看亞馬遜是怎么一步步逆襲沃爾瑪?shù)?/h1>

2015年08月04日 16:47
來源：鳳凰智慧產(chǎn)業(yè)

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文/王川（投資人，微信公眾號：investguru）

2000年12月，美國阿肯色州的本頓維，這里是零售商巨頭沃爾瑪?shù)睦铣病＿@是一個初冬的晚上，幾個帶著墨鏡的彪形大漢開著三輛巨型雪福來SUV，把亞馬遜的CEO貝索斯和他的兩位副手從旅館帶到沃爾瑪CEO 李·斯考特的家中，商議兩個公司可能的合作，有可能讓亞馬遜來運營沃爾瑪?shù)碾娚叹W(wǎng)站。

那時亞馬遜還是一個以賣書為主的電商新秀。高科技泡沫從2000年開始破滅之后，其股價已經(jīng)從99年的最高點縮水了80%。沃爾瑪作為全球零售業(yè)的巨頭，市值是亞馬遜的二十多倍。

斯考特對貝索斯介紹沃爾瑪?shù)膹V告和定價策略時說，“我們在營銷上花的錢只有預(yù)算的0.4% ... 大部分都是在報紙上告訴人們我們店里有什么. 剩下的營銷經(jīng)費我們用于降低價格.我們的營銷策略就是價格策略，每天都是最低價”。

三個小時的會面最后沒有什么實質(zhì)性的結(jié)果，臨走時，斯考特問了貝索斯一句，“我們有沒有什么更加深入的，戰(zhàn)略性的合作可以考慮？”

多年以后當(dāng)事人回憶，都說斯考特在暗示收購亞馬遜的可能。當(dāng)然貝索斯肯定不會賣掉自己的公司，而沃爾瑪也最終沒有把自己網(wǎng)站運營的業(yè)務(wù)外包。

十五年后。2015年7月23日。亞馬遜宣布財務(wù)季報后，出其不意的宣布了季度盈利九千多萬美元。次日股票飆升接近20%。截止到8月2日，按照亞馬遜的536元的股價，其市值超過兩千五百億美元，超越了市值為兩千三百億美元的沃爾瑪，成為美國市值最大的零售商。

資料圖

我們看看兩家公司的關(guān)鍵指標(biāo)的差別

雇員數(shù)：沃爾瑪兩百二十萬，亞馬遜十五萬，相差十五倍。

營收額：沃爾瑪全年四千八百億，亞馬遜接近九十億，相差五倍多。但沃爾瑪?shù)碾娚虪I收一年只有十二億美元，還不到亞馬遜2007年的水平。

利潤：沃爾瑪全年一百多億美元，亞馬遜則一直在微利和虧損之間徘徊。

但是在一個關(guān)鍵的指標(biāo)，總體營收的增長速度上，沃爾瑪和去年同期相比，下降了0.1%。而亞馬遜單季增長了接近20%。

亞馬遜財務(wù)報告的真正最大亮點，還不是微薄的盈利，而是它的云服務(wù)。Amazon Web Service (AWS)。

亞馬遜的云服務(wù)從2004年開始籌劃，2006年正式發(fā)布以來，增長迅速，最近一個季度營收達到十八億美元，比去年同期增長了80%，運營收入接近四億美元，很大程度上補貼了亞馬遜在別的業(yè)務(wù)上面的虧損。

許多大企業(yè)和政府部門，從Netflix、Pinterest 到NASA和中情局都是AWS的客戶。而亞馬遜自己的網(wǎng)站，則是AWS的最大使用者。

Amazon的財務(wù)總監(jiān)Brian Olsavsky 介紹，最近一年AWS增加了三百多項新的功能和新服務(wù)，受到客戶極大歡迎。對于客戶而言，能夠迅速輕松地修改移動自己網(wǎng)站的服務(wù)，是最最重要的。在價格方面，亞馬遜過去十年降價近50次。

AWS 不是一個簡單的云服務(wù)，它本質(zhì)上是一個由開發(fā)者創(chuàng)建，為開發(fā)者服務(wù)的平臺。亞馬遜非常重視客戶的需求和反饋，并且往往可以迅速地提供解決改進方案。

在云服務(wù)市場中，AWS 市場份額最近一個季度高達29%，超過后面三名(微軟，IBM，谷歌(微博))的總和。

傳統(tǒng)的IT公司以往蔑稱亞馬遜是“一個書店晚上業(yè)余做IT”，現(xiàn)在不得不稱它是”IT公司順便也賣書”。

過去十幾年來，普通投資者大多因為亞馬遜沒有可靠穩(wěn)定的盈利數(shù)據(jù), 無法準(zhǔn)確估值，而感到困惑。亞馬遜的營收從2004年的六十億美元增長到2014年的接近九百億美元。但利潤在2010年達到每股2.53美元的最高紀(jì)錄后，過去幾年一直在微利和微小的虧損之間徘徊。公司不斷把利潤投入到新的產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)之中。

2001年初，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候，亞馬遜現(xiàn)金流吃緊，為了盡快實現(xiàn)短期盈利，公司財務(wù)總監(jiān)說服貝索斯悄悄把部分書籍的售價提高。 但是不久，在貝索斯和Costco (好事多)的創(chuàng)始人之一，Jim Sinegal 會面之后，他又改變了主意。

Sinegal 在給貝索斯介紹自己的商業(yè)模式時說：“客戶的忠誠度是最重要的。好事多所有的產(chǎn)品價格都只比成本高14%。即使有時可以多賺，也不會這樣做。好事多的利潤主要是來自于每年的會員費。但是客戶知道，他們來好事多買東西，肯定都是非常便宜的。最終，由于每個客戶購買量大，好事多再以自己的巨大體量，向供應(yīng)商施壓，要求獲得最低的供貨價格。”

Sinegal說到，“我的哲學(xué)是, 價值勝于其它所有東西。人們來我們這里買東西，是因為我們提供價值。我們堅持每天做到這一點。”

這次會面后不久，2001年七月，亞馬遜宣布對于書籍，音樂和錄像全面降價20-30%。貝索斯對華爾街分析師介紹，“世界上有兩類零售商，第一類總是想如何多收客戶的錢，第二類則是想如何降低客戶的價格，我們要做第二類公司。”

電商業(yè)務(wù)中，如何優(yōu)化送貨的速度和成本一直是個挑戰(zhàn)。2005年初，亞馬遜推出Prime 服務(wù), 年費最初79美元，保證所有送貨兩天內(nèi)可以到達。服務(wù)推出后，Prime的會員平均比普通買家消費高兩到三倍，他們就像一個本來去好事多(Costco)只要買啤酒的顧客，出來時又順帶買了幾盤DVD，幾斤牛排和一臺電視機.

Prime 會員購買更多的產(chǎn)品，又吸引更多第三方賣家通過亞馬遜囤貨和發(fā)貨，這一切都極大增加了亞馬遜的運營利潤.

貝索斯沒有忘記好事多的Sinegal 給他的忠告：不斷給客戶提供價值。今天亞馬遜的Prime 服務(wù)，除了最初兩天內(nèi)到貨的福利外，還包括：1、大量免費的影視錄像可直接在網(wǎng)站上觀看；2、上百萬的歌曲直接在云端播放；3、免費在云端備份照片；4、可以從kindle的網(wǎng)上圖書館一個月借一本書。

對于亞馬遜來說，除了自己已經(jīng)接近壟斷的電子書領(lǐng)域外，在影視錄像和音樂市場占據(jù)一席之地，不讓客戶流失，同等重要。把多余的利潤投入到這方面的戰(zhàn)略布局，是毫不猶豫的選擇。

這一切都加強了客戶的忠誠度，今天， 亞馬遜Prime 的會員估計已經(jīng)超過四千萬。

亞馬遜不斷成長的過程中，和沃爾瑪在各方面沖突的情況慢慢增多。

Quidsi 是新澤西州的兩個創(chuàng)業(yè)者2005年成立的公司，主要面對產(chǎn)婦提供一系列新生兒需要的產(chǎn)品，包括尿布，奶粉和其它嬰幼兒用品。公司成立四年，年銷售額迅速地增長到三億美元。

2009年亞馬遜開始注意到這個公司，并且在這個領(lǐng)域開始與其競爭。雙方高層此間有過短暫接觸，但是Quidsi 此時還不愿把公司賣掉。

在亞馬遜介入這個市場之后，Quidsi 的增長開始減緩，管理團隊決定考慮出售公司。沃爾瑪董事會成員之一，Jim Breyer, 所屬的風(fēng)險投資公司Accel 是Quidsi 的投資者之一。Quidsi和沃爾瑪高層接觸磋商，要價九億美元，但沃爾瑪猶豫半天，開價遠遠低于此數(shù)。

Quidsi 于是回過頭和亞馬遜聯(lián)系，2010年九月初，兩位創(chuàng)始人飛到西雅圖和貝索斯會面。會見當(dāng)天早上，亞馬遜推出面向產(chǎn)婦的促銷活動，一包在Quidsi 網(wǎng)站上賣45美元的尿布，亞馬遜最低只要30美元。按照Quidsi的計算，亞馬遜在尿布這一類商品上，三個月要虧損一億美元.這是貝索斯給對手的強烈信號，如不就范，就在市場上燒錢拖垮你。

貝索斯和Quidsi 的創(chuàng)始人會面后，達成初步協(xié)議。亞馬遜有三周的時間，用來研究Quidsi 的財務(wù)數(shù)據(jù)，然后報收購價。協(xié)議還規(guī)定Quidsi必須把其他競爭對手的報價轉(zhuǎn)告給亞馬遜。亞馬遜最終報價五億四千萬美元，要求Quidsi 四十八小時內(nèi)回復(fù). 沃爾瑪?shù)弥? 終于開出六億美元的收購報價。

亞馬遜得知沃爾瑪?shù)膱髢r后，對Quidsi 施加巨大壓力，如果他們膽敢賣給沃爾瑪，亞馬遜會啟用核武器:在網(wǎng)上賣免費的尿布，直到把Quidsi的生意拖垮。

Quidsi 的董事會擔(dān)心，即使接受沃爾瑪?shù)氖召張髢r，在沃爾瑪盡職調(diào)查期間，如果因為亞馬遜的市場壓力而導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)一落千丈，可能收購會竹籃打水一場空。最終Quidsi 屈服于亞馬遜的軟硬兼施，雙方2010年11月初達成了收購協(xié)議。

這就是沃爾瑪在電商世界近身肉搏時，面對的兇猛的競爭壓力. 任何猶豫和軟弱都將讓對手一點點蠶食自己的地盤和優(yōu)勢。

沃爾瑪上個季度稅后盈利一股1.03美元，但是一年給股東的分紅就有1.96美元，大約六十多億美元。也就是接近兩個季度的盈利都用來給股東分紅了。食物雜貨業(yè)(Grocery) 的營收占據(jù)沃爾瑪56% 的份額，在這一塊它現(xiàn)在也面臨來自亞馬遜等公司的競爭壓力，必須加大投入才能保證不喪失市場份額。

這是一場沃爾瑪不能輸?shù)膽?zhàn)爭。亞馬遜和其他公司在這個市場的任何圈地和擴張，都會擠壓沃爾瑪增長的速度，甚至導(dǎo)致其營收的明顯萎縮。萎縮的營收，甚至可能導(dǎo)致股價大幅下跌，分紅減少，近四百多億美元的債務(wù)降級，優(yōu)秀員工離職等一系列連鎖反應(yīng)。

在食物雜貨的當(dāng)日上門送貨服務(wù)中，目前幾個主要的競爭者包括：亞馬遜，沃爾瑪，谷歌快送和Instacart。

亞馬遜的送貨服務(wù)，Amazon fresh, 在99 美元的Amazon prime 上還要再追加每年200美元的年費。每個訂單至少要50美元就可以免費送貨上門。這個服務(wù)正在加州，西雅圖，紐約部分地區(qū)展開。

沃爾瑪，在硅谷的送貨服務(wù)，無需年費，目前125美元以上的訂單免費，否則每次送貨還要另收五到七元的送貨費。

谷歌和諸多線下零售店，包括好事多(Costco)，Target 合作，在硅谷提供當(dāng)日送貨服務(wù)，年費只有95美元。每次最低訂貨金額只需15美元。送貨不是搜索公司谷歌的主業(yè)，運送的貨物價格相對于零售店沒有任何加價。有人分析，谷歌也許這樣做的動機是為了把握住一部分零售業(yè)的電商入口，不至于完全在這此處被亞馬遜控制。

Instacart, 這家成立2012年的公司，迄今為止獲得接近三億美元的投資，和諸多本地零售店合作，提供送貨服務(wù)。

這是一場血腥的燒錢游戲。如果以史為鑒，這場游戲，最后生存下來的是那些專注的公司，那些財大氣粗，能夠自己控制貨源，能夠利用規(guī)模效應(yīng), 能夠不斷創(chuàng)新，建立起結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢的公司。

你一定還記得百事達內(nèi)部的既得利益者不斷拖后腿，后來股東為了短期利益，放棄大量現(xiàn)金投入不再和奈飛爭奪市場，最后公司幾年后宣布破產(chǎn)的故事。

可以想象，亞馬遜，利用其云計算的優(yōu)勢，書籍，音樂，影視錄像市場上的優(yōu)勢，在無人機運貨技術(shù)上的積累，在當(dāng)日送貨服務(wù)上積極尋找擠壓對手的突破口。

現(xiàn)在沃爾瑪一年十二到十五億美元的電商的投入可能遠遠不夠。畢竟，在電商這一塊，它目前的營收只相當(dāng)于亞馬遜2007年的水平。

這個時刻需要的是焦土策略，忽略短期利潤和華爾街的壓力，不惜一切代價和投入，加強自己的結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢，阻擋住競爭者對其龍頭老大地位的挑戰(zhàn)。但是沃爾瑪?shù)穆殬I(yè)經(jīng)理人，有這個魄力說服大股東們不惜一切代價支持他的長期策略嗎？

2013年底，貝索斯到南美洲的Galapagos 群島度假。這塊地方隸屬厄瓜多爾，島上有許多奇特的物種，達爾文1835年乘船到此，獲得靈感，寫出了進化論。

在游船上貝索斯突然腎結(jié)石發(fā)作，腹部劇痛，厄瓜多爾海軍調(diào)用直升機把他飛回基地，再轉(zhuǎn)至美國本土。所幸治療無需開刀動手術(shù)，貝索斯很快恢復(fù)了健康。

腎結(jié)石，來自于腎臟尿液中多余的礦物質(zhì)，如果積累過多而沒從體內(nèi)排出，當(dāng)直徑超過三毫米時，可能導(dǎo)致輸尿管阻塞，常見的癥狀有腰腹部絞痛和惡心等等。預(yù)防的主要措施是多喝水，控制飲食和適度運動。

這個世界，也許只有一顆小石頭可以阻止貝索斯了。

lizz

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