核心提示：2月28日，王健林在接受由鳳凰視頻衛(wèi)視頻道獨家策劃的《吳小莉與行動者對話》節(jié)目過程中提到，我只是對不成熟的，或者說創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)做把控。比如說發(fā)展成熟的商業(yè)地產(chǎn)，我?guī)缀蹙筒辉龠^問。我的目的就是我參與多一點，把控他們，然后使這個團隊在五年左右走上正軌，然后我就會放手。

王健林：我沒特殊關系走人脈企業(yè)都做不大

吳小莉：在這個世界上，有的人被稱為思考者，有的人被稱為理想主義者，我從不懷疑這樣的人會越來越多，但行動者的稱謂，仍只屬于一小眾的人士。他們也許會犯錯，更多會失敗，但是行動的力量始終無法取代。

看您這幾個年這樣的發(fā)展過來，幾次的轉型，從住宅地產(chǎn)、商業(yè)地產(chǎn)到文化旅游地產(chǎn)，我們都覺得您是踩在點上、節(jié)奏上，但是您說您是危機感，為什么您的危機感會比別人早？而您有危機感的時候，您通常會做什么樣子的研究，才會下決定去轉型？

王健林：兩歌方面原因吧。一個是我這個人比較喜歡研究宏觀經(jīng)濟，就是宏觀經(jīng)濟和微觀經(jīng)濟結合在一起的時候，對于做出前瞻性的判斷有幫助。所以說，我們好幾次都比較準確的判斷到中國經(jīng)濟發(fā)展的下一個趨勢。比如最早我們估計城鎮(zhèn)化，將會是未來的一個方向，城鎮(zhèn)化需要什么呢？當然需要住宅，但是我們覺得更需要與之配套的商業(yè)、醫(yī)院、教育這些，但是其中，醫(yī)院、教育政府在做，商業(yè)是沒人會做，所以我們就比較早地進入這個行業(yè)。

第二方面來自于企業(yè)長期穩(wěn)定現(xiàn)金流的考慮，這是我多年始終堅持的一句話，做企業(yè)一定要追求長期、穩(wěn)定現(xiàn)金流，怎么做到長期穩(wěn)定呢？那我們分析了，就是我們現(xiàn)在目前所從事的這個房地產(chǎn)行業(yè)，算不上是一個長期穩(wěn)定現(xiàn)金流行業(yè)。房地產(chǎn)行業(yè)大多數(shù)國家來講，就是半個世紀就進入成熟期了，現(xiàn)金流就減少了。香港有沒有房地產(chǎn)？還是有的，臺灣有沒有？現(xiàn)在也有的，但是量少，它容納的家數(shù)就這幾家可以搞，大規(guī)模的這種現(xiàn)金流可能就消失了。

吳小莉：你覺得中國內(nèi)地已經(jīng)進入這個階段了嗎？

王健林：中國現(xiàn)在還沒有到這個階段，但是我們預計這個階段也不會太長。

吳小莉：估計到什么時候？

王健林：我們預計未來最多十年吧，現(xiàn)在局部的地方已經(jīng)是有供過于求的風向?？傮w通過城市化，真實的城市化率我估計有四成多一點。來源于對現(xiàn)金流長期穩(wěn)定的考慮，所以我們就要去琢磨、判斷，哪一個行業(yè)能夠產(chǎn)生持續(xù)的、不斷的現(xiàn)金流。我們看到有更大空間的行業(yè)在出現(xiàn)。文化業(yè)，文化產(chǎn)業(yè)，旅游行業(yè)，包括跨國發(fā)展，所以我們覺得就是這幾次轉型，大概是因為這個思考來進行的。只不過是可能每每我們做的總是踩對了點，有的人覺得是我們對趨勢把握得好，還有一部分人覺得是不是我們或許跟很高的高層，是不是有背景提前告訴我們怎么樣，這完全是不太可能的對不對。實際上就是來源于這兩方面思考。

吳小莉：您可能都知道外界的傳言，都覺得您應該是要不就是軍中高干子弟，一定有很多特殊的關系，您都聽過這樣的傳言？

王健林：傳言多了去了對不對，包括還有曾經(jīng)大量的前任領導出事的時候，還有人傳，我們是不是依靠他起來的等等，多了，傳言多了。其實我們始終，我看一個現(xiàn)象在中國，特別是民營企業(yè)發(fā)展有一個很規(guī)律的現(xiàn)象，就是凡是走人脈的企業(yè)，都沒有做大，凡是做的大的都是走市場，包括在國際上也是如此。

吳小莉：像您剛才提到的，您看到了一些趨勢，最重要的是要穩(wěn)定現(xiàn)金流的需求，但是也因為這樣子，您也改變了人的一些消費方式，因為您看到了這個趨勢。比如說你做城市綜合體，就是我說的，改變了很多城市的人，一站式的消費體驗都在這里完成了。當時您在做這樣子的城市綜合體或商業(yè)地產(chǎn)轉型，有想過會這樣子改變?nèi)藗兊纳顔幔?/p>

王健林：初期是沒有的，初期我們的產(chǎn)品也是在不斷變化的，初期的時候，就是純粹想的是能夠收一個穩(wěn)定的租金，一開始做的規(guī)模很小。后來規(guī)模又做得特別大，差不多經(jīng)歷十年八年的摸索以后，發(fā)現(xiàn)了一個我們自己認為所謂的第三代，找到一個比較契合，比較合理的模式，在中國差不多就是15萬平米到20萬平米，這個規(guī)模已經(jīng)在外國已經(jīng)覺得超大了，但是我們覺得在中國需要這么大。你做這15到20萬，半徑幾公里范圍內(nèi)，如果再有新的中心出現(xiàn)，不足以把你擊倒。你很小的話，再出一個，因為中國目前不像國外，對零售的物業(yè)很多是有立法的，是有規(guī)劃的。在半徑多少公里范圍之內(nèi)，不能再重建同等，這個各個地方政府是為了政績，為了投資，它不管那套，所以我們就要考慮到未來的風險，所以就找到這么一個合適的模式。

找到這個模式以后，裝什么產(chǎn)業(yè)呢？一開始也是做了很多，全部是零售，后來才覺得光是零售根本不足以吸引人氣，所以逐漸逐漸地摸索到，要以體驗消費為主的這么一種綜合性的商業(yè)中心。

吳小莉：比如很多的地鐵的上蓋物，或者洛克菲勒中心在美國，也有這樣子一個綜合體的服務的形式。但是您也提到了，您的城市綜合體其實是摸索的過程當中，建立了一個中國內(nèi)地式的這種城市綜合體。

王健林：國外的東西對我們借鑒意義不大，像美國、美洲那一帶，因為土地私有的原因，它都建在郊區(qū)很遠的地方，很矮，一般就兩三層。香港、日本這些基本上也沒有真正的shopping mall這種概念，基本上就是百貨店，或者叫綜合百貨為主，所以在中國來做，是我們自己摸索出來的，就做出來這種，以生活中心為主的這種商業(yè)中心，就是美食、娛樂。你看我們這里邊還有唱歌，有卡拉OK，有電子游戲，現(xiàn)在有在做兒童的娛樂等等，以這些為主，反過來帶動了整個人氣，就特別成功，就算是找準了國情吧。

吳小莉：您曾經(jīng)提到過國際級的企業(yè)，海外布局是很重要的，另外一個很重要的是，海外布局其實對于企業(yè)的安全性是很有保障的，很重要的。我們怎么理解這個安全性？

王健林：兩個方面吧，一個就是收入，現(xiàn)金流的安全性，比方說中國經(jīng)濟當前就遇到了持續(xù)下滑的困難，如果完全就是在某一個行業(yè)里，比方說低成本的制造業(yè)，或者在純粹的住宅產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在就遇到困難了。那我們?nèi)绻季衷谌澜纾赡軚|方不亮西方亮，這是從現(xiàn)金流的角度。第二，某種意義上講，我們把這個自己的產(chǎn)業(yè)，畢竟是民營企業(yè)嘛，我們還不像國有企業(yè)，所以我們覺得企業(yè)越國際化，在國際上賺錢能力越大，越能證明我們自己的市場的能力，越少受到質疑，企業(yè)越安全。

王健林：不太尊敬國有企業(yè) 靠自己才是本事

吳小莉：去年阿里巴巴在美國上市之后，崔天凱大使曾經(jīng)在美國接受美媒的采訪的時候，特別提到了，其實阿里巴巴在美國的上市，也可以是說中美關系向前發(fā)展的一個力證。這突然之間使得民營企業(yè)，成為一個很重要的中美關系的一個力證了和范例了。所以也有人提到說，AMG的收購計劃，就像您提到的，是不是它同樣的安全性也在這里？一些官商關系的這種，中間落馬的地產(chǎn)商的這種傳言的時候，有了這樣海外的并購，使得我們的企業(yè)也成為一個民族企業(yè)，也成為一個未來中國軟實力對外推廣的重要渠道和推手的時候，我們的安全性可能也是不可同日而語的。

王健林：我覺得我倒不是從企業(yè)安全，我做海外的，更重要的是什么呢？我算是有點民族主義情結的。我是特別的夢想中國有朝一日，能夠重新回到占據(jù)世界的舞臺中心，我們這個民族，漢民族能夠成為受別人景仰的一個民族，這種時代。所以我們當時提出來就是一個我們自己萬達的夢想，就是在世界上成為像谷歌、微軟，一提起來不僅是國人，更主要是老外，打心眼里佩服，他不得不服氣的這么一個品牌，這就是我畢生追求的夢想。單純的財富追求已經(jīng)沒有任何意義了。我現(xiàn)在的夢想就是這個，我們可以自己定目標，2020年搞到一萬億資產(chǎn)，一千億美金收入。如果做到這個目標，世界至少前幾十名，綜合實力肯定排前三十名，那可能到2020年，企業(yè)還會有下一個目標，要更進一步，這我覺得這畢生，如果我們每一個企業(yè)都有這種雄心壯志，中國持續(xù)這種再發(fā)展二三十年，我們是完全有可能，重新回到真正的那種中國時代的。

吳小莉：剛才從您的總部走過來的過程中，您跟我提到在創(chuàng)業(yè)的前幾年，還過得挺瀟灑的，到了十幾年前吧，開始目標越來越清晰，發(fā)覺自己的能量跟能力，跟體量，可以做的事情越來越多的時候，反而像穿上了紅舞鞋一樣，必須要不停地去跳。

王健林：這是人生發(fā)展的階段嘛，所以說，我剛開始創(chuàng)業(yè)，我就夢想做世界五百強，那純粹是胡說八道，不可能的，我哪有那么大的夢想，人的追求就是我曾經(jīng)在一次演講當中講的，財富追求有三個層次。第一個層次就是為自己，這個其實也不是錯的，為自己，才有奮斗的動力，當然就是我第一個層次。第二個層次，就是為名利，為名利可能做了一段時間，我們覺得需要做大一點，讓別人景仰一點，尊敬一點，做受人尊敬的企業(yè)。財富到最高的境界，就是精神層面的追求，就超越了做社會企業(yè)，就是現(xiàn)在我在努力進入財富追求的第三個層次，成為一個社會企業(yè)家，就是真的是為民族爭氣，特別是為中國人，中國民族企業(yè)，民營企業(yè)。我是不怎么太尊敬國有企業(yè)的，真的，因為為什么？我覺得它無論是再大，它不是用市場發(fā)展起來的，是靠一種行政壟斷形成的，那個大并不證明什么。而我們靠市場，靠自己一步一步發(fā)展起來，做的規(guī)模巨大，做的讓國人、讓老外佩服，這才叫真正的本事。所以我現(xiàn)在正在努力，向追求財富第三個階段進軍。

吳小莉：我曾經(jīng)采訪中國內(nèi)地的首富哇哈哈的董事長曾慶后，他也提到說，財富對他來說最重要的一點，他可以做的事情更多了。而且比如說他到國外，有很多的投資機會會來找他，像您剛剛跟我說的，很多人會來見您，因為國外是尊重財富的，您是不是也有這樣的體會？

王健林：這一點我倒是贊同你的說法，國外呢，特別在發(fā)達的市場國家，人們是比較尊重成功人士，尊重財富的。那現(xiàn)在中國呢，普遍有一種仇富的情結，這兩方面原因。一個是本身富人本身，很多人賺錢的的確確不是靠市場，是靠官商勾結，就帶來了一種有趣的觀點，凡是富人發(fā)財，一定不是正道來的。還有第二個，我們這些年，我們的輿論，我們的輿論環(huán)境也有一定的問題，所以仇官、仇富的現(xiàn)象比較嚴重，所以現(xiàn)在不尊重財富。我舉個例子，比如我們捐款，我覺得在十年以前，我們?nèi)ゾ杩钭鋈魏问虑?，基本上贊揚聲是為主的?，F(xiàn)在你可以仔細觀察一下，網(wǎng)絡上的輿論，你去做什么善事，背后跟帖的基本是負面為主?，F(xiàn)在搞的如果你不是有一個強大的內(nèi)心，你不是把某個覺得形象是我人生的一個基本精神的滿足，沒有這種支持的話，很多人就不愿意做。為什么中國的慈善現(xiàn)在，我們的捐贈慈善GDP的千分之幾，美國可以占到3%，為什么我們這么低呢？和目前我們現(xiàn)在這個輿論環(huán)境也有關系。

吳小莉：我們看到您很愛讀書，我也看到說您是遼大畢業(yè)的，但是我問了您很多同事，他都不知道您在遼大的時候主修是什么。

王健林：我們那時候叫自學考試，我那個年代是錯過了上大學的年代，我是1969年當兵，那個年代實際上沒有正式的機會的，在部隊進步快，提了軍官，提了軍官以后，后來在恢復高考以后時間不長，就說可以叫做函授，我就跟一批年輕的軍官，有志向的，我們大家組織一個學校，來報考這個。

吳小莉：您報考了什么專業(yè)？

王健林：我們報考的那個就是叫做經(jīng)濟專業(yè)。

吳小莉：您當時就對經(jīng)濟感興趣？

王健林：因為它只有幾個，當時自學考試只限幾個專業(yè)，政治、經(jīng)濟，就這兩三個，它沒有開放像所有的學科，你可以去學中文，學美術，沒有的，所以只有在兩三個當中，只能選這個。

吳小莉：因為時代的關系，您沒有真的進入一個正規(guī)的教育，但是您在做企業(yè)，反而是您學習最多，最直接的一個方式。您不熟悉的產(chǎn)業(yè)要進入的產(chǎn)業(yè)，您都是聽簡報，很細微的會議您都參加，其實您都在學習。影院在做的過程中，合作方的不得力，所以你們收回自己做，結果發(fā)覺上至下游，包括發(fā)行，包括制作都非常重要，您就把它整個擴張起來做了。這跟您的判斷有關，還是跟您覺得說，我要主控這些事情，這全產(chǎn)業(yè)鏈是有關的？

王健林：不是，我不是說非要控制這個事情，我覺得一個是判斷吧，覺得就是缺失性判斷，作為老板，你就是應該做出前瞻性的判斷，決定企業(yè)戰(zhàn)略方向，這是為主的。如果你老板不懂業(yè)務，報上來你無法決定說yes、no的，你是不可能做出決定的，所以我要努力的學習這個業(yè)務。實際上我覺得實踐是最好的大學，我就設計，從來沒學過設計，現(xiàn)在可以不客氣地說，絕對是一個一流的設計師了。文化的創(chuàng)意，所有的主題樂園的故事創(chuàng)作，故事線的創(chuàng)作啊，包括現(xiàn)在這個秀，我們演藝劇場的秀，這些創(chuàng)作，還有電影科技，還有電影娛樂科技那很尖端的。

吳小莉：是因為您的興趣比較廣泛？學習的能力和欲望比較強？

王健林：我本身對文化比較喜歡，從小就愿意讀這些名著啊，可能本身我喜歡文化，要不我很早就喜歡收藏。

吳小莉：但您對建筑設計其實您并不在行當時。

王健林：對，但是你摸索的時間長了啊，讀一個大學才四年，我在這個行業(yè)混了快三十年了。

吳小莉：但不是每一個做領導的，都會把每一個細節(jié)都顧及到，您是這樣一個領導嗎？

王健林：我主要是想，使我自己做決定的時候，多少心中有點底氣。因為往往每一個事情報上來的時候，是很難做到下面意見是完全統(tǒng)一的。比方說我們自己部門設置的時候，本身就有制約。比方說投資的部門，會有一個專門來管對它提出意見的一個控制部門，叫成本控制部門，它們兩個是博弈的，如果沒有一個博弈的機制，那想發(fā)展的人，想決定投錢的人，做出亂決定怎么辦？還有很多事，有若干的制約部門。所以經(jīng)常也會出現(xiàn)兩邊意見差不多，就需要老板做出判斷。這時候一個是你覺得熟悉一點的，可以很快下決定，做判斷，根據(jù)經(jīng)驗。還有的如果覺得確實困難一點，就召集大家討論。討論當中，逐漸逐漸你會發(fā)現(xiàn)形成一致的看法，再來拍板。如果說業(yè)務不懂，怎么可以？

吳小莉：對新鮮事物通常怎么學習它？

王健林：可以通過網(wǎng)上的了解啊，看書來了解啊，跟這些比方說創(chuàng)意的人員聊天啊，開會啊，特別是我覺得這種開會的匯報會，這個學習的過程是比較深入。比方說我們一個秀的創(chuàng)意概念來了以后，老外來匯報，他會說三個四個方向，我們的人和他們一起討論，覺得哪個方向比較好，大家會各自說出各自的理由來。這時候你在學習過程當中，就會慢慢慢慢掌握到知識，另外特別再加上我對中國文化的了解，每每我都要求是要更偏向地域文化，不僅是中國文化，更有地域特色。

王健林：到2020年我就不再管文化產(chǎn)業(yè)具體事

吳小莉：您說的這部分是您2011年新成立的文化創(chuàng)意部分，應該是文化創(chuàng)意的頭來做這樣的決定，但很多時候是您在一線上做最后的決定，這種情況會持續(xù)嗎？還是因為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)剛開始，或者您特別喜歡的它？

王健林：我只是對不成熟的，或者說創(chuàng)新的產(chǎn)業(yè)我來這么做把控。比如說成熟的產(chǎn)業(yè)，比方說現(xiàn)在我們的商業(yè)地產(chǎn)，我?guī)缀蹙筒辉龠^問。文化行業(yè)里面比方說電影行業(yè)，他們也做的比較順，我就是對創(chuàng)新的行業(yè)，比方說電商，比方說現(xiàn)在的秀，主題樂園，像這一類的東西，我的目的就是說，我參與多一點，把控他們，然后使這個團隊如果五年左右走上正軌，可能我就會放手。

吳小莉：您預計大概要多長時間，可以把文化創(chuàng)意這部分，帶上您覺得的軌道？

王健林：文化創(chuàng)意的東西是很難，它沒有固定的東西，它不是，它雖然是一個產(chǎn)業(yè)，但最重要的東西是創(chuàng)作，所以這個東西很難說什么時候放手，反正我自己給自己定的目標就是2020年，我到2020年基本上就不再管具體的事物。那個時候看他們自己了。

吳小莉：比如2011年，您想布局文化產(chǎn)業(yè)的時候，您曾經(jīng)找了頂級的咨詢公司，來對全球文化產(chǎn)業(yè)最大的公司進行一次評估，當時您得到的信息當中，印象很深刻的是什么？

王健林：一開始做文化產(chǎn)業(yè)，比方做電影、電影院，唱歌這些，都是被動行為。什么呢？就覺得我們的商業(yè)中心需要用它來做依托，目的還是為了支持商業(yè)地產(chǎn)，不是一種文化自覺。后來覺得做的它完全可以成為一個獨立的產(chǎn)業(yè)來賺錢，所以我們就把資源整合，把它剝離出來，全部剝離成一個文化集團。成立文化集團以后，我們就覺得既然成立文化集團，我們應該有一個方向啊，那這個世界上還有誰做得更好？做得更大，都是什么樣的公司，我們就請了歐洲一個著名的，在娛樂產(chǎn)業(yè)方面比較有名的一個咨詢公司，給一筆費用，對全世界排名前50名的文化公司，給我做一份報告，很厚，至少幾寸厚。

吳小莉：結果您決定哪一家公司作為標桿？

王健林：我覺得差不多美國的幾家吧，基本好的都在美國，全在美國，像時代劃納、維亞康姆、康卡斯特，好多綜合性的文化集團，我覺得這幾家綜合性的娛樂帝國，娛樂企業(yè)，基本上就是萬達今后奮斗的方向。如果將來有可能，再收購一個比較大的傳媒平臺，那我們基本上也就跟這些跨國前面的娛樂帝國的內(nèi)容差不多了，只是收入規(guī)模要差一點，所以我們自己定的目標就是，2020年，文化集團要做到一千億人民幣。

吳小莉：您指的傳媒集團是指國外的傳媒集團？

王健林：國外的。

吳小莉：想要并購的是傳媒？國外的傳媒？

王健林：國內(nèi)的并購沒有可能性的，只能是思考境外的了，就是我們現(xiàn)在文化集團里面板塊吧，文化板塊里面有文化、有體育，現(xiàn)在就缺傳媒這個板塊。所以下一步的并購方案，就是找比較有影響力，比較大的。所以我們自己覺得做到2020年，我們應該進入前五名，這就是我們自己對外喊的口號是確保進入前十，但是我們自己內(nèi)心實際上有一個目標，力爭進入到前五名。

吳小莉：比如說美國的這些文化產(chǎn)業(yè)的大集團公司吧，您覺得誰會比較像是我們的標桿目標？是迪士尼這種走娛樂型的，還是新聞集團這種？

王健林：我覺得迪士尼或者維亞康姆，像這一類的，更適合我們學習的目標。新聞集團完全是在傳媒，一個行業(yè)里，我覺得還不是，我覺得迪士尼，維亞康姆，又有娛樂，又有傳媒，又有其它的，這種可能更適合我。

吳小莉：迪士尼它是一個一百多年歷史的文化積淀下來的主題公園，而且它以精為主，在全球的布局都是以精和少為布局。但是我們在中國內(nèi)部就有好幾個在地化，以在區(qū)域特色為主題的文化旅游主題的項目，對我們來說，會不會力所未逮，或者是說能夠走得長遠嗎？

王健林：其實就美國本土來講，主題公園超過五百個。曾經(jīng)有一個公司希望我來并購它，它在美國就有差不多四十多個主題公園，在美國其實這種區(qū)域化的主題公園是很多的，正因為這個公司，我們對它要進行并購，進行研究，我們才發(fā)現(xiàn)主題公園并不是一個國家只能存在幾個。

吳小莉：他們的盈利情況如何？

王健林：現(xiàn)在可以，那段時間是有問題的。

吳小莉：就是金融海嘯的時候？

王健林：對，杠桿使用太高。而且我們覺得中國跟美國所不同在哪兒呢？娛樂行業(yè)，像一個外來文化，占據(jù)主題，或者一直做的很好，在世界大國很難找的。包括像零售行業(yè)，超過五千萬人口以上的國家，被外國企業(yè)統(tǒng)治也找不到這種先例，所以像文化，一定是本土企業(yè)優(yōu)先的，最終勝出的一定是本土企業(yè)，所以我們有這種自信。再加上中國人口這么多，所以特別是迪士尼宣布在上海要建設，后來前年又聽說環(huán)球影城在北京建設以后，我一定要在中國打敗他們兩個，來證明就是中國人不會比他們差。他們的東西，雖然歷史沉淀很久，是一個品牌，但同時帶來負面的東西，物化的東西太多。比方說迪士尼，只做室外主題樂園，不會像我們?nèi)タ紤]，在一個大區(qū)域，我們會做室內(nèi)的很多游樂項目，我們還會做秀，我們還會做商業(yè)中心，還會做酒店群，還會做醫(yī)院，還會做學校，他們都不會考慮這些的。

我曾經(jīng)還講過，我們還有更有力的武器還沒用，我們可以打價格戰(zhàn)，他是打不起價格戰(zhàn)的。為什么？我們現(xiàn)在的模式，做的文化旅游區(qū)，旁邊做了很大的住宅開發(fā)集群，我把這個住宅產(chǎn)生的現(xiàn)金流，來投入這個娛樂項目的兩百億、三百億的投資，可能差不多70%，甚至80%的現(xiàn)金流來自房地產(chǎn)開發(fā)的現(xiàn)金流，真正壓在里邊的現(xiàn)金是很少的。所以我有優(yōu)勢，我這個項目，我完全可以打價格戰(zhàn)，到時候再看嘛，我有信心完全，我自己絕對有這個自信。

王健林：我們的文化產(chǎn)業(yè)將來要打敗迪斯尼

吳小莉：但是我們也看出來，我們現(xiàn)在的主題都是在地化，這種在地化，在未來我們要在復制的時候，復制到別的，甚至說把它復制到國際上，有沒有這種可能性？

王健林：我們每一個萬達文化旅游城，內(nèi)容是不一樣的，在這個地方有的內(nèi)容，那個地方絕對不可以有的。我們現(xiàn)在跟全世界制作游樂設備，最牛的兩家公司，我們跟這兩家公司已經(jīng)簽了長期的戰(zhàn)略合作協(xié)議。

吳小莉：所以我們走的是區(qū)隔化，而不是像迪士尼一樣，去把它到各個地方去復制？

王健林：就是我們在很多就是室外樂園當中的設備，我們叫做唯一性，專門為我研發(fā)，研發(fā)起來我也不再使用，這個成本是要高一點的。第二個，我們室內(nèi)樂園的內(nèi)容完全不同的，比方在無錫里邊是水樂園、兒童樂園，在廣州就是滑雪，室內(nèi)滑雪館和其它不一樣，就是一定是區(qū)別的。我們絕對不會重復。

吳小莉：您覺得中國內(nèi)地可以容納多少這樣的主題公園？

王健林：這個東西跟國民收入水平增長有關系的，在現(xiàn)階段，中國我覺得十個、二十個大型的是可以的，如果將來中國月收入，老百姓每個人月收入都能過萬，也許中國上百家主題樂園都有可能。因為美國現(xiàn)在已經(jīng)有超過兩百家主題樂園，才三億人口，大多數(shù)還是活得下去的。我們自己在國內(nèi)做差異化經(jīng)營，將來我的目標一定要像迪士尼一樣，把我萬達文化旅游城，叫萬達城這個品牌，打到全世界去，一定是這樣。

吳小莉：在當?shù)卣耶數(shù)靥厣?/p>

王健林：對，而且我們現(xiàn)在已經(jīng)在這個方向，不是嘴說，已經(jīng)在談判當中，我現(xiàn)在曾經(jīng)在俄羅斯也談過，但目前在英國也在談，西班牙也在談，現(xiàn)在看西班牙這個項目的進展要略快一些，也許不久的將來就會看到我們第一個項目落戶在境外。

吳小莉：你常常是大手筆，但是您也說了，您對文化產(chǎn)業(yè)，不是做文化事業(yè)，您對文化其實不是懷有情懷，而是在商言商。但也有人說，真正精致的文化，其實就像培養(yǎng)貴族一樣，要經(jīng)過兩代、三代的文化沉淀，有人說它其實不是投入資本，就能夠完成文化的升級。

王健林：這個怎么說呢，這個確實是一個比較糾結的問題，我們是商人，我們投資的錢一定能收回來，而且還能賺錢，才能持續(xù)再投入，所以我們只能搞文化產(chǎn)業(yè)。你比方說現(xiàn)在搞演戲劇，排舞臺劇，這一類東西，可能我們就不怎么過問。第一收入偏少，我們一定要去想，這個項目能使億數(shù)，或數(shù)十億級別的項目，我們才會考慮它，因為這樣才能使我們的收入能夠增加，利潤能夠增加。我們就是說穿了，首先盈利是第一位的，這一定是產(chǎn)業(yè)，盈利是第一位的。第二個，內(nèi)容也要考慮正能量。

吳小莉：達到好萊塢這種，能夠既有商業(yè)的價值，又有文化或者更深層次含義的這種打拼，可能要有一段時間的累積跟過程。另外您在旅游方面是很大手筆，上下游也都在兼顧，包括購買旅行社，把十個到二十個省的，希望把前幾位的旅行社都拿到手上，也就是掌控旅客的來源。在未來您在海外也會做旅游的布局，您未來會怎么樣去改變中國人的旅游習慣或消費？有沒有這樣的想象？

王健林：我的想法就是通過我們自己的努力，把中國游客更多的留在國內(nèi)，而不是跑到海外去。當然這是一個趨勢，中國去年已經(jīng)成為全球第一大旅游出國，并不是我們中國人不愿意在國內(nèi)旅游，就是現(xiàn)在國內(nèi)旅游現(xiàn)在沒有好的產(chǎn)品。還有一個，我們到境外去旅游，相當一部分是購物游，就是因為國內(nèi)的高關稅，有政策壁壘，幾個方面的原因吧。其實我們覺得在中國打造好的產(chǎn)品出來以后，是不缺游客的。像我們長白山開業(yè)以后，這才第三個年頭，現(xiàn)在真的像市委書記跟我說的，現(xiàn)在不是一房難求，現(xiàn)在是一床難求。到了特別旺的春節(jié)前后這一段時間，有的時候都拼房，沒有辦法，而且這三年，每一年都是同比50%以上增長。還是當年毛澤東說了一句名言，現(xiàn)在的主要矛盾地依然是落后的生產(chǎn)和人民群眾日益高漲的需求之間的矛盾，現(xiàn)在我覺得中國不缺需求，缺有效的供給，你有好產(chǎn)品，不愁沒客人。

王健林：我們擁抱互聯(lián)網(wǎng)我們的模式獨一無二

吳小莉：您剛剛提到，文化產(chǎn)業(yè)您現(xiàn)在專注在看，另外一個您會專注看的，其實就是電商。你一直不斷在做，消費者的體驗，消費者的，無論是住房，或者是他的娛樂的這種供給，那您對于互聯(lián)網(wǎng)時代的，這種消費的變革您怎么看？

就是我知道其實在，我們之前有一個，有一個互聯(lián)網(wǎng)的叫做萬匯網(wǎng)，當時嘗試把我們的商場的人流，導入到萬匯網(wǎng)，成為我們一個會員的集聚地，提供服務。但是很多人覺得，那時候只是一個，會員的互聯(lián)網(wǎng)化，但是現(xiàn)在您和百度，和騰訊的合作，做了這樣的一個電商，您對他的期望又是什么？他最終會成為什么樣的模式？

王健林：電商應該是這樣，我們做電子商務，應該說也是一種，適應這個形勢的挑戰(zhàn)。我在會上給公司里邊也講，我們應該去掉互聯(lián)網(wǎng)恐懼，勇敢的去擁抱互聯(lián)網(wǎng)，不要覺得我們傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的人就。

吳小莉：您曾經(jīng)有互聯(lián)網(wǎng)恐懼嗎？

王健林：沒有。我就說我們應該不要有這個東西，勇敢的去擁抱他。那我們來做，那一開始做什么呀？反正我先定一個主題，你不能做別人做過的，你要去做別人做的就沒道理了，就算我們有錢去燒錢，那也是最后進入一個，激烈競爭的這么一個格局，也不好。

確實一開始，前一年是找不到方向的，所以他們起名字也起的不對，什么萬匯網(wǎng)。他們其實格局的思路，還是想的把我們線下的東西，拿到線上來賣。后來公司覺得搞了一段時間，就覺得走不下去，把那個團隊也解聘了，我們重新招聘一個團隊。

大家就這個問題討論了，足足有超過半年。幾十次會議，我都親自主持開會討論，幾十次，慢慢的大家形成一個共識，就是我們這個將來只能做叫O2O。這個模式我們覺得，應該是我們今后的一個方向，我們最后給自己定位，就是做智慧廣場，下個月底會有八款產(chǎn)品上線，到今年年底之前，我估計會有，二十款以上的產(chǎn)品會上線。

比方說很簡單，停車，只要火一點的廣場都有這個問題，你不知道它有車位沒車位，而且只能碰運氣，到那去有了你就停，沒有怎么辦？排隊。你像我們上海，五角場那個廣場，他們說排三十分鐘，等那停車庫是常事，順著馬路排出去幾公里，甚至十公里。

吳小莉：那我們只是網(wǎng)絡化服務而已？

王健林：不是。不是網(wǎng)絡化服務，就什么意思，比方說我們這個O2O，就比方說，我們現(xiàn)在設計了一款，我們自己研發(fā)的產(chǎn)品，我們?yōu)槭裁促I支付系統(tǒng)，電商是離不開支付的。我們這個產(chǎn)品在家里，這只手機你可以，搜你想去的任何一個廣場，假如滿了，他們馬上可以告訴你，什么時間有停車位，或者你第二天想去，你前一天甚至前兩天，我下單通過支付系統(tǒng)，我訂了我九點，到十二點的停車位，它告訴你多少號，停車位也可以預訂，可以預訂。而且你到了以后，是手機自動導航，你把手機掏出來就行了，告訴你去找。

比方說一層一千個兩千個停車位，找停車位都是很，你就算那個車位是你的，你找到也很困難，然后你消費完了下來，也是手機導航找到在這。

吳小莉：你這個停車位有編號，就像買電影票一樣，到時候就知道號碼在哪了。

王健林：對，這是一個。再一個比方說，我們現(xiàn)在去餐廳吃飯，去我們廣場餐廳排隊，那是一個大風景線，我們現(xiàn)在開發(fā)一個產(chǎn)品，你可以訂任何餐廳的訂位，甚至通過手機下菜單，如果你去過的話。如果沒去過，你可以先把號排好就好，在商場里逛，我們給你設定一個，它提前五分鐘提醒，或者十分鐘提醒的功能，到時候一個提示。那我們這個電商，應該還是會有的是。

吳小莉：網(wǎng)上銷售的能力。

王健林：對，我們現(xiàn)在目的是這樣，我們現(xiàn)在給他講，我們現(xiàn)在做增值服務。為什么呢？適合年輕人的喜好，做增值服務，就是把所有做的更便利化，更智慧化更方便化，減少了這些，省去了我們這些繁瑣的時間，使他更樂趣。將來這個電商下一步怎么走，我現(xiàn)在我自己也不太清楚，也不排除我們這個網(wǎng)，也可以賣東西，也可以做別的。

就像您現(xiàn)在說的，增值服務其實還是服務于，廣場本身的人流的導入，還是對廣場本身的營業(yè)是有幫助的，目前階段的定位，就是讓他結合我們自己，現(xiàn)在的物流網(wǎng)的特點，線上線下融合。做O2O，你只要流量上來了，使用的會員數(shù)多了，廣告就會有了。所以他現(xiàn)在，而且商家的促銷，我們有分成的，我這個月給你做促銷，或者這一年給你做網(wǎng)上促銷，你在去年基本上增加的多少，我分成。

這是我們跟百度，以及騰訊合作之后，全世界沒有。

吳小莉：才整個轉變我們的思維。

王健林：不，在這之前我們就想明白了。如果我們不把這個，故事說給他們聽，其實很難說他叫電商。反正叫這個名字，在我們之前，他們是BAT三家沒有合作過的。

吳小莉：上次你們?nèi)齻€人走出來，把大家都嚇一跳。

王健林：不，他們是不合作的，競爭的關系。我們是首度兩家合在一起，我其實原來理想的是，三家都拉進來，可是你也知道，眾所周知的原因，他們肯定是只能三選二，結果合作在一起。也是我們在講，我們這個電商的這種模式，我們現(xiàn)在模式，在全世界是獨一無二的。

吳小莉：但是你們未來還是會要善用，其中你們的合作伙伴里面的，比如社交。

王健林：我們現(xiàn)在最重要的問題，是我們的云數(shù)據(jù)中心還沒有開業(yè)，畢竟我們才成立不到一年，這個要今年的九月，十月份才會開業(yè)。我們有了數(shù)據(jù)支持中心，這個流量導入才能更方便。

再一個我們現(xiàn)在目前所做到的就是，一個是比方說大家數(shù)據(jù)都開放，三家都是開放的，你的流量我也可以導入，免費，我的流量你也可以免費導入。這是一個支持。

第二個支持就是積分聯(lián)盟，所有三家的消費都搞積分聯(lián)盟，你剛才提到說，本來BAT三家都想找，但是當時比如找阿里巴巴的話。

吳小莉：是您沒有找。

王健林：不愿意。因為他們的銷售，跟你們這個物理網(wǎng)點的銷售，是比較有沖突性的。其實現(xiàn)在看，其實現(xiàn)在回頭來看，我們跟阿里巴巴合作，其實是更好，更有優(yōu)勢的。怎么說，就是說我們這個物理網(wǎng)，和他們網(wǎng)上賣東西，其實如果我們兩家，來做這個O2O的話可能，比方說是不是會比跟搜索，跟微信是不是更合理一點，倒不是是不是更好，我覺得似乎應該更合理。但當初也許是我們自己，沒有把這個事講明白，沒把故事說清楚，沒有說清楚，也可能他們理解到，我們是不是要賣東西，他們覺得再跟你們合作賣東西，完全沒有必要。所以我們的人跟他談了以后，他們覺得除了對你的數(shù)據(jù)感興趣，別的我們不感興趣，合作不感興趣。所以我才去找了這兩家。

我們把這個故事說一說，他們覺得好像是，至少是一個，我們現(xiàn)在全世界沒有，出現(xiàn)過的商業(yè)模式。

吳小莉：您本人沒有去找馬云。

王健林：我發(fā)過信息?？偠灾?，就是阿里巴巴的熱情沒有這兩家高，所以選了這兩家。

吳小莉：剛才您提到，您一直在跟你的團隊說，不要對于互聯(lián)網(wǎng)抱有恐懼的心理，他們的恐懼心理，當時展現(xiàn)在哪里？是擔心自己的物理網(wǎng)點的，這種銷售會被電商給侵蝕了，還是什么樣的恐懼？

王健林：就是互聯(lián)網(wǎng)前幾年，剛大興的時候，很多輿論出來說，將來線下都要死亡。所以很多線下的公司，相當一部分企業(yè)，就有了互聯(lián)網(wǎng)恐懼感，就以為是不是我，這個行業(yè)要消失要死掉。其實我后來反復的冷靜分析過，我覺得不太可能。

我說為什么，我是從人類學的基本功能來分析，人的本質，第一本質首先是社會的人，第二才是社會人，這是馬克思所說的對不對。這個就是說人的屬性，第一位是社會屬性，人是不可能沒有交集，人不可能沒有情感交流，孤獨的人是不存在的。我就想既然這樣的話，人就一定是，他要交流，他要出去，他要有交集，他要出去展示。

比方說很簡單，你像女主持人，你長得這么漂亮，如果你不出去展示，全窩在家里，你價值就沒有了，帥哥靚妹一定要出去展示展示的，可以拍張照上網(wǎng)，拍張照上網(wǎng)，別人覺得網(wǎng)就不太可靠了，看不到真人。還有你穿的好的衣服，挎的好的包包呀，弄的好的什么珠寶，就沒有意思了。再一個本身從情感交流也是需要。

所以后來我們覺得，我們所需要做的，就是努力的去掉一些，被互聯(lián)網(wǎng)沖擊大的，標準價的這些商家，比方說圖書家具電器，這一類有減少。我們在五年前，四五年前做了規(guī)定，要把體驗消費業(yè)占了50%，現(xiàn)在我們又定了新的目標，希望將來在60%，我們現(xiàn)在做了第四代一個產(chǎn)品，定的標準是80%，就體驗一定要占80%，完全就是玩為主，游樂玩為主，消費零售就是一點點，現(xiàn)在看我們判斷是正確的，很多人認為萬達現(xiàn)在，有兩個關鍵的問題，對于未來性的，第一個。

王健林：即便我2020年退了還可做精神領袖

吳小莉：就是在瞬息萬變的商場當中，您是萬達絕對的領袖。您要怎么保障自己，每一次的決策都是無誤的？

王健林：決策是這樣，我是個人，不會是神，我不敢肯定我的決策都是正確的。所以我自己做決定是這樣的，只要我們集體在研究，或者我個人做決定，覺得這個風險，對萬達有顛覆性，這一單失掉輸?shù)?，對萬達有顛覆性風險，我就不做這個，我立馬這個生意不做。我們大家分析，我這個決定做下去。

隨著萬達體量越來越大，引領能力越來越強，相對來講就是失誤，我也可以承受，這個決定我就可以做。

吳小莉：有沒有什么東西是萬達萬一不做，就是您和您的企業(yè)，萬一現(xiàn)在不做，就會出現(xiàn)問題的？比如像互聯(lián)網(wǎng)的轉型，是不是就是其中之一？

王健林：這個不會的，我們互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)在也在做，而且我們給他五年，給了他兩百億的預算，已經(jīng)是中國互聯(lián)網(wǎng)成立以來，最大的預算。在此之前沒有一個人說，我給互聯(lián)網(wǎng)先投兩百億，我們?nèi)页鲆慌X，然后再有些跟進的。

吳小莉：您覺得您早了呢，還是遲了，還是時間差不多？

王健林：我覺得如果從時間上看，稍晚了一兩年。如果說我萬達O2O的模式，如果在兩三年前啟動，也許會更好一點。

吳小莉：當時什么事情，或者是什么樣的情況，您沒有警覺到，應該說還是對互聯(lián)網(wǎng)認識不夠。

王健林：因為我們?nèi)f達廣場，的的確確像別的，受的沖擊是比較小的，可能我們感受略差一點。

吳小莉：沒有切膚的感覺。

王健林：對，我覺得這個應該是今后，互聯(lián)網(wǎng)應該是一種，對時代的生活方式一種改變，這個工具我們應該是運用他，而不是拒絕他。

吳小莉：第二個關鍵問題，就是無論您是不是要2020年，要退下到第二線，您總有接班的問題。您也曾經(jīng)提過，思聰是沒有接班的意愿的，您會怎么樣去解決接班這個問題？

王健林：接班人是這樣，我們現(xiàn)在有一批40多歲的總裁，在這個崗位上，這幾個人都是未來的接班人的苗頭，但是我說一句話，不刻意培養(yǎng)。所以我是很反對一個提法，叫培養(yǎng)接班人，我說接班人不是培養(yǎng)出來的，就像當年的毛澤東是培養(yǎng)出來的嗎，我現(xiàn)在也不確定誰是接班人。反正40多歲的人，我覺得有一個規(guī)定，就是跟我和現(xiàn)在總裁的年齡差距，至少要15歲，就是讓他接班，至少讓他有十年到十五年的時間，否則你沒有意義。

在這個年齡層當中，將來比方說三年左右，五年左右再做這個決定，就誰更服，因為你要知道還有一個問題，這些年輕人之前也是有競爭關系的，你也要考慮到，將來誰用上來更服眾，而不是像，比如說當年老柳對楊元慶和，郭為，就很為難。沒辦法，就一人搞一個公司，你們?nèi)ジ惆?，我不想將來萬達因為，兩個人三個人都差不多，最后搞不下來。難道我們把他一分為三，叫他去搞？不可能。將來就是在這些人當中，最后看誰的威望更高，其實不是能力，真的。

交班的時候，一萬多億的資產(chǎn)，千億美金的收入，其實是組織體系在賺錢，不是哪個個人能力問題，也不一定是選最聰明，就是選最能服眾的就行。

吳小莉：您覺得要接下這個膽子的人，具有什么樣的一些特質？

王健林：最重要的有心理承受能力。因為這么大的企業(yè)，肯定是難事也不少，需要做決定也很復雜，這個人一定是有，強大的自我調節(jié)能力，強大的內(nèi)心。

吳小莉：遠見不需要嗎？

王健林：遠見嘛，現(xiàn)在再找這么全面的人也不多了，能執(zhí)行好就行了。反正我退歸退，我還可以思想上跟他，做做精神領袖，做做向導還是可以的，他們執(zhí)行好就行。

另外再說，我反正覺得，我們建了這么多物理的東西，這些東西不管咋說。我現(xiàn)在禁止公司投資，高杠桿的金融衍生品，已經(jīng)寫了公司章程，禁止投資高杠桿的金融衍生品，就什么意思，這個東西賺錢快，但是風險太高，起碼不管我退下來，或者就是我死了，還能再穩(wěn)個幾十年，房子倒不了就行了。那你要做百年企業(yè)，百年企業(yè)，現(xiàn)在這個建筑物，一百年是沒問題的。

另外您剛剛提到老柳，柳傳志柳董事長，他自己也提到，一定要趁他還看得懂，看得動，玩得動的時候，還有絕對權威的時候，去把接班人給部署好，事成了就是你，不事成了不可以再換人，可以折騰。套他那句話說，如果等到他真的自己也年事已高，無法去折騰的時候，就無力乏天了，我們不會那么晚，我們會在，就我退下來之前就會調整到位，其實現(xiàn)在已經(jīng)有幾個人選，只不過是他們互相在競爭就是了。