發(fā)現(xiàn)管理的原點！

我們想像這樣一幅場景：一輛在高速公路上行駛的汽車，一側的輪胎飽滿有力，一側的輪胎松軟干癟。駕駛員就必須降低速度，才能保持車子的穩(wěn)定行駛。一側輪胎就是經(jīng)營，一側輪胎就是管理。美國重視的是經(jīng)營，日本重視的是管理(經(jīng)營與管理的區(qū)別請參見《中外管理》雜志2006年第9期。)。而我們過多地學習美國商學院的經(jīng)營思維，忽視了另一個輪胎(管理)的飽滿，造成今天的中國企業(yè)在機會與資源分配即將完成時，后力不足，行駛緩慢，甚至是停滯不前。

日本中部產(chǎn)業(yè)連盟執(zhí)行理事兼豐田生產(chǎn)方式研究會主管佐佐木元對《中外管理》說：28年的中國市場經(jīng)濟的發(fā)展，培養(yǎng)了大批的經(jīng)營人員，但是，沒有培養(yǎng)一批管理人員，致使因為經(jīng)營能力而獲得的大量資金、資源和機會、人才沒有效率最大化，這是中國企業(yè)面臨的最大問題。

因此，我們中國企業(yè)的管理者要回歸原點，捫心自問：大量的產(chǎn)品維修成本和設備維護成本流失了多少利潤？在管理上，有很多企業(yè)家理所當然地認為自己做不好，而請別人來幫助，這又流失了多少利潤？因為安全管理不善，造成事故賠償而流失的利潤又有多少？因為不能構建“以人為本”的管理模式和文化，從而造成員工流失、技能流失、資源流失……進而重新招聘員工、培訓員工，使我們的利潤又流失了多少？因為對管理認識不求甚解，而盲目投入信息化管理，大量無效的投入又帶來多少利潤的流失？因為管理缺失造成大量的庫存，而庫存就是現(xiàn)金，現(xiàn)金流的吃緊使多少企業(yè)背負了高額的負債，從而增加了多少資金的成本？

一個企業(yè)的管理好壞就體現(xiàn)在現(xiàn)金流、庫存、制造過程所需要的時間上。

豐田的TPS就是為企業(yè)的現(xiàn)金流做貢獻、消除庫存，縮短制造時間。佐佐木元給出一個令人震驚的數(shù)據(jù)：制造過程降低10%的成本=經(jīng)營層面在市場擴大銷售額的一倍，資金周轉率提高1%=市場占有率提高10%。如果銷售額是10億日元，周轉率提高1%，那么，對現(xiàn)金流的貢獻是100億。

佐佐木元曾經(jīng)站在某家中國工廠的現(xiàn)場，觀察一個工人30秒。他發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)浪費太大！工人們工作起來沒有章法、沒有節(jié)奏，太亂。最后，佐佐木元的結論是：如果別的因素不考慮，在中國有效推行豐田生產(chǎn)方式，只要進行作業(yè)改善，不需要花錢進設備，就可以給中國企業(yè)帶來巨大的收益！

杜拉克在《管理未來》里指出：我們必須以生產(chǎn)率和創(chuàng)新這兩座燈塔為指標。假如獲得利潤的代價是降低生產(chǎn)率或者沒有創(chuàng)新，那么，這些利潤就不是真正的利潤，而是在破壞資本。反之，假如能不斷改善所有關鍵資源的生產(chǎn)率并提高我們的創(chuàng)新水平，最終將一定會創(chuàng)造利潤。

也許你急著想了解TOTALTPS，但是，我們還是不得不先給你講述一段關于TPS動人的故事。

講這個動人的故事，不是要講TPS體系，而是講TPS背后的“大野耐一精神”。我們弘揚這種精神，是因為如果我們想讓管理這個車輪飽滿起來，我們就必須寄望于管理者，而非經(jīng)營者。

大野耐一是誰？他是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)建者與倡導者，被日本人稱為：“日本復活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。