2009年12月05日 19:25鳳凰網(wǎng)財經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

汪總有跨國公司的經(jīng)驗，有上海的經(jīng)驗，有北汽的經(jīng)驗，您怎么看待如何在中國建立一個成功的品牌？

汪大總：你這個問題用英文叫做600萬的問題。我給你講一個故事，我同意李總講的，我們在市場的實踐中發(fā)現(xiàn)，我們的市場大概分成三段。7、8萬以下的基本上是對價格非常敏感，7到15萬這段對于性價比特別敏感，15萬以上的對于品牌特別敏感。咱們承認目前來講，國內(nèi)很多的自主品牌還屬于弱勢品牌，在高端的市場是有壓力。

我給大家講一個真實的故事，這說明一個現(xiàn)象。大家知道奔馳是著名的品牌，多少年以前想打入韓國市場，遇到一點阻力，進口很少。后來他們就跟雙龍合作，把這個車國產(chǎn)化了，后來打了一個自主品牌叫做主席，這個車在韓國賣得好得多得多了。韓國的民營企業(yè)家都買主席，而不買奔馳，所以，我覺得有一點感慨。

劉持金：成功強大的國際品牌也并不可怕。

汪大總：這里面還有一個文化的因素在里面。

但是，我們對發(fā)展我們的自主品牌還是有信心的，我可以告訴你，北汽也正在打造，我們一定要占據(jù)我們的中高端市場，但是給予時日。

另外，我們的自主創(chuàng)新，其實應該是一種開放式的創(chuàng)新，不是說每一個螺絲釘都要自己做，才是民族品牌，一定要從零做起才是自主品牌。我不支持這個觀點，今天世界上有資源我就可以利用，我有服務，有助于打我的品牌，我就可以做。

劉持金：我注意到今年3月份，李總咱們在澳大利亞收購了DSI，他們是生產(chǎn)變速箱的。這是一個很好的例子，把別人的技術也可以納入進來，能夠加速我們自主研發(fā)的進程。李總，咱們在技術引進、開放的平臺上加快發(fā)展，有沒有其他的想法？

李書福：這是邊走邊看吧，因為中國的汽車本身在世界上相對來講是比較落后的。最近幾年，由于引進、合資、市場和技術很多很艱難的故事，允許民營企業(yè)研究和生產(chǎn)轎車，這些動作跟上去以后，現(xiàn)在比以前好得多了。但是總體來講，中國的汽車比日本的、歐洲的、美國的還是落后一大截的，我們必須要認識到這個問題。這是實實在在擺著的，吹大牛沒有用的。所以，在這種情況下，應該要引進的還得要引進，應該要花錢的還得要花錢。當然，也可以偷人家的技術，但是這個東西總是不文明，我們現(xiàn)在進入了商業(yè)文明時代。越是這樣我偷，人家覺得中國人總是偷人家東西，這不好。所以，我們買DSI就是把它從研發(fā)到制造，包括到市場、銷售，都是賣給福特和其他世界上大的公司，所以它本身的技術就是很好的，所以我們買他們的產(chǎn)品。技術人員到中國來是講得清的，否則你的自主創(chuàng)新你的技術人員講不清，現(xiàn)在不是有一種罪叫做來路不明罪。就是你家里有10億，你需要講清楚。技術也是一樣的，你開發(fā)了這種車，你說你是自主開發(fā)的車，你得講清楚你是怎么開發(fā)的，你講不清楚就是來路不明，我們明白這個道理，所以我們必須老老實實地走正道，按正規(guī)的汽車工業(yè)發(fā)展的道路去做。不要強詞奪理，沒有用，你怎么狡辯，最后事實就是事實。

劉持金：謝謝李總，您代表了新一代中國企業(yè)家高風亮節(jié)的國際視野。

因為您是克萊斯勒做過十幾年，又在中國待了幾年，中國的汽車制造商跟國際商的差距在什么地方？

羅威：在中國工作大概5年的時間，我對于中國汽車企業(yè)的成就印象是非常深刻的。對中國汽車企業(yè)取得的成就，我也是覺得非常了不起。

我們過去已經(jīng)取得了不少的成績，但是和國際的汽車企業(yè)看，有一些方面是需要繼續(xù)提升的。相當于一個拼圖游戲來說，很重要的模塊還得趕上，有哪些環(huán)節(jié)呢，首先是技術的環(huán)節(jié)和品牌。你得讓消費者能夠信任你的技術，你的技術真的領先了，你的品牌影響力會進一步的提升。

這在目前來看，在中國的企業(yè)和外資的企業(yè)品牌影響力和技術更新能力這一塊，目前還存在著一定的差距。

中國的汽車企業(yè)目前主要集中在一些大部分消費者能夠承受的細分市場里面，但是未來可能還是要進入全球的市場，為了你自己還是要和國外一些品牌直接的競爭。如果你為了要進行全球化，你要取得成功的話，你不可避免地要提升你的品牌和技術力量。

劉持金：羅威先生講了一句話特別重要，中國的企業(yè)不僅要在國內(nèi)跟跨國公司進行針鋒相對的競爭，而且要看到接下來在低端市場上，在中國以外的海外市場有著巨大的競爭的空間。在最近這兩天，有一個新聞，在座關心汽車的都可以聽到。通用汽車和上海汽車簽訂了一個新的協(xié)議，就是多賣給他1%的股份，上海汽車站51%，通用占49%，原來是平等的。這還不說，通用給了50%的股份，共同來開拓印度市場。

帶著這個問題，我想問一下宇通汽車的王總，因為在客車里面，咱們海外市場還是表現(xiàn)不錯的，您怎么看中國汽車在某些細分市場走向海外發(fā)展的前景？

王文兵：有很多的概念劉總談到了，實際上我從大中型客車工業(yè)來說，大中型客車產(chǎn)業(yè)來說，在10年前甚至更早，在全所有的在世界上發(fā)達國家有頭有臉的客車企業(yè)都進入了中國，這是在10多年前。當然，方式、方法各種各樣，有技術轉讓，有合資的，有獨資的。包括了奔馳、伊利薩爾等，各種各樣的品牌特別多。但是現(xiàn)在國內(nèi)的市場上，民族品牌發(fā)展起來的汽車工業(yè)，占的份額在95%以上。

在近5年以來，中國客車走出去的勢頭，不僅目前來說從中國客車產(chǎn)品的性價比來說，不僅可以在第三世界國家走出去、站得穩(wěn)。而且在第二世界國家，也開始實現(xiàn)批量的銷售。同時，現(xiàn)在也有個別的訂單在發(fā)達國家開始有銷售。比如說宇通在南美，尤其是古巴，近幾年來有將近1萬輛宇通的大中型客車在運營。用我們老板的話說，他在古巴的知名度，遠遠高于在中國的知名度。因為在古巴每次去卡斯特羅先生都親自召見，長時間的會談，而且在萬人大會上做演講。所以說，最起碼從汽車工業(yè)來說，不僅走出去對于客車工業(yè)沒有丟人，這個情況是什么呢？這里面我個人認為，宇通客車在產(chǎn)品技術方面已經(jīng)是超過了奔馳，或者是超過了沃爾沃嗎？不是這樣的。這里面有一個產(chǎn)品性價比和市場匹配的問題，為什么在中國市場里面中國的客車工業(yè)可以占有95%以上的份額？中國的客車企業(yè)，可以適應中國經(jīng)濟社會發(fā)展的水平，造出相應性價比的客車。你說奔馳和沃爾沃，沃爾沃在中國有兩家生產(chǎn)合資的企業(yè)，西安沃爾沃和上海沃爾沃。這兩家企業(yè)維持在高端，150萬到200萬以上的產(chǎn)品，低了它做不了。他現(xiàn)在只是維持一點點的市場份額，而且沃爾沃是靠當?shù)卣难a貼，每年拿上海市場的公交訂單。我覺得走出去從市場的角度來說，產(chǎn)品的性價比和當?shù)氐慕?jīng)濟水平發(fā)展相適應是一個上量的關鍵。但是，從發(fā)展趨勢來說，產(chǎn)品的技術升級和發(fā)展，這是必然的趨勢。那么，中國也想用更節(jié)能、更環(huán)保、更安全、更可靠的客車。所以，中國客車工業(yè)也進步。

我相信中國的汽車工業(yè)在走出去的過程當中，客車工業(yè)已經(jīng)走過的路，或者是家電產(chǎn)業(yè)走過的路，可能也有一些借鑒的意義。

劉持金：宇通汽車已經(jīng)在這里做了很好的榜樣，在性價比上可以打入適合的國際市場上。

沿著國際化發(fā)展的思路，李總也知道最近媒體上炒得挺多的，咱們現(xiàn)在在競購沃爾沃的可能性。現(xiàn)在因為全球經(jīng)過了金融危機之后，各類的資產(chǎn)，我看了一些有關的研究報告。沃爾沃作為瑞典公司賣給福特的時候，大概64.5億美元，現(xiàn)在福特把沃爾沃轉讓賣出來縮水很多，按照媒體的報道是18億美元，是當年1/3到1/4的價格，就可以把沃爾沃買下來。李總您的買這樣的資產(chǎn)是合算的嗎？

李書福：福特買沃爾沃是一個戰(zhàn)略性的決定，因為福特需要提升它的安全技術，所以沃爾沃是福特全球安全技術的研發(fā)中心。經(jīng)過這10年的合作，福特想拿到安全方面的技術，也基本上已經(jīng)完成這個使命了。今天福特要做出出售沃爾沃的決定，也是一個戰(zhàn)略選擇。在全球汽車行業(yè)發(fā)生重大變化的時候，他們選擇了一個福特的戰(zhàn)略。所以，把福特旗下所有的子品牌，全部要賣掉，包括了日本的馬自達，包括了路虎、捷豹、阿斯頓馬丁，這些都是世界知名品牌。但是福特為了自身更好的發(fā)展，所以做出了這樣一個戰(zhàn)略上的安排。

至于說值還是不值，因為這都是一個市場行為，不同的歷史時期價格評估都是不一樣的。你剛才講到的18億、19億、20億，這個價格還沒有。18億或者是20億，都屬于市場流傳，我自己還不知道到底多少價格呢。

劉持金：不說價格的話，從戰(zhàn)略意義上來講，像吉利這樣的公司，或者是像中國的公司，收購沃爾沃的話，有什么樣的戰(zhàn)略意義？

李書福：吉利做出這樣的決定，當然也是戰(zhàn)略上的選擇，到底有什么意義我不能在這里講。

劉持金：剛才講到了中國汽車還有走出去的機會，作為北汽怎么考慮把國際商的先進技術拿進來，無論是中國市場還是國際市場，在國際化這一塊我們怎么考慮的？

汪大總：這個內(nèi)容我們務虛不務實，關于走出去這個東西，國際上有很多的經(jīng)驗和教訓值得我們借鑒。我覺得有幾點：第一，你一定要知己知彼。你一定要想清楚，從你這個角度講，你是為什么；第二，你買什么；第三，你怎么買。你一定要分析，做得成就做，做不成就不做，一定要有戰(zhàn)略目標。作為一個中國企業(yè)，要做大做強，要有自己的國際競爭力。

要根據(jù)我們的特點制定你的并購策略，我們什么特點，我們的特點很多，我們對于中國市場的把握，同時我們?nèi)瞬欧矫娴牟蛔?，但是實事求是舊，剛才李總談到了，不承認差距不是科學發(fā)展觀。搞這個方面的人，是什么樣的人呢？要懂得對方運作的溝溝坎坎，要對于并購有一定的敬仰，還要有文化溝通的能力。這個方面我們還是比較缺的，在這種情況下，國際上成功的并購策略，就是采用戰(zhàn)略聯(lián)盟，不是完全把你拿過來，是通過互相股份的關系，形成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，就是為了實現(xiàn)共享資源。那樣的話，有助于降低你整合的壓力。

第三點，我覺得也沒有什么可怕的，好像報道比較多，怎么怎么整合、怎么怎么可怕。我就說了，世界上的整合這么多，我們論壇里很多人搞PE的，他為什么敢整合？他對于專業(yè)也不是很懂，他就是有點錢，他怎么敢去整合？他靠一個體制，像我們的香港回歸也是一個整合，當時撒切爾夫人就講了，到你手里肯定不行，鄧先生講了我敢收我就敢做，他講一國兩制，港人治港，他沒有派一大堆干部去，把廣東變成一個市。

最后一點，我覺得中國企業(yè)走出去有它的必要性，也有必然性。中國要做大、中國要變成強國，我們?nèi)笔裁?？我們沒有真正意義上的跨國公司。實事求是講，美國為什么牛？世界500強186家在美國，他們引領了經(jīng)濟的潮流，他們左右了經(jīng)濟的命脈，我們是很少的，或者說沒有。所以，如果我們相信中國可以做大做強的話，這條路是我們要走的。有它的必然性和必要性。所以，我認為中國汽車工業(yè)這1、2年的嘗試我認為是很值得的，至少可以培養(yǎng)我們的團隊，這個過程是非常鍛煉人的，也給我們贏得了聲譽。前一段我們參加了歐寶的并購，我看到了對于我們的評價是非常好的。從來不知名的中國汽車企業(yè)，可以在2周的時間內(nèi)，拿出一個經(jīng)營的計劃，歐寶是66家競爭單元，8個汽車廠，6個動力系統(tǒng)廠，哪一個工廠關，哪個工廠停，哪個工廠轉，我們的團隊2個禮拜可以了解這個情況。德國的媒體很厲害，他們什么信息都可以搞得到，把信息披露出來，對我們的評價還是很高的。

所以，走出去也為我們的企業(yè)積累的經(jīng)驗，也贏得了聲譽。

劉持金：我想請羅威先生談一下，因為您在克萊斯勒，奔馳和克萊斯勒是一個非常大的兼并案，有它成功的部分，也有失敗的部分，請您給我們介紹一下。

羅威：在介紹克萊斯勒的經(jīng)驗之前，我想說一點，我同意汪總的觀點兼并和收購是中國汽車企業(yè)成長不可避免的手段。而且，在現(xiàn)實生活中有很多成功的例子。比如說福特收購了馬自達一部分的股份，如果它沒有收購馬自達的話，它在亞洲的市場不會做得這么好。另外一個成功的案例，就是雷諾尼桑的案例也是很成功的。

有五點原因是導致戴克的兼并重組是失敗的。第一，從戰(zhàn)略上并沒有形成一致。本來這應該是一個很好的交易，從品牌的角度來講，它們是互補的。而且，從主流的市場的角度來講，也是互補的，一個是在歐洲，一個是在美國，一個是豪華品牌，一個是中低端的品牌。但是，它們戰(zhàn)略上最后并沒有落地，在總裁的級別，他們的戰(zhàn)略的愿景并沒有落實到具體的行動當中去。

對于奔馳來講，品牌是它非?？粗氐囊稽c。因此，在兩個品牌合并之后品牌并沒有進行很好地共享，由于品牌之間沒有共享，造成了核心的業(yè)務并沒有任何的共享。

另外，有一個原因是人才流失的問題。在兼并收購之后，如果你不能有很好的計劃來留住人才，將會對你的業(yè)務造成很大的影響?？巳R斯勒并購之后，在2年內(nèi)有50%的高管離開了克萊斯勒，這對于克萊斯勒的業(yè)務來說，應該是非常大的麻煩。因為在兼并充足的過程中，你不光是收購它的資產(chǎn)和技術，還包括了人的腦力。

另外一個原因是文化上的沖突，并不是在董事會這個層面大家會有什么樣的沖突，而是兩個公司的公司文化基本上就存在沖突。因為這種文化沖突，所以使它們之間沒法進行整合。如果說我們沒有很好地在兩個企業(yè)文化之間進行融合的戰(zhàn)略計劃，最后這兩家公司并購之后是很難融合成為一體的。所以，文化沖突是我想講的很重要的一點。

我還想強調(diào)一點，你必須有自己的核心競爭力，形成自己的文化，否則你是很難在競爭中取勝的。

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