自動化

戰(zhàn)后，日本從歐美進口了很多自動化設(shè)備。盡管是自動機械，實際上在每臺機床邊還需配備一名工人看管，當(dāng)發(fā)生故障時，再去叫修理人員來修理。

大野耐一認(rèn)為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發(fā)揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監(jiān)視也行呢？

他想到了豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的發(fā)現(xiàn)。

以前的織布機在織造過程中，如果一根經(jīng)線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現(xiàn)停車處理，不然就會出現(xiàn)大量的不合格品。能不能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設(shè)備運行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現(xiàn)上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品？1901年，豐田佐吉開始研制這種自動跳閘的織布機。

在當(dāng)時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續(xù)幾天從早到晚把自己關(guān)在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動織機。

大野耐一受豐田佐吉的啟發(fā)，想到了把傳感器裝到機械上。

然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產(chǎn)線中奔跑。

這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板——指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪里發(fā)出異?？梢择R上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產(chǎn)正常進行。

如果一道工序出現(xiàn)故障所有的工序都要停止，問題就會立刻被表面化，被及時發(fā)現(xiàn)，所有的人就都會想辦法及時解決這一問題。改善由此開始。結(jié)果，生產(chǎn)線的有效運轉(zhuǎn)率提升到了95%！

改變世界的機器

大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個為什么”。

大野耐一推廣TPS的生產(chǎn)方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習(xí)慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。

堀切俊雄回憶說：“當(dāng)時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當(dāng)時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領(lǐng)導(dǎo)就會躲起來！”

當(dāng)時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。

為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經(jīng)理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。“看板生產(chǎn)”至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經(jīng)挫折和失敗之后，創(chuàng)造了一套完整的、超常規(guī)的、具有革命性的全新生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式(TPS)。他于1990年去世。

正是1990年，一個周末的清晨。麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。

據(jù)《豐田創(chuàng)業(yè)史》所述：大野耐一所創(chuàng)始的精益生產(chǎn)方式受到來自各方面的贊揚，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創(chuàng)立豐田生產(chǎn)方式而沽名釣譽、邀功請賞，反而一再聲稱其思想精髓來自于豐田佐吉和豐田喜一郎并對他們大加歌頌。

在中國企業(yè)中，有多少的職業(yè)經(jīng)理人能如此之忠誠，想盡各種管理方式將經(jīng)營者的目標(biāo)如此之持之以恒執(zhí)行下去？在中國企業(yè)管理匱乏時期，難道我們不應(yīng)該呼喚大野耐一式的職業(yè)經(jīng)理人精神嗎？