圖為匹克集團(tuán)董事長(zhǎng)許景南

鳳凰財(cái)經(jīng)訊11月5日消息，鳳凰財(cái)經(jīng)于今日舉辦2014年度華人經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖系列活動(dòng)—走近閩商，與閩商中的杰出代表探討經(jīng)濟(jì)下行周期中的民企生存之道。匹克集團(tuán)董事長(zhǎng)許景南、福建盤興集團(tuán)董事長(zhǎng)黃忠義等人出席。

在談到本輪晉江金融危機(jī)時(shí)，許景南坦言這次真的不一樣了。“金融危機(jī)我可以說是經(jīng)歷了四次，這次可能有跟以往不同，以前純粹是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這次危機(jī)來自于很多方面，不單單是金融危機(jī)，金融危機(jī)就是簡(jiǎn)單的鈔票發(fā)下去，輸些血就可以活下去了?，F(xiàn)在還包括各種各樣的種種原因，還有人的一些變化，對(duì)市場(chǎng)的判斷變化，所以有很多原因，所以這次我感到是比較復(fù)雜的。”許景南說道。

但即便在這樣的背景下，匹克依然保持了兩位數(shù)的增長(zhǎng)，除了對(duì)大環(huán)境的預(yù)判，許景南將此歸功于匹克的國(guó)際化戰(zhàn)略。談到匹克為何要做國(guó)際化品牌？他認(rèn)為原因有二：

“一個(gè)是從需求方面，因?yàn)閺哪壳白叩絿?guó)際可以發(fā)現(xiàn)，全球所有的老百姓買東西首先考慮的是這個(gè)東西是不是國(guó)際品牌，而不只是中國(guó)人喜歡國(guó)際品牌，包括全球的老百姓去買東西首先考慮就是這個(gè)東西是不是國(guó)際品牌。這是從需求方面的。”

第二個(gè)，就是經(jīng)濟(jì)全球化的必然。經(jīng)濟(jì)全球化不是你要走，而是你不走照樣會(huì)發(fā)生的。全球有70多億人口，中國(guó)才13億，資源是很便宜的。當(dāng)前的國(guó)際化整個(gè)構(gòu)成中，大家可能認(rèn)為我們的投資很多了，但實(shí)際是比國(guó)內(nèi)便宜了很多，很多人用很少的資源可以得到世界很高質(zhì)的資源，我們用很少的資金可以得到很多的資源。

許景南坦言道，匹克在全球化這條路上已經(jīng)走了25年。從名稱的國(guó)際化，到管理標(biāo)準(zhǔn)和品牌質(zhì)量的國(guó)際化，最后再到商標(biāo)的國(guó)際化。他講述了匹克名字的由來，最早叫豐登牌，在中國(guó)比較吉利。后來提出了國(guó)際化戰(zhàn)略，希望起個(gè)洋氣的名字，豐登、登峰、頂峰，翻譯成英文就是匹克。

談到質(zhì)量的國(guó)際化時(shí)，他說1993年開始建立了ISO91管理體系認(rèn)證，我們做了14001產(chǎn)品認(rèn)證，公司現(xiàn)在有三個(gè)體系并行。很多人會(huì)問一個(gè)問題，中國(guó)的產(chǎn)品跟國(guó)際的產(chǎn)品有什么差別，會(huì)比中國(guó)的產(chǎn)品好嗎，不可能呢，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)是一樣的，尤其是鞋子和服裝，在整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)，可以說中國(guó)是最好的。在鞋子方面，也是中國(guó)做得最好。因?yàn)槲覀兌ǖ臉?biāo)準(zhǔn)會(huì)比他們的高。

同時(shí)匹克已經(jīng)跟跟20幾個(gè)NBA隊(duì)員有合作，連續(xù)六年有NBA穿著匹克的裝備拿了NBA總決賽的冠軍。這就證明我們的產(chǎn)品是可以保證這些高端運(yùn)動(dòng)員和高端賽事賽場(chǎng)上的需要。

以下是演講實(shí)錄：

各位領(lǐng)導(dǎo)，各位嘉賓，大家下午好。首先感謝鳳凰網(wǎng)給我這個(gè)機(jī)會(huì)到這里與大家共享目前經(jīng)濟(jì)下行周期中的民企生存之道。首先做個(gè)說明，我是泉州的企業(yè)，不是晉江的企業(yè)，廈門是我們的總部。我是匹克集團(tuán)的創(chuàng)始人，我現(xiàn)在是做董事長(zhǎng)，已經(jīng)沒有當(dāng)總經(jīng)理了，總經(jīng)理是我兒子在做，整個(gè)企業(yè)的操盤是我兒子做CEO、總經(jīng)理。我也可以算是閩商，所以對(duì)閩商有很深厚的感情，對(duì)閩南也有深厚的感情。閩商愛拼會(huì)贏的精神一直激勵(lì)我們?nèi)テ床?chuàng)造。

因?yàn)槲覀兘?jīng)歷了很多，改革開放給我們一個(gè)機(jī)會(huì)，我從高中畢業(yè)就開始創(chuàng)業(yè)，當(dāng)時(shí)是1974年，到現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)歷了40多年，可以說經(jīng)歷了很多。金融危機(jī)我可以說是經(jīng)歷了四次，這次可能有跟以往不同，以前純粹是經(jīng)濟(jì)危機(jī)，這次危機(jī)來自于很多方面，不單單是金融危機(jī)，金融危機(jī)就是簡(jiǎn)單的鈔票發(fā)下去，輸些血就可以活下去了?，F(xiàn)在還包括各種各樣的種種原因，還有人的一些變化，對(duì)市場(chǎng)的判斷變化，所以有很多原因，所以這次我感到是比較復(fù)雜的。但是我們今年可以有兩位數(shù)的增長(zhǎng)，剛才主持人也提到，我在2011年下半年就發(fā)現(xiàn)了一些問題，所以就主動(dòng)調(diào)整了，為企業(yè)帶來長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。大家都知道，我們企業(yè)是要?jiǎng)?chuàng)中國(guó)人的國(guó)際品牌為宗旨，就是要建百年企業(yè)，就是要穩(wěn)定發(fā)展，我們不采取拉動(dòng)發(fā)展，跨越發(fā)展的路線的我們都是比較小心的。

為什么要做國(guó)際化品牌？

我講三個(gè)原因：一個(gè)是從需求方面，因?yàn)閺哪壳白叩絿?guó)際可以發(fā)現(xiàn)，全球所有的老百姓買東西首先考慮的是這個(gè)東西是不是國(guó)際品牌，而不只是中國(guó)人喜歡國(guó)際品牌，包括全球的老百姓去買東西首先考慮就是這個(gè)東西是不是國(guó)際品牌。這是從需求方面的。

第二個(gè)需求，中國(guó)改革開放30幾年，我們經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成為第二位，中國(guó)現(xiàn)在什么都有了，航空母艦、諾貝爾獎(jiǎng)等等都有了，但就沒有一個(gè)國(guó)際品牌，這是民營(yíng)企業(yè)的的機(jī)會(huì)。中國(guó)人喜歡國(guó)際品牌，能否產(chǎn)生國(guó)際品牌，所以這是一個(gè)需求。我們作為民營(yíng)企業(yè)，我們看到了機(jī)會(huì)，所以主動(dòng)承接了創(chuàng)中國(guó)人的國(guó)際品牌作為我們的己任，這是我們看到的。

第二個(gè)，就是經(jīng)濟(jì)全球化的必然。經(jīng)濟(jì)全球化不是你要走，而是你不走照樣會(huì)發(fā)生的。100多年前孫中山先生也提出經(jīng)濟(jì)大同，幾位領(lǐng)導(dǎo)人也提出經(jīng)濟(jì)一體化的問題。經(jīng)濟(jì)全球化是必然的東西。誰(shuí)先有這個(gè)思維它就有未來。這是我今天講的很重要的問題，就是經(jīng)濟(jì)全球化的必然。企業(yè)的生存之道也有這方面的考慮，誰(shuí)也走進(jìn)經(jīng)濟(jì)全球化的圈子，現(xiàn)在很多國(guó)際跨國(guó)公司都是先走進(jìn)經(jīng)濟(jì)全球化，有這個(gè)思維后就必然有這個(gè)胸懷，有這個(gè)眼光，有這個(gè)手段。而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的成功，都是從國(guó)外走進(jìn)這個(gè)圈子，向國(guó)外學(xué)習(xí)了很多好的東西，包括商業(yè)模式、思想意識(shí)狀況、意識(shí)形態(tài)，還有一些技術(shù)、模式等等，在中國(guó)用起來。我們進(jìn)行改良發(fā)展，再拿到全球去，通過這些我們得到了很多的收益。我剛才講我要做國(guó)際化品牌，也不是鼓勵(lì)大家都去做國(guó)際品牌，而是鼓勵(lì)大家要有這個(gè)眼光去做國(guó)際品牌，因?yàn)槿蛴?0多億人口，中國(guó)才13億，資源是很便宜的。當(dāng)前的國(guó)際化整個(gè)構(gòu)成中，大家可能認(rèn)為我們的投資很多了，但實(shí)際是比國(guó)內(nèi)便宜了很多，很多人用很少的資源可以得到世界很高質(zhì)的資源，我們用很少的資金可以得到很多的資源。

為了打造國(guó)際品牌，我們已經(jīng)努力了25年的時(shí)間，目前已經(jīng)在全球建立了框架，這是非常不容易的。我們采取了幾個(gè)步驟：在初期階段，第一步首先是名稱的國(guó)際化，我們最早的品牌叫豐登牌，豐登牌也可以算是中國(guó)比較吉利的名字，在1991年提出要?jiǎng)?chuàng)國(guó)際品牌的時(shí)候，有些朋友就跟我們講要走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，豐登要再進(jìn)行解釋。所以我們接受了他們的意見，就將名字進(jìn)行了翻譯，豐登改成山峰、頂峰，翻譯成英文就是匹克，匹克就跟奧林匹克沾邊。我們是做體育用品的，匹克跟體育精神是很接近的。改名沒有花一分錢，現(xiàn)在可以很順利的用匹克進(jìn)來世界，所以成本是比較低的?，F(xiàn)在我們創(chuàng)造了很多品牌要走進(jìn)國(guó)際化，都存在名稱上的障礙，不是說中國(guó)人的名稱不行，而是說進(jìn)去要有成本，還有時(shí)間會(huì)花很多。這是我們第一步就是名稱的國(guó)際化。

第二步就是管理標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品質(zhì)量的國(guó)際化，你要走進(jìn)國(guó)際市場(chǎng)，首先管理標(biāo)準(zhǔn)要接軌，產(chǎn)品質(zhì)量要接軌，所以1993年開始建立了ISO91的認(rèn)證。ISO91這是國(guó)際上管理的體系認(rèn)證，我們做了14001產(chǎn)品認(rèn)證，公司現(xiàn)在有三個(gè)體系并行。很多人會(huì)問一個(gè)問題，中國(guó)的產(chǎn)品跟國(guó)際的產(chǎn)品有什么差別，會(huì)比中國(guó)的產(chǎn)品好嗎，不可能呢，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)是一樣的，尤其是鞋子和服裝，在整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)，可以說中國(guó)是最好的。在鞋子方面，也是中國(guó)做得最好。因?yàn)槲覀兌ǖ臉?biāo)準(zhǔn)會(huì)比他們的高。這是我們走的第二個(gè)步驟。

第三步就是商標(biāo)的國(guó)際化，目前匹克已經(jīng)在全球180多個(gè)國(guó)家注冊(cè)，完成了注冊(cè)的全覆蓋。注冊(cè)的是商標(biāo)是很嚴(yán)肅的法律問題，現(xiàn)在我們注冊(cè)的180多個(gè)國(guó)家，那這個(gè)市場(chǎng)的就是我們匹克的?，F(xiàn)在中國(guó)有很多名牌馳名少商標(biāo)都被國(guó)外搶注，這是很可惜的。因?yàn)槲覀円鰢?guó)際化品牌的思維，所以我們才去注冊(cè)，如果沒有想做國(guó)際品牌注冊(cè)干什么。

第四個(gè)步驟就是品牌的國(guó)際化，目前匹克是“輝榜”的全球合作伙伴，“輝榜”這個(gè)組織是管理全球運(yùn)動(dòng)的最高組織，籃球裁判員是他蓋章的，所以我們是它的全球合作伙伴，它的資源也很多，他有世界杯籃球賽、歐錦賽等，包括奧運(yùn)會(huì)的鉆石杯也是他們的資源。因?yàn)槲覀兪撬娜蚝献骰锇?，在現(xiàn)場(chǎng)我們有它十分之一的廣告。因?yàn)橘愂露际侨蜣D(zhuǎn)播的，所以可以將我們的廣告帶到全球。我們?cè)趪?guó)際上跟很多組織有合作，全球用我們的裝備參加世界各大賽事，把我們的品牌帶到賽事上，同時(shí)跟20幾個(gè)NBA隊(duì)員有合作，這些NBA的隊(duì)員都是穿著我們的匹克的鞋子參加賽事。匹克也是很幸運(yùn)的，連續(xù)六年有NBA穿著匹克的裝備拿了NBA總決賽的冠軍。這就證明我們的產(chǎn)品是可以保證這些高端運(yùn)動(dòng)員和高端賽事賽場(chǎng)上的需要。我們的產(chǎn)品是不會(huì)比他們差的。同時(shí)我們跟奧委會(huì)有合作，我們有跟7個(gè)國(guó)家奧委會(huì)有合作，2012年的倫敦奧運(yùn)會(huì)有7個(gè)國(guó)家用我們的裝備參加了比賽，拿了7塊金牌，5塊銀牌，在世界也是引起了轟動(dòng)。2016年的奧運(yùn)會(huì)在巴西，目標(biāo)是拿到20塊金牌，50塊獎(jiǎng)牌。因?yàn)槲覀円呀?jīng)跟烏克蘭簽了合作，烏克蘭奧運(yùn)會(huì)也會(huì)用我們的裝備。我們的目標(biāo)，2016年奧運(yùn)會(huì)要做到20塊金牌，50塊獎(jiǎng)牌，這是我們下一輪的目標(biāo)。因?yàn)槲覀儠?huì)把籃球做好，關(guān)注足球，加強(qiáng)跟奧運(yùn)會(huì)的合作。這是我們走的第四步。

第五步就是我們的資本國(guó)際化。我們已經(jīng)在香港上市，因?yàn)橄愀凼菄?guó)際金融大都市，我們可以在香港將品牌帶到全球，但我們的市值在當(dāng)時(shí)是超百億。匹克還在加速市場(chǎng)的國(guó)際化，這個(gè)過程也是很辛酸，不是一帆風(fēng)順的。加速市場(chǎng)化，提出一個(gè)“300目標(biāo)”，要在100個(gè)國(guó)家地區(qū)注冊(cè)，在100個(gè)國(guó)家地區(qū)銷售，銷售量要達(dá)100億。在美國(guó)開公司，是省長(zhǎng)蘇樹林先生親自到美國(guó)給我們剪彩，這是說明政府對(duì)我們的重視。目前第一個(gè)目標(biāo)已經(jīng)完成了，第二個(gè)目標(biāo)現(xiàn)在有60個(gè)國(guó)家有銷售，我們爭(zhēng)取2016年達(dá)到第二個(gè)目標(biāo)完成。第三個(gè)目標(biāo)，我們會(huì)為這100個(gè)國(guó)家提供服務(wù)，做到100億。這就是我們的終極目標(biāo)。這兩年的外銷我們都有很大的增長(zhǎng)，今年占到銷售額的20%，已經(jīng)突破1億，我們離100億還差很大。但我們相信國(guó)際市場(chǎng)是寬闊的，只要你品牌做起來，需求是很大的。今天講的目前的下行，國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該怎么辦，改革開放給了我們機(jī)會(huì)，國(guó)際市場(chǎng)空間確實(shí)很大。大家都認(rèn)為國(guó)際是一個(gè)高不可攀的，還有認(rèn)為是非常深的東西。

其實(shí)不是的，我們走到國(guó)際上就可以感到，中國(guó)人跟他們的比較。我們的聰明才智身高都差不多，但是我們的相信還是不夠的，因?yàn)橹袊?guó)在改革開放之前，我們是非常貧窮落后的，通過改革開放改變了我們整個(gè)中國(guó)，整個(gè)經(jīng)濟(jì)才改變了。

我講一個(gè)例子，為什么說我們的信心不夠？我在美國(guó)開店，跟一些華人進(jìn)行調(diào)研，我說我們來開店好不好，他們說非常好，開店你們會(huì)買我們的產(chǎn)品嗎，他們說開開。我們也給老外做調(diào)研，問他們說我們來開店好不好，他們說很好，問他們買不買，他們說會(huì)。我們說這個(gè)話就說明我們信心不夠，再一個(gè)就是太實(shí)在了。其實(shí)社會(huì)的互動(dòng)是很重要的。今天鳳凰臺(tái)請(qǐng)我來這里，也是給我的鼓勵(lì)，我也很高興，這也是一個(gè)互動(dòng)，能夠?qū)ξ覀冇幸恍┱J(rèn)同。

創(chuàng)國(guó)際品牌是一個(gè)非常艱辛，光榮偉大的事業(yè)，但這是一個(gè)長(zhǎng)期堅(jiān)定的工作。需要我們一個(gè)要有決心，決心來自于前面三個(gè)判斷，信心也是來自前面的三個(gè)判斷，還有耐心，做事業(yè)都要有耐心。我們的判斷如果沒有錯(cuò)就要堅(jiān)持，整個(gè)過程是很艱辛的。今天說下行民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該怎么辦，改革開放對(duì)民營(yíng)企業(yè)是很好的機(jī)會(huì)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)是市場(chǎng)的主體。現(xiàn)在我們國(guó)家是很尷尬的，走過去，國(guó)有企業(yè)主體不行，民營(yíng)企業(yè)走出去，體量太小，競(jìng)爭(zhēng)力還是有問題。國(guó)內(nèi)的空間是很狹窄的，與我們自己民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)還有跟國(guó)企的競(jìng)爭(zhēng)，空間是很狹窄的，國(guó)際上二三線市場(chǎng)是比比皆是，需要我們?nèi)ラ_拓，需要我們?nèi)プ?。你說美國(guó)51個(gè)州，有幾個(gè)是一線市場(chǎng)最多是5、6個(gè)，大部分都是二三線市場(chǎng)，都是有空間，有機(jī)會(huì)的。我這次去美國(guó)買了一個(gè)飛機(jī)制造廠，在山東投資。我們投資以后發(fā)展通航事業(yè)，還是可以的，因?yàn)槌杀竞艿汀Ｎ覀兘佑|他們的技術(shù)、他們的知識(shí)，你要研發(fā)這個(gè)機(jī)型要研發(fā)至少要研發(fā)5-6年才能將機(jī)型研發(fā)出來，現(xiàn)在技術(shù)、知識(shí)都可以為我所用。

我的建議，在這樣的下行時(shí)間，我們要靜下心來梳理，以前走的路子哪個(gè)是對(duì)的，哪個(gè)是有缺陷的，對(duì)的要堅(jiān)持，不對(duì)的在下一步補(bǔ)充完善。這次如果沒有死掉的，后面都還有機(jī)會(huì)?，F(xiàn)在提依法治國(guó)，這會(huì)給民營(yíng)企業(yè)帶來很多的紅利，對(duì)市場(chǎng)的規(guī)范，政府的放開，這是最好的紅利。如果依法治國(guó)可以推動(dòng)開，我們的機(jī)會(huì)就會(huì)來得更早，更快。原來的市場(chǎng)顯得無序，政府的約束不夠顯得市場(chǎng)有些混亂，如果依法治國(guó)推開，就可以更有序，可以讓民營(yíng)企業(yè)在公開、平等的條件下參與競(jìng)爭(zhēng)，所以大家一定要有信心迎接我們的未來。

主持人： 我先問許總一個(gè)問題，你說提前就開始調(diào)整應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)的下行，首先你們?cè)趺磁袛喈?dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)2014年，包括對(duì)2015，2016年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，你們的預(yù)判是什么。

許景南：2011年是匹克的高峰年，當(dāng)時(shí)銷售46億，但是到下半年感覺到市場(chǎng)非常的混亂，現(xiàn)在開始有些產(chǎn)品在打折。打折是個(gè)別的現(xiàn)象，但背后的原因很多人就不知道，因?yàn)閺拇蛘坶_始，這是商業(yè)性的，商業(yè)性是正常的。但是背后的原因，深層次的東西有很多方面，可能是產(chǎn)能過剩，會(huì)不會(huì)行業(yè)的不好，會(huì)不會(huì)是商務(wù)模式的問題，市場(chǎng)是否有序，這都是深層次的問題。我已經(jīng)經(jīng)歷了很多次的金融危機(jī)，所以首先我們要理性的思考，要先進(jìn)行自我的思考，所以我們進(jìn)行的調(diào)整。我們把直營(yíng)店砍掉，把內(nèi)部的問題進(jìn)行調(diào)整。也調(diào)整了生產(chǎn)系統(tǒng)，2011年是高峰期，工人都很難招，我們?cè)?012年裁掉了三分之一的生產(chǎn)人員，2013年的產(chǎn)量超過了2012年，因?yàn)楫?dāng)時(shí)有技術(shù)的改造，工藝的創(chuàng)新，也保證了現(xiàn)在工人工資將近4千塊。當(dāng)時(shí)的工資才1千塊，如果你沒有將這些人裁掉，將技術(shù)留在這些人手里就很困難了。

主持人：也是利用這個(gè)時(shí)間苦練內(nèi)功，提供了每個(gè)工人的附加值。從每個(gè)工人的產(chǎn)能提高上，提高公司的效益。許總給大家提出一個(gè)成功之道，既降低員工的成本同時(shí)也提高企業(yè)的效率。

提問：我是剛創(chuàng)業(yè)一年多的人，因?yàn)閯倓?chuàng)業(yè)，現(xiàn)在面臨一個(gè)很大的問題，我們主要做企業(yè)的職業(yè)服，當(dāng)傳統(tǒng)行業(yè)遭遇到電商的時(shí)候，消費(fèi)者在選擇一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候更多是看到價(jià)格，如何在電商打價(jià)格戰(zhàn)的情況下把市場(chǎng)做好呢？因?yàn)槲矣X得去年剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，很多東西不懂，但是只要出去都可以談一些訂單。現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)出去后客戶都會(huì)說其他有多低。你們?nèi)绾慰创娚毯推髽I(yè)的夾縫生存？

很多電商也有做企業(yè)制服，好的一件西裝成本100多，但是淘寶上一件衣服整個(gè)賣價(jià)才賣100多。

許景南：首先對(duì)電商要有認(rèn)識(shí)，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)插上翅膀，給各行各業(yè)都插上翅膀，它可以提升我們的管理，我們的效率。但電商也可能是一個(gè)渠道，電商和互聯(lián)網(wǎng)是兩碼事。電商是借助互聯(lián)網(wǎng)來做渠道的，但電商也有它很多的弱點(diǎn)，和不健康的交易。你做制服的很多都是投標(biāo)的，電商跟你是沒有關(guān)系的的。你只要利用互聯(lián)網(wǎng)去投標(biāo)，你現(xiàn)在拿到業(yè)務(wù)，主要是你的標(biāo)書，你的團(tuán)隊(duì)，你怎么滿足他們的愿望。每個(gè)客戶不一定都是看價(jià)格，在投標(biāo)過程中有看商業(yè)分?jǐn)?shù)、信譽(yù)分?jǐn)?shù)，我們經(jīng)銷商也參與投標(biāo)。如果你的分?jǐn)?shù)本身過不了關(guān)，再上去跟人競(jìng)標(biāo)就很難。

提問：競(jìng)標(biāo)的大企業(yè)，因?yàn)橹拔矣姓勥^一些企業(yè)，如何像真的很知名的品牌，會(huì)對(duì)中小型企業(yè)要求也是很多。如果您這里有一些資源的話也是可以合作一下。

主持人：許總的回答給我們提出兩個(gè)解決方案，一個(gè)是區(qū)別于傳統(tǒng)電商平臺(tái)，我們可以做定制化的服務(wù)。因?yàn)殡娚虡?biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可能無法滿足所有用戶差異化的需求，提供定制化可能是解決之道。第二，如果企業(yè)小可以選擇跟品牌企業(yè)合作。

提問：首先先感謝許董事長(zhǎng)的講話，你之前有提到名稱國(guó)際化、商標(biāo)國(guó)際化、品牌國(guó)際化，我是做琴行的，我下一步是想打如馬來西亞的市場(chǎng)，因?yàn)樵谀抢镉杏H戚。你在做海外市場(chǎng)的時(shí)候和如何做市場(chǎng)這塊，因?yàn)橛杏龅饺宋暮偷胤降膯栴}。如果要再打到一個(gè)陌生的市場(chǎng)，語(yǔ)言還有人文還有地域等等，你是怎么做到？

許景南：有幾個(gè)元素，你要在其他地方取得銷售，你要對(duì)當(dāng)?shù)赜辛私?，這是一些基本的東西。有三個(gè)元素是很重要的，一個(gè)是品牌的影響力，還有一個(gè)是經(jīng)銷商的組織能力，還有一個(gè)是產(chǎn)品的適應(yīng)性，這三個(gè)元素是比較重要的。如果撇開品牌和經(jīng)銷商，自己做，一個(gè)產(chǎn)品能否適應(yīng)當(dāng)?shù)兀@是最重要的元素之一。我們做品牌的夠是考慮這三個(gè)元素，品牌的影響力，我們前面要做很多的基礎(chǔ)工作，這些是我們一定要做的，缺一不可的。但商標(biāo)一定要注冊(cè)，標(biāo)準(zhǔn)化也要接軌，沒品牌就招不了好商，這是相輔相成的。招不到好商就沒辦法將品牌文化和產(chǎn)品落地。你要在當(dāng)?shù)厝〉娩N售，必須要有這三個(gè)元素。