鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)訊 2009(第八屆)中國企業(yè)領(lǐng)袖年會于2009年12月5日在北京舉行，主題為“新商業(yè)文明的中國路徑”。鳳凰網(wǎng)財(cái)經(jīng)直播此次會議。以下為“平行論壇-如何讓聽得見炮聲的人決策”的全部實(shí)錄。

主持人何志毅：各位來賓、各位嘉賓，我們這個談的主題是如何讓聽得見炮聲的人決策，被中國企業(yè)家年會確定為年度管理話題，這個話題是很多企業(yè)面臨的問題。首先讓我介紹一下今天坐在臺上的嘉賓，俞敏洪先生，新東方教育科技集團(tuán)有限公司董事長。唐駿先生新華都集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官。馮軍先生，華旗資訊數(shù)碼科技有限公司總裁。苗鴻冰先生，白領(lǐng)時裝有限公司董事長。Roberta Lipson女士，美國美中互利工業(yè)公司總裁、首席執(zhí)行官。Ralf C Schiaepfer先生，普華永道國際會計(jì)識時務(wù)所資深合伙人。

今天這個話題是由任正非先生的一篇文章引發(fā)的，他說過去在打仗的時候，前方的連長是沒有權(quán)利調(diào)動后方炮聲的，必須向師部請示?，F(xiàn)在戰(zhàn)爭中間，美國特種部隊(duì)，三個人在前方就可以。他聯(lián)想到了公司，大了以后很多職能部門提出的，但聽不到前方炮聲的聲音，效率很低也做出了很不正確的決策。我想這個話題之所以會被中國企業(yè)家年度會議選成年度的管理話題，應(yīng)該反映了中國企業(yè)目前的一個熱點(diǎn)，中國的企業(yè)大部分是企業(yè)家們一手一腳打出來的，在座企業(yè)家都是自己創(chuàng)辦的，從小到大帶上來的，開始在一線指揮，走到一定程度的時候你發(fā)現(xiàn)自己管不過來了，這時候就要開始授權(quán)，授權(quán)以后往往發(fā)現(xiàn)授權(quán)過度了，資源不能充分有效整合，監(jiān)控不力，企業(yè)下屬也會犯一些錯誤。再收回錢，一個機(jī)構(gòu)管理，就是所謂的總部。再走一段發(fā)現(xiàn)總部收的太多了，很多職能部門很官僚，不了解前方，又給下面了。中國企業(yè)大部分走大了這個階段了，怎么在集權(quán)和授權(quán)之前找到平衡點(diǎn)。

大家都有會議手冊，會議主辦者已經(jīng)把話題拆成幾個小話題，我們要看到話題的兩面性，一方面如何讓聽得見炮聲的人決策，另一方面作為主帥你在后方如何在聽不到炮聲的情況下決策，這使我想起一個軍事案例。遼沈戰(zhàn)役的時候，毛澤東在后方跟前方林彪產(chǎn)生不同的意見，林彪認(rèn)為先打沈陽，毛澤東認(rèn)為先打長春。林彪一開始不同意，打了沒多久，林彪認(rèn)為還是毛澤東是正確的。為什么毛澤東對前方那么了解，而且前后溝通非常有效，如果對軍事題材感興趣的人看看毛澤東軍事文選的話，發(fā)現(xiàn)里面沒有幾篇正規(guī)的論文，都是反反復(fù)復(fù)的電報(bào)往來，看到那段歷史很感動，有些該前方?jīng)Q策的后方也充分討論，最后授權(quán)給你，該后方?jīng)Q策的前方也充分參與討論，最后決策權(quán)在后方。對企業(yè)家也提出了這個問題，一直是管理里的難題和永恒的話題，這是請各位企業(yè)家回答的。

我看了一下，我們的陣容很好，來的都是中國非常著名的企業(yè)家，有一位唐駿先生經(jīng)歷非常傳奇，雖然是職業(yè)經(jīng)理人，但一會兒聽的見炮聲一會兒聽不見炮聲，一會在復(fù)雜的環(huán)境里工作，一回在簡單的環(huán)境里工作。我想問在座的企業(yè)家和領(lǐng)導(dǎo)人，你們現(xiàn)在還聽的見炮聲嗎?如果聽不見是什么時候聽不見的，聽不見的情況下如何管理。還有兩位國際嘉賓，一為是美國美中互利工業(yè)公司總裁、首席執(zhí)行官一位是普華永道國際會計(jì)識時務(wù)所資深合伙人。

接下來把話筒交給企業(yè)家們。

俞敏洪：我比較喜歡最后一個說，總結(jié)一下就行了，自己不用想了。大家好，其實(shí)這個話題就是我并沒有做深入研究，只是自己身在其中，還是有一些感覺的。我覺得一個最好的指揮者，也就是企業(yè)的老總，應(yīng)該是既能聽的見炮聲，又聽不見炮聲的人。如果老在炮聲里鉆，最后大局布局，整個企業(yè)的發(fā)展方向可能會受影響。比如我每天都跑的新東方各個學(xué)校里去，深入到各個部門，還擔(dān)當(dāng)宣傳的決策，為大量學(xué)生做講座，純粹是希望通過我的演講報(bào)名的人多一點(diǎn)。干的熱火朝天，天天晚上跟員工大碗喝酒吃肉。但決策出問題了，聽不見和聽的見炮聲的人他們互相交流、學(xué)習(xí)，但工作職責(zé)是有偏向的，讓所有集團(tuán)部門去聽炮聲，上面的系統(tǒng)組建不起來，戰(zhàn)略方向不能向下下達(dá)命令和決策，下面的人不管聽到多少炮都是迷茫。

所有領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格不同，但這兩種是互相作用的。既要聽炮聲，又要決策，甚至一個人閉關(guān)。真正厲害的決策者應(yīng)該是三個方面，第一自己和自己的部下共同討論出的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略決策和實(shí)施的時機(jī)，只要看看建國大業(yè)他們天天在一起就可以知道，毛澤東不管多厲害也不能一個人決策。監(jiān)管沒有聽到炮聲，但炮聲傳過來了。何況現(xiàn)在技術(shù)更加發(fā)達(dá)，基本上通信設(shè)施可以讓你分分鐘想了解前線炮聲的話，你就不用太擔(dān)心。我是有這個布局的，我在各個學(xué)校，我一定會有制定的人傳達(dá)炮聲，而且聲音跟校長傳達(dá)的聲音是不一樣的，這樣才能有正確的判斷。第二有的時候走到前線去也很重要，第一你可以鼓勵士氣，古代打仗的時候要身先士卒，當(dāng)然也不能不回來或者產(chǎn)生生命危險(xiǎn)這是肯定的。比如原來沃爾曼老總開一個破飛機(jī)自己到商店看布局、服務(wù)態(tài)度，常常把店的老總嚇一跳，但沒有忘記自己在全國的沃爾曼布局問題。我記得美的老總也是這樣做的，自己坐飛機(jī)，一下跑到生產(chǎn)廠家或者銷售部門去了，這也是老總的風(fēng)格之一。第三個要素，老總還要靜下心想問題，有時候不管受到總部還是地方的人的干擾，真正想這個企業(yè)在社會中未來產(chǎn)生的影響、地位、決策以及包括產(chǎn)品布局，我覺得是雙向的概念，天下任何一邊，光做戰(zhàn)略這個公司一定出問題，天天到下面，不強(qiáng)調(diào)總部的重要性也會出大問題。一個人不給自己的生命留點(diǎn)空白想工作和生命的意義，這個工作的境界和未來生存狀態(tài)也會出問題。三個問題出任何一個對企業(yè)都會產(chǎn)生重大的不利。其實(shí)人的生命就是保持平衡，比如我保持工作的平衡和家庭的平衡，要保持工跟主管的平衡。從收入上到各方面都要讓人處于比較好的狀態(tài)，了解各方面的因素形成最佳方案然后去工作，這才是企業(yè)長久發(fā)展的道路。

主持人：我問你兩個問題，你說的很好，既要聽的到炮聲，又要聽不見，沒有絕對的平衡。你是有意識的讓自己聽見炮聲多一點(diǎn)還是少一點(diǎn)。

俞敏洪：我先講我自己的工作狀態(tài)，我的時間分三部分，1/3交給自己的家庭生活打理，當(dāng)然不是全交給老婆。

主持人：老婆以外的人。

俞敏洪：對，還有孩子、交給自己。一個人坐在那里什么都不想，因?yàn)槿遂o下心來很多東西都到你的腦袋里來了。還有1/3在北京，1/3跑全國各地去，聽炮聲，在北京就是不聽炮聲。所以我的時間分布的比較均衡。我很難說我偏向炮聲還是偏向決策。

主持人：如果把他的生活工作加在一起，他是1/3聽的到炮聲，1/3聽不到炮聲，1/3聽老婆孩子的歡聲笑語。但工作時間內(nèi)還是強(qiáng)度50：50，力圖把握的比較好的均衡狀態(tài)。

俞敏洪：我覺得一個企業(yè)的老總?cè)绻f還沒有達(dá)到那個地步，你還可以管的全的話應(yīng)該是從炮聲里決策，因?yàn)椴恍枰厦娴南到y(tǒng)。新東方1000名員工的時候我還是在前線的。到現(xiàn)在我還去貼廣告的話，那新東方肯定倒閉了，所以跟企業(yè)規(guī)模有關(guān)系。

主持人：你經(jīng)歷過放權(quán)、授權(quán)再放權(quán)嗎?

俞敏洪：一開始新東方是我自己做的，后來弄了一大批留學(xué)同學(xué)回來，我最后不得不放權(quán)，連董事長、股權(quán)都方了，又過了幾年，發(fā)現(xiàn)這種情況下放權(quán)，就是因?yàn)榇蠹业闹鲝執(zhí)S富了，就是說我想這么做的時候，你想這么做的時候誰說誰都不聽。后來我覺得放權(quán)的結(jié)果，企業(yè)要不四分五裂要不就四不象。我們大家都意識到這個問題，最后大家坐在一起，開始進(jìn)行權(quán)利集合，先結(jié)合到董事會，我們的董事會就是一個強(qiáng)力決策系統(tǒng)，實(shí)在沒有辦法就采取民族制，九個董事會成員，五個手舉起來不管誰反對也要干。不是對市場的了解，純粹是開董事會。后來到新東方上市的時候，權(quán)利又收回來了，如果新東方往前走，還是先弄好再說，又變成我自己一個人說了算，后來難度非常大。如果都是我決策，一個是你的腦袋，就算十個決策對了八個，如果兩個決策是指明決策的話，那這個企業(yè)就完蛋了。我又開始放權(quán)，第一我們成立了董事，上市公司的董事不管經(jīng)營決策了，像新東方董事自己都忙的半死不活。所以我成立了總裁辦公會，把有才能的人放進(jìn)來討論。之后分到60個校長總經(jīng)理手里，這時候上面的戰(zhàn)略方針和經(jīng)營的大計(jì)劃確定了，下面的人怎么做，我們有一句話，仗在外軍令有所不受。所以現(xiàn)在的放權(quán)分兩個層次，后來我發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在為什么不亂呢?第一個大家有了企業(yè)管理的等級層次的組織結(jié)構(gòu)，第二就是從下面來的信息和上面來的信息交互之后得到的決策，這的決策通常不會離現(xiàn)實(shí)太遠(yuǎn)。第三個原因，屬于系統(tǒng)管理導(dǎo)致了你的決策有系統(tǒng)進(jìn)行支持，所以不會亂。比如第一次放權(quán)新東方內(nèi)部打架，完全沒有組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)管理也沒有在公司管理中的上下等級之分。這是很重要的，執(zhí)行上有時候要分成你到底管什么，每個人管的不能亂。我經(jīng)歷過很多這方面的東西。

主持人：下面請?zhí)乞E先生，經(jīng)歷豐富，現(xiàn)在又涉及到公益領(lǐng)域里。

唐駿：首先我需要糾正一件事，俞敏洪根本聽不到炮聲了，特別是在社會上，剛才他還說唐駿帶著女孩子修禪，那是好幾年前的事了。我覺得他離炮聲越來越遠(yuǎn)了，我現(xiàn)在已經(jīng)被很多人譽(yù)為好男人，但都是中老年婦女這么認(rèn)為的。我也告訴你，好男人的定義是什么，我也希望你成為，第一精神上要有追求，第二外表上要有內(nèi)涵，就像我這樣的，第三事業(yè)上有那么一點(diǎn)點(diǎn)成功，就像你。更重要的是生活上不犯錯誤，或者不隨便犯錯誤的，就像我這樣的。這就是好男人的定義，很多男人要朝著這個方向努力。

今天的話題是炮聲，我覺得我很適合這個話題，為什么?過去我聽不到炮聲，現(xiàn)在又聽的到炮聲，我聽到炮聲覺得決策人不怎么樣，聽不到炮聲的人我又覺得聽不到炮聲的人不怎么樣。在微軟我覺得我是聽的到炮聲，真正的決策者在西雅圖，他們的那些人對我們所做的一切做決策的時候，我覺得根本不符合中國的實(shí)際，比如他讓我做的第一件事，在中國打盜版，他在美國打盜版是先打政府再打企業(yè)、個人。同志們你們想想，給什么公安局打盜版、法院打盜版，你說在中國行得通嗎?很多人按照他們這么做了，做的結(jié)果肯定是受阻。所以當(dāng)時我向總部提出強(qiáng)烈的反感，不可能，跟中國打官司，中國是非常嚴(yán)格的有法律制度非常健全的，但中國還有一條，特殊情況特殊處理的。你說像一個外企在中國打盜版，屬于什么?肯定是特殊情況特殊處理了。所以在我當(dāng)時的堅(jiān)持之下，最后沒有打，但你看我離開微軟，問題又出現(xiàn)了，微軟打盜版另外一種模式，用黑屏的方式，全世界范圍內(nèi)只要個人用戶就給你黑屏，兩天黑一次，一星期給你黑一次，在中國聽不到炮聲的人，他們不敢反映，不敢反映就造成在中國他也給你黑屏，那你想想在中國黑屏那是傷了中國人的感情的事啊，傷害中國人的感情你會發(fā)現(xiàn)全體媒體也好消費(fèi)者也好都反微軟，所以你看，黑屏事件到現(xiàn)在還有嗎?這種決策就是聽不到炮聲的時候的決策就是這樣，聽到炮聲和聽不到炮聲的感覺完全不一樣。

所以我舉到我聽到炮聲的時候，聽不到炮聲的人真的很可惡，他不了解你。我現(xiàn)在處在根本聽不到炮聲的，連炮煙都看不到。新華都第一離我太遙遠(yuǎn)，我人在上海，雖然各方面很發(fā)達(dá)，但其實(shí)不在那個地方很難知道炮聲在哪里，第二，做決策的時候有很多人告訴你，第一線最希望收購掉，從我的角度我覺得不應(yīng)該，為什么?還沒跟他競爭就把他收購是弱視的表現(xiàn)。你收購之后還會有新的競爭對手來，不能用這種方式。你在前線所以用收購，但決策層面會用謹(jǐn)慎的方式對待下面的炮聲，炮聲告訴我有多強(qiáng)多大，我回來感覺，你是一個光有炮聲的人，讓他做決定，我覺得并不是特別好的，特別是我們投資行業(yè)，你打不過人家，你就用資金的方式把他兼并，我覺得這不是最關(guān)鍵的，到最后也許我們會做。你發(fā)現(xiàn)無論聽到炮聲還是聽不到炮聲，每個人看問題的角度不一樣，看你用什么方式來對待這樣的問題，所以我的切身體會就是又聽到過炮聲，現(xiàn)在根本聽不到炮聲，對我們來說整個的把握全局更重要一點(diǎn)。謝謝。

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