2009年12月05日 22:34鳳凰網(wǎng)財經(jīng)【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

劉江南：

說到這兒我倒覺得James McGregor今天說的跨國公司在中國新的本土化核心的問題。我在阿爾卡特朗訊中國投資有限公司朗訊十年，參加過很多很多這樣的活動，今天我都在想十年我們發(fā)生了什么變化，生存環(huán)境發(fā)生了什么變化?第一個變化就是，跨國公司在改革開放初期，一直到2000年的時候，我們代理的資本，高新科技在國民心中的地位發(fā)生了變化。我們講新的跨國公司本土化，先要了解跨國公司現(xiàn)在在中國生存環(huán)境有什么變化?適應這個環(huán)境有什么樣的生存方式?這是我們要考慮的問題。

第二，現(xiàn)在金融危機對全球經(jīng)濟都有很大的影響，中國好像影響的小的多，也借助國際環(huán)境政府投資10萬億拉動了市場經(jīng)濟，反而覺得經(jīng)濟危機過程中，中國給企業(yè)營造了更好的環(huán)境。但是作為跨國公司來說這塊蛋糕我們享受的不多，我們完全對全球公司可以做的貢獻更大，為什么呢?有一條不能改變的就是跨國公司在中國生存，在社會生活、公司決策的文化是外國，但是在公司決策核心化，本土生活是邊緣化。沒有核心的信息，沒有核心的交易，不要看來了這么多的PE投資，真正的好項目不是在你那個生活圈子里面可以交易的。

第三，剛才James McGregor說了一個很深刻的問題就是對中國的官員，對中國的企業(yè)家形象的改變，突然不到十年的時間，中國突然有這么大的發(fā)展，中國本土人沒想到。但是帶來的影響給我們有這么多年積累下來的對外的向往突然產生了自信，同時帶來了自喜。像你們美國的朋友覺得很多地方看不慣，那是比較客氣的。在歐洲、美國可能更看不慣。覺得我們是“暴發(fā)戶”，有一種懦弱貴族看到暴發(fā)戶不滿的心態(tài)。我們在這個環(huán)境中都是跨國公司在本土生長要面臨要挑戰(zhàn)的新的環(huán)境。但是這里面有很多問題你是很難改變的。

比如說，中國有這么大的市場，但是畢竟是跨國公司。原來我們在中國的社會環(huán)境的正當性有沒有機會重新建立了?也許就沒有了。我們有這么多工程搬到中國來?總部核心搬來沒有?總部最高領導搬來沒有?公司文化就是CEO文化，公司治理結構有它的穩(wěn)定性，但是文化后面帶來的生存影響是潛移默化的。有沒有中國文化占領了跨國公司制高點呢?現(xiàn)在我沒看到，未來肯定有。這要看我們本土人才的培養(yǎng)和本土人才的交流。但是在未來二十年之內有沒有這種可能性?現(xiàn)在還是個問號。所以跨國公司要想在這兒生存，我們要面臨一個問題跨國公司已經(jīng)不在第一陣營了，我們要理解。我們剛開始來的時候到客戶這兒很習慣說我們希望提供技術幫助你們建立什么，達到你們的目的。現(xiàn)在再說這句話的時候真是會引起人家的反感。但是這些跨國公司的人，美國人好點，歐洲人多，傳統(tǒng)的殖民主義心態(tài)到這兒來，認為說我來幫助你。從文化、科技、資本上你有這個優(yōu)勢，但是今天面臨突然有這樣環(huán)境變化的時候，跨國公司要好好生存首先要把心沉下來。要知道現(xiàn)在保證第一陣營的地位就把總部核心、決策搬來。就把公司生存的支柱放到中國。不行的話，現(xiàn)在老老實實準備好在第二陣營生存的心態(tài)，跟中國合作伙伴好好共識。

說到中國政府官員，該是干群關系還是干群關系。原來來的時候政府請我們招商過來的，人家把我們當客人。心態(tài)有變化了，你來是掙錢來了，是分我們蛋糕來了。這種環(huán)境我們必須自己要有自覺認識，如果沒有這點自覺我們可能生存的更困難。謝謝!

Edgar G.Hotard：

謝謝，蘇先生，你們公司曾經(jīng)在經(jīng)濟危機中也受到了一些影響，能不能介紹一下對本土方面有什么計劃，對未來有什么挑戰(zhàn)?

蘇澤光：

我認為中國本土公司和跨國公司要去掉一些情懷，一種是自大，一種是自卑，我們要成為平等的合作伙伴。我現(xiàn)在跟跨國都有合作，比如運輸行業(yè)、通信行業(yè)的跨國公司?？鐕具M入一個市場有兩目的，一個是市場占有率一個是基本的生產。隨著時間的推移，跨國公司的品牌優(yōu)勢等都會失去原本色，本土公司變得越來越強大，從而對跨國公司也有一些影響。尤其在全球化的過程中很多跨國公司已經(jīng)變成了本土化，不僅是生產方面，包括管理方面。像之前發(fā)言人也說過，而且他們管理的經(jīng)驗和決策不是從倫敦，巴黎或者是紐約制訂的而是從本土制訂的。

比如我知道的一家保險公司亞洲公司的業(yè)務已經(jīng)遠遠超過美國，所以他們想把亞太部分剝離出去變成一個獨立上市的公司，這可能會是未來的一個趨勢。這種剝離更加重要，比它之前核心的業(yè)務變得更重要。我覺得也適合于一些中國公司進入國際市場借鑒。因為跨國公司不僅僅是歐美公司，事實上現(xiàn)在很多中國公司也變成了跨國公司，比如中國移動等，他們也要進入到另外一個新的國家慢慢進行本土化，而且獲得本土的專長，在當?shù)厥袌鲞M行更好的競爭。像到中國的跨國公司一樣，他們也要面臨同樣的問題。

Edgar G.Hotard：

還有一些不同，中國公司可能并不是被邀請過去的。下面兩位從不同的視角談一下，橘·福島·咲江您是日本光輝國際的會長和索尼注視的董事，而且在中國有很多業(yè)務，您是不是能從內向外看看跨國公司本土的情況和金融危機對跨國公司的影響?

橘·福島·咲江：

先介紹一下我自己，日本光輝國際是一個非常大的一個咨詢公司和獵頭人力資源管理方面等等。之前幾位演講人也是我們的客戶，我們就是雇傭非常優(yōu)秀國際和國內人才。我們公司在日本已經(jīng)有43年歷史，在全球有80個分支，考慮到人力資源的部分，這是和經(jīng)濟危機和經(jīng)濟循環(huán)周期有很強的聯(lián)系的。因為經(jīng)濟更好的時候我們的客戶或者公司需要有更好的人才，但是公司下滑的時候我們也會遭受損失。目前這市場已經(jīng)有大概40%的縮水了，是很困難的時期。

但是我們的服務在不同的領域得到了拓展，非常幸運。目前來講盡管是非常困難的時期，但是目前還是得到很好的發(fā)展的，尤其是在亞洲。過去十年中日本都是第一名的，五年之前中國趕超，印度在人力資源方面也超過了我們。整個經(jīng)濟也從美國到了日本，然后來到了中國或者說亞太地區(qū)變成了核心。我覺得亞洲已經(jīng)變成了一個非常重要的經(jīng)濟中心。對于外國死或者跨國公司來說他們派越來越多的高層人員來到，另外一個重要任務就是開發(fā)一些當?shù)鼗蛘弑就恋母呒壢瞬拧？紤]到本土化來說，我覺得這是一個非常好的趨勢。大家說過了讓更多的本土人才擔任一些領導或者管理的角色，現(xiàn)在的確是在發(fā)生的。而且這些經(jīng)濟體發(fā)展也越來越壯大。

在這些跨國公司中日本公司本土人員使用比較落后，這方面也面臨著很大的挑戰(zhàn)。日本公司希望鼓勵他們到中國工作很長時間，但是我們看到中國市場是動態(tài)的，所以說日本公司好像在使用他們過去傳統(tǒng)的管理的模式。很多中國人才并不會在日本公司工作，因為他們不想等十年才能變成會長、社長等等，大多數(shù)中國公司的總經(jīng)理，也就是說在中國的日本公司仍然是日本人在領導，考慮到真正的文化、薪酬、文化、提升、評估等這些都是人力資源管理非常重要的部分。我覺得日本公司甚至比不上一些中國的本土公司。因為中國的本土公司更能吸引到一些人才。很多人來到日本公司工作可能幾年后就會跳槽，而且日本公司要選擇日語，這樣的人才本身可選的就有限制，所以他們現(xiàn)在可能沒有辦法選到最優(yōu)秀的人才。因為只是說日語的話只能進日語工作，如果說英語的話能為任何公司工作，我覺得現(xiàn)在日本公司在這方面有了更高的意識，他們可能也做出了一些努力。但是本土化，尤其人才的本土化，對于跨國公司在中國的成功是非常重要的。

根據(jù)我18年這方面的工作經(jīng)驗我已經(jīng)意識到，無論是中國人還是美國人或者是日本人、或者是歐洲人都沒有關系。應該是最合適的人獲得相應的工作職位最重要。應該有這樣的政策選擇最合適的人才。因為公司發(fā)展過程可能有一些變化或者變革才能更好的進行跨國運營。比如有些人在總部，可能對來到一個新市場不是很感興趣，也有很多情感因素的影響。所以這方面我們必須要小心的進行本土化。也就是說應該選擇最合適的人進入到合適的工作崗位。

Edgar G.Hotard：

Steve Tappin是《CEO的秘密》的作者，你能不能分享一下他們的秘密對中國本土化的情況?

Steve Tappin：

過去兩年中我和西方大概150個CEO一些工作，比如中國移動、阿里巴巴還有一些印度公司的CEO等等。尤其在金融危機之后我就開始了這方面的工作，我們非常驚訝的發(fā)現(xiàn)他們三分之二的人都不知道他們在做什么。所以我們認為這方面中國有很大的潛力，有很多人才。但是問題是這些人大多數(shù)都在本土公司運營，他們很人多在轉換過程中失去自己原來的一些品質。對IMC來說也是如此，三分之二的人在工作轉換的時候也在不斷的掙扎。在座多少人認為你不能夠充分的挖掘市場潛力呢?這確實是一個問題。三分之二的人在轉換過程中都會發(fā)現(xiàn)這樣的問題。因為對西方公司來說按他們的增長潛力是很小的，做不好會覺得丟臉。我們應該吸取這方面的教訓，而且如果盈利少的話會丟臉，會喪失合作伙伴。

第二，中國現(xiàn)在越來越引人注意，你轉換公司的時候人們會把西方公司的一套加在你的身上。所以你一定要保持自己原來的立場。我可以給大家提供一些建議：

中國人看到增長比如說8%的增長，這是家常便飯，但對我們來說這價值是太高了，所以在中國共做計劃的時候要做適當?shù)恼{整。再一個是加快投資回報以便人人們感覺充滿信心。現(xiàn)在要做的就是確實跟他們溝通，參與整個過程，讓他們有信心。另外就是對外來的不適合中國本土公司的程序要拒絕。我不知道多少人能這樣做。我認為這方面人們可以要有靈活性，選擇正確的做法，不用把你做的每一件事兒都向上匯報。我們可以看到全球的大公司增長不是那么容易的，我想如果你能夠在你這個部門做的非常好的話，那么你就可以來推廣你的做法。

Edgar G.Hotard：

現(xiàn)在有請聽眾提問題：

問：

大家好我是BBT集團在中國的負責人，我沒有問題，但是我想呼吁一下。我在這個集團工作20年，在中國工作了八年。我的經(jīng)驗和我看到我的客戶對他們來講本土化意思就是放一個中國人在這個公司，要求這個中國臉孔的人思考和做事都是以外國人的方式進行?？鐕颈就粱?，其實我們沒有看過任何一家跨國公司本土化，我看到具體的就是拒絕改變這個問題。

剛才James McGregor講的很好，但是有一點我不是很同意，中國不是突然間“發(fā)起來”的。中國1978年以后都是一直在穩(wěn)定的成長，只不過過去20年世界其他的地方不太愿意相信另外一個經(jīng)濟體系跟歐美這兩個大的經(jīng)濟體系比較。所以這個經(jīng)濟體系突然起來他們不愿意相信，這只是我的觀點。謝謝!

問：

我是中國復旦大學的，我的問題是和剛才那位女士的評論有呼應，我知道現(xiàn)在的跨國公司越來越本土化了，像劉先生說的。但是一些頂級管理人員還是國外派來得，這樣會不會導致管理層的矛盾，如果和本土人員有矛盾的話怎么解決?

劉江南：

兩位女士說的都對，但是人們表達情緒的時候可以這么表達，但是面對具體工作的時候不能這么面對。跨國公司有這樣的思維是結構造成的，大部分跨國公司結構到了一定規(guī)模都是矩陣式的，結構決定了功能，功能決定了要符合結構的思維。所以有的時候確實是需要你要懂中文，而且要符合跨國公司特別是西方理性文化思考這樣的背景。

第二個問題，跨國公司中國高層管理人員資源配置是被獵頭公司配置的，獵頭公司根本就沒有辦法發(fā)現(xiàn)像他所說的適當?shù)娜耍詈玫娜擞玫阶詈玫膷徫簧先?。先決條件是你在這市場中是核心的，你能跟這些核心優(yōu)秀的人才有緊密的接觸。我們公司就有這樣的問題，我們公司招都是通過獵頭公司招，獵頭公司都是美國公司。要改變這個問題看看獵頭公司國際化的獵頭公司在中國的變化就能夠知道跨國公司在中國本土化的進程會怎么樣。

相關專題：

第八屆中國企業(yè)領袖年會

版權聲明：來源鳳凰網(wǎng)財經(jīng)頻道的所有文字、圖片和音視頻資料，版權均屬鳳凰網(wǎng)所有，任何媒體、網(wǎng)站或個人未經(jīng)本網(wǎng)協(xié)議授權不得轉載、鏈接、轉貼或以其他方式復制發(fā)布/發(fā)表。已經(jīng)本網(wǎng)協(xié)議授權的媒體、網(wǎng)站，在下載使用時必須注明"稿件來源：鳳凰網(wǎng)財經(jīng)"，違者本網(wǎng)將依法追究責任。