給上海家化投資者的一封信

尊敬的各位投資者：

大家好！

再過幾天，到本月12日，上海家化就要召開臨時(shí)股東大會審議罷免我的董事職務(wù)，這可能是我為這家企業(yè)工作的最后日子。作為在24年前就在這家公司實(shí)習(xí)的一名老員工，作為十多年來與這家公司共同成長的一名管理工作者，作為依然在履職的這家公眾公司的董事， 我想利用這最后一段為家化、為大家工作的時(shí)間，來談?wù)勛约旱囊恍┛捶?，我希望包括大股東在內(nèi)的投資者把這種交流看成是真誠和富有建設(shè)性的，能夠有助于大家更好地認(rèn)識上海家化的過去，更好地判別上海家化的現(xiàn)在，更好地創(chuàng)造上海家化的未來。也希望中小投資者更看重也能享有與大機(jī)構(gòu)一樣的知情權(quán)（而不是稀里糊涂地眼看著股價(jià)隨意波動），希望所有的投資者都不是被動地等待所謂“大一統(tǒng)”后的“大發(fā)展”，而是更加積極主動地去辨別價(jià)值趨勢，主動推動這家公司的有序變革和創(chuàng)新發(fā)展，確保其創(chuàng)新激情的傳承和競爭能力的提升，并竭盡全力去阻止其走向衰落的命運(yùn)。一個(gè)發(fā)展、進(jìn)步的家化是我真心希望看到的，就算我離開了，畢竟，上海家化代表了我們這批人的青春歲月和奮斗記憶，在這家企業(yè)的人生經(jīng)歷已經(jīng)成為我生命中不可分割的一部分，無論怎樣，我們都希望未來的上海家化能夠繼續(xù)引領(lǐng)時(shí)代、繼續(xù)守衛(wèi)和開拓中國民族消費(fèi)品品牌的領(lǐng)地，繼續(xù)長久地給所有的投資者帶來走出“歷史三峽”的回報(bào)。

一、上海家化為什么有今天的幸運(yùn)？

歷史往往會給不同的成功企業(yè)以不同的眷顧，有的生逢其時(shí)，有的獨(dú)霸資源，有的手握特權(quán)，有的成本無敵……. 29年前的上海家化無疑也得到了一種眷顧－－一個(gè)有卓越產(chǎn)品感知力的企業(yè)家。

1985年，38歲的葛文耀來到了這家固定資產(chǎn)只有400萬的小廠，近三十年來，他以極其敏感的市場洞察力推動了一個(gè)又一個(gè)戰(zhàn)略性品牌的誕生，從八十年代曾遙遙領(lǐng)先、位居市場第一的美加凈，到與跨國公司競爭最艱難時(shí)期誕生的六神，再到公司內(nèi)外交困時(shí)扶植的佰草集以及其他一系列基于市場嗅覺和實(shí)驗(yàn)精神進(jìn)行布局的品牌，在這些品牌從概念、研發(fā)到市場推廣的過程中，葛文耀的強(qiáng)力介入都起到了關(guān)鍵性的作用，他會直接指定品牌經(jīng)理，也會不拘一格地給普通研發(fā)人員委以重任，甚至?xí)驗(yàn)橐粋€(gè)瓶蓋的造型重新返工所有產(chǎn)品，他也能平衡好現(xiàn)代市場操作方法與經(jīng)驗(yàn)洞察的關(guān)系，往往能準(zhǔn)確識破市場研究中的“白色謊言”，讓產(chǎn)品直指消費(fèi)者的內(nèi)心需求……

眾所周知，在上海家化所在的行業(yè)，企業(yè)的產(chǎn)品力和品牌力是至關(guān)重要的，也是一個(gè)企業(yè)家應(yīng)該而且必須最為關(guān)心并承擔(dān)起最大責(zé)任的經(jīng)營問題（沒有之一）。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力越來越體現(xiàn)在對公司產(chǎn)品創(chuàng)新的持續(xù)推動和產(chǎn)品力的迭代提升上，今天大量酷公司的崛起，都體現(xiàn)著這樣一個(gè)道理，昭示著這樣一種趨勢。我們固然知道任何企業(yè)都需要企業(yè)家的更迭延續(xù)，但我很難想象，一個(gè)缺乏行業(yè)市場歷練、缺乏企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人能夠望其項(xiàng)背。

葛文耀有那一代人濃重的國家意識和不服輸?shù)膴^斗精神，作為一個(gè)上海企業(yè)家，他有為中國人生活得更加“精致優(yōu)雅”而“全心以赴”的強(qiáng)烈沖動，這些精神激發(fā)了整個(gè)上海家化的管理團(tuán)隊(duì)，我們不忍心中國的化妝品市場完全成為、永遠(yuǎn)成為跨國公司的跑馬場和掘金地，不甘心中國的化妝品企業(yè)永遠(yuǎn)龜縮在價(jià)值鏈的低端。正是因?yàn)樵谶^去幾十年時(shí)間里，立志做一個(gè)雖然資源有限、但是勇氣無限的挑戰(zhàn)者，正是因?yàn)橛兄@種挑戰(zhàn)者的精神，上海家化才可能在多年前的困難時(shí)期就以超前的眼光和驚人的勇氣推出并儲備了一批中高端品牌（從六神到佰草集到雙妹和玉澤），才可能有公司今天這樣強(qiáng)大而完備的品牌陣容。

上海家化在整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)多年的努力下，在改制前就已經(jīng)初步奠定了富有特色的競爭力系統(tǒng)－－通過接近跨國公司的市場管理架構(gòu)和流程使家化從中國諸多缺乏活力的國有企業(yè)中脫穎而出，通過促進(jìn)研發(fā)、國際合作、以及規(guī)范運(yùn)作和轉(zhuǎn)型升級使家化與比諸多野蠻成長的民營企業(yè)相比具有更加穩(wěn)健的系統(tǒng)優(yōu)勢，而通過對中國哲學(xué)、醫(yī)學(xué)、美學(xué)在品牌、產(chǎn)品和營銷推廣方面的全面運(yùn)用又使家化有別于諸多以洋制華的跨國公司，形成了獨(dú)特的差異化競爭優(yōu)勢。在過去近30年時(shí)間里，家化通過占據(jù)利基市場的戰(zhàn)略細(xì)分和定位系統(tǒng)、比較接地氣的決策和執(zhí)行系統(tǒng)以及事半功倍的預(yù)算和花費(fèi)管理系統(tǒng)，初步建立了公司的現(xiàn)代經(jīng)營體系和市場競爭能力。

我在這里回顧歷史，并不是想說明家化的歷史有多值得驕傲，而只是為了表達(dá)我的一家之言：上海家化的最大價(jià)值到底是那些已經(jīng)創(chuàng)立了的品牌還是創(chuàng)造這些品牌的企業(yè)家精神和文化系統(tǒng)？如果我們認(rèn)為是前者，那我們的確應(yīng)該為歷史驕傲，但我們需要了解這個(gè)行業(yè)大量失敗案例的教訓(xùn)，在我們這個(gè)行業(yè)有很多的曾經(jīng)讓人自豪的品牌在并購后數(shù)年時(shí)間就灰飛煙滅了，如果上海家化現(xiàn)在不能把工作重心放在快速培育新產(chǎn)品和新品牌上，那么也很可能會在不遠(yuǎn)的將來面臨行業(yè)新物種的顛覆性挑戰(zhàn)。

二、上海家化與大股東之間的關(guān)系何以至此？

不斷有人問我，為什么上海家化出現(xiàn)今天的復(fù)雜局面，很多人認(rèn)為這是因?yàn)?ldquo;門口的野蠻人，”還有人認(rèn)為這是資本和職業(yè)經(jīng)理之間的沖突，也有人認(rèn)為這是職業(yè)經(jīng)理取代第一代創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家之后的必然趨勢。然而，作為一個(gè)整個(gè)事件的相關(guān)者和過來人，我認(rèn)為這些思考都屬于淺嘗輒止，不應(yīng)該成為定論。未來的企業(yè)家、投資家和管理學(xué)者都需要一種更深入的反思，共同為明天的中國企業(yè)界尋找有益的啟示。

我個(gè)人的看法是，在家化問題上，大股東的成功文化主導(dǎo)了其職業(yè)經(jīng)理階層的價(jià)值判斷（其實(shí)未必代表其企業(yè)家的判斷）：首先，由于自身所在的是一個(gè)高速成長的行業(yè)，大股東對自身的掌控能力和能夠推動家化進(jìn)入高速成長的管理能力過于自信；其次，認(rèn)為家化所在的行業(yè)只要推動管理的職業(yè)化和現(xiàn)代化，未來的高速增長就是大概率事件；還有，大股東盡管認(rèn)為前董事長對家化發(fā)展有一定貢獻(xiàn)，但卻認(rèn)為其更多地代表了一種落后的體制，其愿景、理念和行為模式與現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人格格不入，因此進(jìn)行改朝換代就是勢在必行的。在這些價(jià)值判斷的背景下，大股東忽視了不同行業(yè)屬性之間的巨大差異，忽視了化妝品行業(yè)本土品牌在崛起過程中的大量失敗案例，尤其忽視了企業(yè)家在推動戰(zhàn)略性產(chǎn)品推出和推廣過程中的關(guān)鍵作用，這樣的認(rèn)知和價(jià)值判斷為上海家化目前的困境和未來的發(fā)展埋下了隱患。

在家化與大股東關(guān)系這個(gè)案例中還有一個(gè)應(yīng)該引起特別注意的問題，那就是，大股東的職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)在投資后、在雙方企業(yè)家之間所扮演的溝通角色，由于他們并非專業(yè)的投資價(jià)值發(fā)現(xiàn)者，這些經(jīng)理人往往有自己的利益、立場、思維方式、理解能力和表達(dá)能力，有體現(xiàn)其自身認(rèn)識水平和價(jià)值觀的行為方式，他們使用MBA教程式的價(jià)值判斷邏輯，難以接受或容忍企業(yè)家的個(gè)性和對品牌的偏執(zhí)……他們認(rèn)為自己代表了先進(jìn)的管理模式，只要按照大股東的成功邏輯，只要打造出一個(gè)換誰來做董事長都一樣的平臺，然后請戰(zhàn)略咨詢公司來梳理戰(zhàn)略，去聘任背景光鮮的職業(yè)經(jīng)理人、推行一整套KPI考核和風(fēng)險(xiǎn)控制措施之后，就大功告成了，所投資企業(yè)就一定會高速增長。他們甚至全面否定前任領(lǐng)導(dǎo)人的做法，實(shí)際上采用一種前任贊成就反對、前任反對就支持的不客觀、不適當(dāng)、不自信做法，從上至下地清理門戶，從人事和文化上進(jìn)行全面的改朝換代，以期待迎接所謂“大一統(tǒng)”和“大發(fā)展”的“新局面”。這樣的幾個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，這樣的指導(dǎo)思想，這樣的價(jià)值判斷，使得大股東的企業(yè)家與家化的企業(yè)家之間原本惺惺相惜和開端良好的關(guān)系被遺憾地破壞了。

就像多數(shù)人的民主可能產(chǎn)生“多數(shù)人的暴政一樣”，完全靠資本的權(quán)重來說話不一定能帶來最正確、最合理的長期決策，如何避免資本的傲慢和短視，既鼓勵(lì)長期創(chuàng)新的守衛(wèi)者，又防止“貪婪的管理層”，這是上海家化這個(gè)案例應(yīng)該深入思考的問題。

三、上海家化如何走向未來？

上海家化的未來戰(zhàn)略首先取決于企業(yè)家的企圖心，取決于企業(yè)家的愿景和價(jià)值主張，也取決于這種企圖心和愿景下整個(gè)團(tuán)隊(duì)推動一代又一代酷產(chǎn)品的能力。

家化不管走什么樣的戰(zhàn)略路徑，都離不開以產(chǎn)品為中心打造的幾個(gè)關(guān)鍵能力，首先是洞察力（“眼力”）－－對變化著的中國市場和中國消費(fèi)者的深刻而獨(dú)到的理解和領(lǐng)悟，其次是創(chuàng)新力－－既包括產(chǎn)品和營銷概念的創(chuàng)新也包括技術(shù)創(chuàng)新，再次是推廣力－－不僅要有中國好分銷、中國好終端還要有中國好傳播（內(nèi)容為本，內(nèi)容為先，內(nèi)容為急），還有整合力－－使品牌、產(chǎn)品、渠道和終端以及傳播相互匹配、相互支持、相互提升的能力，最后是堅(jiān)持力即“定力”。

上述能力和任務(wù)的主體和擔(dān)綱者是而且必須是由企業(yè)家?guī)拥膱F(tuán)隊(duì)，上海家化的戰(zhàn)略企圖心和戰(zhàn)略執(zhí)行路徑都不可能通過外包采購來實(shí)現(xiàn)。歷史上的上海家化也從來不是一家仰望或膜拜跨國公司的企業(yè)，我們尊重和學(xué)習(xí)這些對手，但更多的視他們?yōu)樘魬?zhàn)的對象和超越的目標(biāo)。將戰(zhàn)略思考進(jìn)行外包，尤其是徹底向一家國際咨詢公司外包的做法已經(jīng)改變了上海家化思維和文化的基礎(chǔ)，使得公司的戰(zhàn)略從森林一般的有機(jī)生長變成了盆栽藝術(shù)的嫁接雕琢，公司文化中原來的嘲笑對象變成了今日要崇尚的偶像，這種管理文化和經(jīng)營作風(fēng)的逆轉(zhuǎn)將給上海家化管理團(tuán)隊(duì)的智商造成極大的錯(cuò)亂，足以動搖家化團(tuán)隊(duì)的理論自覺和實(shí)踐自信，足以讓上海家化從此變成一家思想和戰(zhàn)略都同質(zhì)化的平庸公司。

今天的上海家化最亟需的是一代接一代酷產(chǎn)品的推陳出新，需要通過營銷想象力和執(zhí)行力來快速地、極大地?cái)U(kuò)大市場份額和發(fā)展空間。但是，由于擠走了老董事長，大股東必須為這一舉動找到合理依據(jù)，于是其代理人就千方百計(jì)地論證原有的管理不規(guī)范，把治理規(guī)范當(dāng)成了家化事實(shí)上的首選行動目標(biāo)，致使從去年年底到現(xiàn)在家化的管理團(tuán)隊(duì)在這方面消耗了大量的時(shí)間和精力，嚴(yán)重地影響了更加重要的產(chǎn)品開發(fā)、營銷推廣和供應(yīng)保障等戰(zhàn)略性工作。今天的家化，正在失去品牌挑戰(zhàn)者的精神和想象力，這個(gè)沒有了企業(yè)家和企業(yè)家精神的家化真的令人憂慮。

盡管葛文耀先生也有這樣那樣的局限，但是，不論在家化還是在別的企業(yè)，完美的職業(yè)經(jīng)理人都代替不了有缺點(diǎn)的企業(yè)家，正如魯迅先生所說的那樣：“誰也沒有發(fā)見過蒼蠅們的缺點(diǎn)和創(chuàng)傷。然而，有缺點(diǎn)的戰(zhàn)士終竟是戰(zhàn)士，完美的蒼蠅也終竟不過是蒼蠅。”

四、 家化董事會和公司治理如何走向未來？

歷史中我們聽?wèi)T了這樣的謊言：只有天下一統(tǒng)，消除雜音，就有人愿意為各種錯(cuò)誤成本買單，就能取得大發(fā)展。然而，各種歷史教訓(xùn)和學(xué)術(shù)研究都表明，一個(gè)獨(dú)立的反映各方意見的董事會比那種董事們（包括獨(dú)立董事）只知道對大股東三呼萬歲的董事會更具有治理效率，經(jīng)營業(yè)績更好。據(jù)美國學(xué)者對266家公司在1970年、1976年和1980年董事會的結(jié)構(gòu)和公司業(yè)績的研究證明：公司董事會的獨(dú)立性與公司業(yè)績存在正比例關(guān)系。近年來，更有學(xué)者發(fā)現(xiàn)強(qiáng)有力證據(jù)，認(rèn)為公司經(jīng)營績效與董事會的獨(dú)立程度尤其是獨(dú)立董事的獨(dú)立性成正向關(guān)系。

一個(gè)獨(dú)立的能自主思考的董事會之所以重要，是因?yàn)檫@種董事會能向管理層傳遞正能量，會讓他們堅(jiān)持市場的本來規(guī)律，而不是靠琢磨大股東的意圖來展開工作。一家公眾公司的大股東需要有一個(gè)邊界來約束其隨心所欲的控制欲望，這個(gè)邊界，往往就是獨(dú)立董事和其他董事的獨(dú)立性，然而在今天中國上市公司的治理現(xiàn)實(shí)中，大股東為何能如此輕易地控制董事會，為何獨(dú)立董事的所謂“屏障”經(jīng)常變成“花瓶”，顯得毫無作用，為何包括某些機(jī)構(gòu)投資者的角色也如此被動，這些都是值得各界深思的問題。我相信，只要我們不帶僥幸心理地認(rèn)真思考和解決這些問題，主動地、建設(shè)性地維護(hù)自己的利益，保護(hù)“公眾投資者的利益”這個(gè)理想最終就能夠?qū)崿F(xiàn)。我們期待終有一天，各方的訴求能夠通過協(xié)商和妥協(xié)達(dá)成，中國先哲們倡導(dǎo)的“君子和而不同”的理想也能夠在家化和更多企業(yè)不斷邁向治理文明的董事會中出現(xiàn)。

最后，我想借這個(gè)機(jī)會與我上海家化的同事說幾句話。首先，我感謝大家這段時(shí)間對我的關(guān)心，蜂擁而至的短信讓我感到一種“被追悼”的感覺，但我還是期待在一個(gè)更合適的時(shí)候“被追悼”，因?yàn)榧一墓适虏]有結(jié)束。

我幽閉在公司重新給我安排的二樓那間狹小的董事辦公室（因原辦公室已于5月14日被封了）的日子已經(jīng)屈指可數(shù)了，我會按承諾堅(jiān)守到最后一天，但6月12號以后的上海家化依然需要你們的堅(jiān)守，我們的公司現(xiàn)在就像一個(gè)風(fēng)云變幻中的老藥鋪，始終需要幾個(gè)老藥工頑強(qiáng)地站在柜臺上。

親愛的戰(zhàn)友們，我知道你們看到公司失去靈魂的痛苦，知道你們的無助和彷徨，也知道你們最后僅存期待了……我相信，大家終會明白，什么是讓我們會終生為之自豪的珍貴記憶。

我說過，財(cái)富對于任何人來說都像一把明晃晃的劍，只有每個(gè)人的德行才是安全收藏這種危險(xiǎn)品的劍鞘。關(guān)于大家對我的選擇提出的疑問，我只想澄清，我沒有崇高到舍生取義來掩護(hù)大家的股票安全地解鎖的程度。事實(shí)上，我只是認(rèn)同孔老夫子“三軍可奪帥，匹夫不可奪志”的理念，只想“不平則鳴”而已。同時(shí)，我也想給這種不文明的公司治理和人事管理方式一個(gè)小小的意外，我想提醒那些過于相信勢力、金錢和現(xiàn)實(shí)力量的人，提醒那些利用人性中的貪婪、恐懼和相互傾軋來實(shí)施公司治理的人，他們在上海家化可能會碰到另一種人，后者更相信理念、理性和理想的力量！

至于我們這批家化人的命運(yùn)和我們堅(jiān)守的理念，我一點(diǎn)也不擔(dān)心，因?yàn)榻?jīng)歷過沉浮的市場終究是聰明的、有判斷力和抉擇力的，這個(gè)躁動的商業(yè)世界永遠(yuǎn)都缺乏也永遠(yuǎn)都需要像我們這樣富有想象力和奮斗精神的挑戰(zhàn)者。雖然從短期看，家化正滑向歷史的遺憾，但在更長的周期中，總有一種力量讓她回到正確的軌道，讓我們堅(jiān)守到那一天的來臨！

非常感謝那些關(guān)心我的投資者朋友，你們的短信和來電鼓勵(lì)了我寫下這些感悟（恕我無法一一回復(fù)你們的問題），我希望這一家之言能夠給你們提供一些價(jià)值判斷的視角和素材，也衷心希望所有的投資者能通過長期持有這家公司獲得理想的回報(bào)。再次感謝各位投資者長期以來對上海家化和我本人的關(guān)注和支持，謝謝大家！

王茁

2014年6月7日于上海