上月8日，休斯敦火箭隊(duì)與森林狼展開了激烈的鏖戰(zhàn)，最終火箭無力挽回?cái)【?，?9-103憾負(fù)沙場(chǎng)……這場(chǎng)NBA的普通賽事，卻讓全世界諸多媒體爭(zhēng)相報(bào)道。經(jīng)過50多年的發(fā)展，NBA已成為籃球愛好者的甜蜜盛宴，讓全球億萬球迷為之癲狂。學(xué)習(xí)最成功的體育賽事聯(lián)盟NBA的管理秘密，對(duì)于熱衷MBA課程的中國(guó)企業(yè)管理者來說，將有更多的裨益。

NBA總裁斯特恩先生曾把NBA管理的最大特點(diǎn)歸結(jié)為把智能引入管理環(huán)節(jié)之中，但他這種所謂的“智能管理”，紛繁蕪雜，讓研究此案例的中國(guó)管理者無所適從。不過，撥開看似高深的智能管理迷霧，便可清晰的看到，NBA成功的原因正在于其遵循了現(xiàn)代管理學(xué)的核心理念：量化管理和競(jìng)爭(zhēng)排序。

我們不妨再次關(guān)注火箭和森林狼的這場(chǎng)賽事，裁判結(jié)束的哨音吹響不久，相關(guān)的數(shù)據(jù)快速被上傳到網(wǎng)上：加內(nèi)特得到26分和13個(gè)籃板，麥蒂得到全場(chǎng)最高的31分，火箭隊(duì)全場(chǎng)93投39中……不僅如此，在NBA的網(wǎng)站上，任何一位球員的身高、助攻、犯規(guī)等數(shù)據(jù)都可以輕松查到。井井有條的數(shù)據(jù)，讓教練、球員都很容易從中發(fā)現(xiàn)自己的不足，也讓管理者很清楚每一位球員的狀態(tài)，便于他們作出決策。

與之相似的是，筆者所在的全球最大鉆石切割商EDT旗下、歐洲在華最大珠寶零售機(jī)構(gòu)TESIRO通靈，也是采用量化管理理念，依托客觀科學(xué)的量化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的高效管理。

在TESIRO通靈，公司新產(chǎn)品的上市都要經(jīng)過多次量化評(píng)估過程，采用分析及決策量化模型，其成功率因此而大幅提升；每一位員工的銷售狀況，都有量化的記錄和分析，可以在系統(tǒng)中清楚的查詢到他歷史上的每天、每月銷售數(shù)據(jù)，管理者因此可以更有效的實(shí)施精細(xì)化管理；此外，員工的滿意度、敬業(yè)度等也有清晰的量化指標(biāo)……

無法量化，就無法管理。一個(gè)很容易理解的事實(shí)是，量化的科學(xué)管理，會(huì)將一件復(fù)雜甚至模糊的工作條理化，分解成若干數(shù)字指標(biāo)，執(zhí)行者因此會(huì)更具效率，也會(huì)對(duì)目標(biāo)變的更加清晰。一些憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而無法察覺的缺陷，在客觀的數(shù)字下會(huì)清晰的顯現(xiàn)出來。正如教練員情感上的偏好常常會(huì)讓狀態(tài)一般的球員上場(chǎng)，而如果基于數(shù)據(jù)判斷，則會(huì)有效的遴選更合適的球員。

其實(shí)，量化管理理念也正是區(qū)別傳統(tǒng)與現(xiàn)代管理理念的顯著標(biāo)志，這種基于數(shù)據(jù)、模型的管理理念，滲透著科學(xué)管理與行為管理的思想精髓，量化本身既是提升效率的關(guān)鍵技術(shù)手段、也是管理理念是否先進(jìn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧炕庾R(shí)，也就不具有先進(jìn)的現(xiàn)代管理意識(shí)。

基于這種量化管理分析，NBA全面引入了現(xiàn)代管理中的競(jìng)爭(zhēng)排序理念，并演繹的同樣精彩。在球隊(duì)外部，NBA每年設(shè)立了常規(guī)賽，東部、西部球隊(duì)在各自區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)，參加排名，優(yōu)勝者進(jìn)入季后賽的總冠軍爭(zhēng)奪。在球隊(duì)內(nèi)部，不僅有主力和替補(bǔ)的區(qū)別，還有第一替補(bǔ)和第二替補(bǔ)的爭(zhēng)奪。德魯克對(duì)此曾贊嘆，NBA的最大魅力就在于將競(jìng)爭(zhēng)引入到自己團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，它的財(cái)富就是源于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈性和精彩性。

而TESIRO通靈的管理也有與之異曲同工之處，在量化的基礎(chǔ)上，TESIEO通靈每個(gè)季度都會(huì)以工作績(jī)效為橫軸，以組織內(nèi)達(dá)到這種績(jī)效的員工的數(shù)量為縱軸，得到一張正態(tài)分布圖，利用這張正態(tài)分布圖，根據(jù)活力曲線把員工分為70%、20%和10%三個(gè)層次。

對(duì)員工精確分類后，以結(jié)果為導(dǎo)向，績(jī)效高的享受更好的激勵(lì)措施，前20%的員工將被視為公司最重要的財(cái)富，將得到雙倍的季度獎(jiǎng)金和較好的晉升機(jī)會(huì)，享有比普通員工更長(zhǎng)時(shí)間的年假，出差享受高一級(jí)別的補(bǔ)助等各種待遇等等。公司將投入大量精力提高排在中間的70%員工的水平，使其成為出色的員工，而排名后10%的員工則面臨淘汰的邊緣。同時(shí)，在部門內(nèi)部也依此進(jìn)行排序。

這種量化、排序使資源的高效整合配置成為可能，促使員工個(gè)性化發(fā)展，創(chuàng)造出最大的價(jià)值。量化排序管理使整個(gè)組織始終處于運(yùn)動(dòng)狀態(tài)，使員工清晰的明白自己的位置，知道自己與其他人的差距。排在序列后的員工會(huì)知其不足，從而不斷超越，與之相反，優(yōu)秀的員工因得到了不斷獎(jiǎng)勵(lì)，則會(huì)獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。每一位員工，在數(shù)字化的考核面前，都會(huì)有強(qiáng)烈的緊迫感，從而激發(fā)出自己最大的潛能。

更讓人關(guān)注的是，量化排序的管理理念為員工提供了相對(duì)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，這種規(guī)則公布于眾的同時(shí)，就隱含了結(jié)果也只能以數(shù)字事實(shí)說話，從而使組織的激勵(lì)或者處罰行為不以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，最大程度的保證組織運(yùn)行的公正和公平。

然而，頗為遺憾是，儒家文化中孕育的中國(guó)傳統(tǒng)管理文化與之截然相反，依然側(cè)重于感性、憑借經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策，深深嵌入傳統(tǒng)企業(yè)精神體系。習(xí)慣于以純粹的感情、道德為標(biāo)準(zhǔn)來衡量商業(yè)活動(dòng)的合理性，并以之為依據(jù)進(jìn)行決策。顯然，看似枯燥乏味的量化管理同中國(guó)傳統(tǒng)的管理文化之間，不但相互抵觸而且相互排斥。

對(duì)于急需提升管理水平的中國(guó)企業(yè)而言，學(xué)習(xí)NBA的量化排序方法，以量化管理取代個(gè)人隨意性管理，企業(yè)才會(huì)快速駛上高速公路，這也正是NBA提供給管理者最具借鑒意義和價(jià)值的精髓所在。

（作者為TESIRO通靈中國(guó)區(qū)CEO，南京大學(xué)商學(xué)院博士后沈東軍）

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