No.5 華潤控股華源

時間：2006年11月30日

并購模式：2006年3月8日至11月23日，華源集團(tuán)20家股東和金夏投資簽訂股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其91。662％的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給金夏投資。11月23日，金夏投資與華源資產(chǎn)管理有限公司簽訂了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，將其授讓和本身持有的股權(quán)全部轉(zhuǎn)給華源資產(chǎn)。由此，華源資產(chǎn)持有華源集團(tuán)100％的股份，而華潤總公司間接持有華源資產(chǎn)70％的股權(quán)。

并購難點(diǎn)：

1。到2005年初華源系負(fù)債已達(dá)250億元；

2。華潤與華源都實(shí)行過多元化擴(kuò)張，如何解決復(fù)雜的股權(quán)關(guān)系和各方利益，制定什么樣的企業(yè)管控模式？

最新挑戰(zhàn)：產(chǎn)業(yè)朝什么方向發(fā)展？華潤現(xiàn)有醫(yī)藥資產(chǎn)并入華源，而華源的紡織類資產(chǎn)并入華潤。

典型經(jīng)驗(yàn)：

1。華潤曲線收購華源集團(tuán)；

2?！叭A源集團(tuán)財(cái)務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱”，導(dǎo)致被重組。

前景預(yù)測：難料。

No.6 華為并購港灣

時間：2006年6月

并購模式：2000年，李一男創(chuàng)立港灣公司，成為華為分銷商。迅速發(fā)展后，成為華為對手。2005年，華為成立“打港辦”。港灣在資本市場上也遭挫。2006年5月，雙方談判，任正非給李一男等鄭重承諾。6月6日，華為宣布與港灣簽署MOU，港灣轉(zhuǎn)讓部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，包括路由器、以太網(wǎng)交換機(jī)、光網(wǎng)絡(luò)等。華為高價收購港灣，李一男重回華為。

并購難點(diǎn)：李一男愿不愿買任正非的賬；并購后，如何解決雙方業(yè)務(wù)的重疊問題。

最新挑戰(zhàn)：采用輪值主席管理模式，能否解決任正非的接班人問題。

典型經(jīng)驗(yàn)：

1。風(fēng)險(xiǎn)投資是把雙刃劍，任正非鼓勵的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)政策，導(dǎo)致李一男“意外”離開華為；

2。華為通過收購核心資產(chǎn)“掏空”港灣，消滅對手，凝聚人心，也避免港灣被其他對手利用。

前景預(yù)測：勝算較大。