雷士“兵變”創(chuàng)始人、資方之爭重寫游戲規(guī)則

2012年07月25日 07:35
來源：南都網作者：汪小星

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雷士照明創(chuàng)始人吳長江遭二當家和三當家聯(lián)合“逼宮”，被迫依靠公司群體的力量進行絕地反攻，吳長江能否“咸魚翻生”重新奪回“黃袍”？續(xù)集值得期待。CFP供圖

成就王者的前夜總是風雨交加。兩千年前，漢高祖劉邦背水一戰(zhàn)，以僅有的5萬漢軍對峙20萬齊楚聯(lián)軍，兩千年后，以劉邦為偶像的雷士照明創(chuàng)始人吳長江腹背受敵，遭二當家風投股東軟銀賽富基金和三當家施耐德的聯(lián)合“逼宮”

實際上，從2006年為解資金燃眉之急引入賽富，到去年為強強聯(lián)手引入施耐德，吳長江都很清楚禍福相依的道理，“做任何事情都會有風險，做決策實際上就是博弈”，但同時他也堅信“問題的關鍵是控制好風險”。殊不知，這半路殺來的“程咬金”卻將吳長江推向了懸崖邊緣。吳長退位”后，雷士一眼千年，賽富首席合伙人閻焱成了董事長，施耐德的張開鵬當上了CEO。

盡管如此，吳長江又怎會輕易把自己的“親生子”拱手相讓？通過兩次增持股份以微弱優(yōu)勢超過賽富，吳長江已重回最大股東位置；而雷士員工、經銷商和供應商的聯(lián)手抵制，迫使三大股東重回談判桌。吳長江能否轉危為安，贏得最后勝利？

引入賽富解資金燃眉之急

1992年，27歲的吳長江放棄陜西漢中航空公司的“金飯碗”，選擇南下創(chuàng)業(yè)。幾番輪轉，1998年，他聯(lián)合兩個高中同學出資100萬設立了雷士照明，但他當時并沒爭取絕對控股權，兩個同學的股份加起來超過他的股權。

2005年，吳長江與其他兩股東在公司發(fā)展戰(zhàn)略上發(fā)生分歧，吳認為企業(yè)做得還不夠大，賺來的錢應再投入，而其他股東則認為，前幾年一直在投入，現(xiàn)在賺錢了應該分紅。道不同則不相為謀，好兄弟終以決裂收場。

但吳僅有45%的股份，不敵兩股東之和，吳長江領8000萬走人。然而全國各地200多個供應商和經銷商、公司中高層干部全票支持吳長江留下，最終，另外兩位股東各領8000萬走人，吳長江一招“以退為進”，輕松翻盤。

然而，為支付1.6億元“遣散費”，吳長江借了不少錢。加上2006年雷士相繼在惠州建立工業(yè)園區(qū)，重慶萬州、山東臨沂分別斥資數(shù)億元，打造西南、華北地區(qū)最大的照明基地，雷士對資金“如饑似渴”

2006年8月14日，閻焱帶著軟銀賽富的2200萬美元輸血雷士。此后，賽富又在2007年10月25日追加210多萬美元入注，至此賽富已持有雷士36.71%股份。

2008年8月，高盛、賽富發(fā)起新一輪增資擴股，結果高盛持股約11%，賽富則以36.05%的股份做了老大，吳長江以34.4%的股份退居老二。雷士在港上市后，也有幾番股權轉讓，但未改賽富持股比例與吳長江不相上下的格局。

“我是一個做事的人，包括高盛、軟銀賽富在內的投資者非常喜歡我。他們非常認同我，非要我來做雷士不可。”吳長江說。

強強聯(lián)手引入施耐德

去年7月21日，施耐德以4.42港元每股的價格入手雷士照明近3億股，約占公司股份9.2%，同時被允許進入雷士中國分銷網絡并在工程銷售領域進行合作?！笆┠偷驴粗械氖抢资孔钪靛X的銷售網絡，雷士也是看中了施耐德在工程領域的資源，優(yōu)勢互補這就是雙贏”，吳長江說。為引入施耐德，吳不惜賣了九千多萬股雷士股票。

隨著施耐德以溢價12%的形式入股雷士，賽富和吳長江控股比例分別稀釋為18 .48%、18 41%，兩者地位未發(fā)生變動，施耐德成為第三大股東。

“吳長江引入施耐德是出于兩方面的考慮，一是施耐德在工程渠道的優(yōu)勢，二是其國際公司的管理，因為雷士在渠道上是比較有特色的，但是在后端管理，比方說人力資源、業(yè)務流程上是還不夠的”，正略鈞策管理咨詢合伙人李培恩表示?！渡探缭u論》雜志主編助理魯渝華亦認為，“從合作愿景來看，施耐德在全球能效管理和智能控制方面無疑對雷士是大有作用的；從合資角度來看，基于小股份的半開放式合作應該能讓彼此從中受益。

雷士照明董事會的格局由此生變：九個席位中，代表管理層的執(zhí)行董事兩名，吳長江和雷士照明副總裁穆宇；非執(zhí)行董事是賽富基金的閻焱、林和平(賽富合伙人)，高盛(亞洲)直接投資部董事總經理許明茵，施耐德電氣中國區(qū)總裁朱海，以及三位獨立非執(zhí)行董事。

賽施逼退吳長江入主雷士

無論施耐德是有心插花，還是無心插柳，隨著吳長江協(xié)助調查、按上市公司要求必須去職，“賽施”順勢上位。

5月底，賽富閻焱接任雷士掌門人。6月1日的高管緊急會上，閻焱隨即和代表施耐德的董事朱海一起推薦了原施耐德高管張開鵬，接任吳長江兼任的C EO一職。另外，雷士迅速成立起的危機管理小組，也是歸施耐德中國區(qū)總裁朱海管轄。

朱海、張開鵬在數(shù)次內部會議上聲稱，雷士“人治”制度致業(yè)務流程和管理極不規(guī)范，他們將把雷士變成一個法制化的公司。閻焱則著手進行渠道改革，意圖搭建雷士自有渠道———一直以來，雷士采用的是以運營商管理經銷商的經銷模式，36個運營中心在各自區(qū)域內形成壟斷，閻焱的渠道改革無疑將觸動供應商和經銷商的利益。

利益共同體掀“挺吳倒施”潮

雷士照明運營商向閻焱最新發(fā)出的一封信，表明了他們的同仇敵愾?！白鳛轱L投教父，你聰明一世糊涂一時，你完全被施耐德蒙蔽了雙眼，根本不清楚目前自己是在玩火，還是在玩人！玩火容易燒身，玩人很可能為別人所玩！”

信中稱，停工近一周時間里，雷士全國的經銷商每天損失近1500萬元的銷售額。他們要求馬上恢復吳長江董事長職務；其次，施耐德系所有高管(包括張開鵬、李瑞、李新宇三人)必須離開雷士。

雷士員工也打出旗號，“吳總不回歸，堅決不開工”

雷士管理層反對施耐德，則主要是擔心施耐德上臺后大換血———施耐德收購雷士照明旗下恩林電氣數(shù)月后即調整管理層已是前車之鑒。不管怎么說，在吳長江時代，吳的寬容和大氣，讓雷士的管理層保持了長期穩(wěn)定。

目前雷士的股權分布為：18.45%(吳長江)，18.33%(軟銀賽富)，9.13%(施耐德)，5%6%(高盛)。

總結&反思

1、人治與法治“水火不容”

“吳長江引入賽富主要還是從上市的角度來考慮，他想盡快把企業(yè)做大”，正略鈞策管理咨詢合伙人李培恩分析，吳長江當初對資本的理解是資本與公司管理是獨立的，即賽富無非是想掙錢，不會來干預公司管理。

實際上，不論是在公司管理模式或是發(fā)展理念上，賽富都與吳長江大相徑庭，雙方在合作中摩擦不斷。吳長江重義氣，家族化甚至是江湖式的管理模式，讓賽富頗為不爽。雷士人都知道，“長江水”和“三把火”(閻焱)“水火不容”———閻焱希望用上市公司規(guī)則約束雷士，但吳長江要的是“家天下”，他欣賞劉邦，“劉邦帶兵打仗不如韓信，治理國家不如蕭何，出謀劃策不如張良，但是他能把這些人團結在他下面，幫他打天下，我認為劉邦更了不起。

2、公司管理權難免被資方蠶食

吳長江認為，在這盤棋局里，自己才是王，“賽施”不過是想要斂財?shù)馁Y本家，他對施耐德中國區(qū)總裁朱海說，即使有一天，施耐德吞并了雷士，“你可能還是需要我”

“做企業(yè)的往往是在地面的，腳踏實地真刀真槍兢兢業(yè)業(yè)，因為市場來不得半點虛假；機構和資本大鱷往往是在空中的，俯瞰企業(yè)伺機而動，借機抄底或渾水摸魚，哪管身后洪水滔天。”與施耐德合作之初，魯渝華在微博上提醒吳長江。(來源:南方都市報南都網)

“這是施耐德的一個大布局。并購的第一步就是在運作上控制，第二步就是在品牌上進行聯(lián)合，最后你的品牌就沒有了”，在李培恩看來，施耐德這些大企業(yè)有足夠的耐心，有足夠的資源，而發(fā)展時間較短的民營企業(yè)則是太急切，“(吳長江)引進施耐德的初衷是好的，但是控制得不好。

3、緊密的利益捆綁才是王道

吳長江說自己“情感高于利益”，但他不知道，緊密的利益捆綁才是王道。

相對于股權，吳長江更注重發(fā)展渠道，即遍布全國的36個運營中心和近3000家專賣店，這是吳一直苦心經營的隱性資產，亦是他的江湖殺手锏，“客戶資源在我手上，企業(yè)的經營風險就會小”

雷士的員工通過吳長江股票交易賬戶購買雷士股票，雷士承認，目前吳長江仍代持1000萬元左右的員工股票。目前雷士股價大跌，只有吳長江回歸才有望挽回損失。

后續(xù)觀察

短期內，雙方妥協(xié)或不可避免

“吳長江以發(fā)動群眾的方法，顛覆了資本游戲規(guī)則，以員工、經銷商、供應商等雷士的利益相關者聯(lián)盟對抗董事會。如果罷工持續(xù)下去，事件將從勞資沖突升級發(fā)酵，政府不得不干預。如果采取政治解決，對于資方是不利的，從長遠來看對雷士照明的公司治理也是不利的。雙方妥協(xié)可能是短期內不可避免的選擇。”《福布斯》中文版總編輯周健工說，中國民營企業(yè)面臨著如何在“中國式企業(yè)家精神”與“契約精神”之間實現(xiàn)平衡，而在此過程中，將會不斷有創(chuàng)始人與出資人、創(chuàng)始人與職業(yè)經理人、出資人與職業(yè)經理人之間博弈的事件發(fā)生。

在強勢資本重壓下，吳長江還能翻盤嗎？

南都記者汪小星實習生王玉婷