)部來看，有報道指出，導(dǎo)致李寧今天地步的還源于李寧患上“管理機(jī)構(gòu)臃腫、效率緩慢”的大公司病。一位曾在李寧工作七年之久的老員工將李寧比作“患有心臟病、小細(xì)胳膊、小細(xì)腿、小細(xì)身子的大頭娃娃”：市場部如同胳膊向前推動業(yè)務(wù)；銷售則是李寧的大腿，但從未被提到應(yīng)有的高度，一直深陷機(jī)構(gòu)臃腫、人員動蕩的泥潭；供應(yīng)鏈則是李寧的軀干，而作為心臟的產(chǎn)品部門卻并不強(qiáng)健。

這樣的大公司病，導(dǎo)致這一場本應(yīng)是深思熟慮、步步為營的品牌重塑運(yùn)動，在一年內(nèi)就引發(fā)高層人事動蕩，公司人心不穩(wěn)，渠道訂單下滑。

李寧的一內(nèi)部員工稱公司病了，并將病根斷為“缺乏清晰的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)”，模糊的標(biāo)準(zhǔn)既出現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)上，也出現(xiàn)在人事任免上。這些都在某種程度上反映了其在品牌重塑中亟待解決的內(nèi)部問題。

行業(yè)現(xiàn)狀

本土品牌集體患“焦慮癥”

巴克萊資本發(fā)表研究報告指出，中國運(yùn)動服飾業(yè)正面臨結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變，國際品牌重新取得中國市場占有率，本土品牌的品牌過度擴(kuò)張，預(yù)期本土品牌的市場占有率將出現(xiàn)下跌趨勢。

作為行業(yè)領(lǐng)先的品牌之一，李寧無疑是最先感受到行業(yè)增速放緩的企業(yè)，然而，遇到同樣問題的不僅僅是李寧一家，這樣的問題已經(jīng)傳導(dǎo)到全行業(yè)。

在不久前國內(nèi)各大運(yùn)動品牌相繼公布的第三季業(yè)績報告中，李寧、安踏等品牌都出現(xiàn)增長放緩。第三季度，李寧牌同店銷售增長仍為低單位數(shù)水平，國慶黃金周期間的同店銷售增長仍是低單位數(shù)。

安踏財報顯示，第三季同店銷售增長滑落至中單位數(shù)，而零售端折扣率亦擴(kuò)大。安踏管理層表示，2012年二季度訂貨金額增長，將低于首季度15%的幅度。

匹克第三季度同店銷售與去年同期相比也只增加6.2%。而匹克此前發(fā)布的公開數(shù)據(jù)顯示，2012年第二季訂貨會訂單金額較2011年同季訂單增長9.5%，這是2009年以來匹克訂貨金額增幅最低的一次，此前匹克的訂貨金額同比增幅都在20%以上。

8月份，特步（1368.HK）公布上半年業(yè)績顯示，收入和利潤均同比增加25%，但其存貨金額高達(dá)8.87億元，增幅為92%，上半年平均存貨周轉(zhuǎn)日數(shù)從46天升至81天。特步副總裁吳聯(lián)銀表示：“不斷增加的庫存正在占用公司人力、物力，也使公司的成本增加，整體利潤降低。

業(yè)內(nèi)人士馬崗指出，處于轉(zhuǎn)型期中的本土運(yùn)動品牌的逐漸患上“焦慮癥”。焦慮的一方面來自國際一線品牌對市場的擠壓。眾所周知，對于內(nèi)地本土品牌來說，二、三線城市是賴以生存的“根據(jù)地”，但無論是阿迪達(dá)斯還是耐克，此前在制定相關(guān)計劃時都不約而同表示將進(jìn)軍中國二、三線城市是一個不得不面對的現(xiàn)實是，即使在國際一線品牌的銷售渠道尚不完善的情況下，今年以來，本土眾多運(yùn)動品牌的訂單增速和業(yè)績增長都已開始放緩。

焦慮的另一方面則緣于本土市場依然處在“惡性競爭”階段。馬崗指出，目前中國本土品牌的競爭目標(biāo)是“置對手于死地”，而不是考慮行業(yè)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展。

在原材料價格上漲、店租和人工成本上升以及“入侵者”的擠壓之下，一場本土運(yùn)動品牌的轉(zhuǎn)型大戰(zhàn)遲早會打響。馬崗認(rèn)為，行業(yè)轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)是要提升品牌議價能力和附加值。

中投顧問輕工業(yè)研究員朱慶驊則指出，運(yùn)動品牌企業(yè)前期對市場需求的錯誤估計也產(chǎn)生了負(fù)面影響，造成企業(yè)庫存量激增，這都倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型。這一轉(zhuǎn)型需要明確品牌定位，提升產(chǎn)品區(qū)分度，并尋找新的利潤增長點(diǎn)。