James McGregor：

我只有一兩個(gè)評(píng)論。首先，我并不是說(shuō)中國(guó)是突然的崛起或者是世界突然發(fā)現(xiàn)了中國(guó)，我在中國(guó)居住了20多年，而且我看到中國(guó)人們非常勤勞，一直不斷的致力于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。作為跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)現(xiàn)在很多當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T都是老中國(guó)，不是老外了。我兒子在中國(guó)上國(guó)際學(xué)校很多都是海歸或者大陸的子女?，F(xiàn)在的問題是我們從香港、新加坡派來(lái)的人有的人對(duì)中國(guó)非常了解，有的人對(duì)中國(guó)沒有太多的經(jīng)驗(yàn)，所以很難一下子豐富積累很好的經(jīng)驗(yàn)。

舒奇：

我離開惠普了，我在惠普做了也差不多10年了。所以我對(duì)這方面的感想，第一個(gè)你們談到對(duì)跨國(guó)公司高層會(huì)說(shuō)中國(guó)話，在中國(guó)長(zhǎng)大，實(shí)際上劉總講的公司的架構(gòu)師不可能改變的。跨國(guó)公司在全球都是一樣的架構(gòu)，不可能在文化上或者是在公司策略上有很大的改變，只能在改變當(dāng)?shù)匚幕涌诜矫孀鲆恍┖苄〉母淖?。反過(guò)來(lái)說(shuō)跨國(guó)公司怎么融入本地化呢?這是跨國(guó)公司一直在探討的。并不是說(shuō)雇幾個(gè)會(huì)說(shuō)中國(guó)話，懂得中國(guó)市場(chǎng)的人就本體化了。HP本土化做的非常透徹，曾經(jīng)做到外派人員不到1%。隨著公司的國(guó)際化，或者國(guó)際的機(jī)構(gòu)移入中國(guó)，比如做全球采購(gòu)的時(shí)候當(dāng)然有很多國(guó)外專才調(diào)入中國(guó)。因?yàn)槲覀冊(cè)谥袊?guó)已經(jīng)不僅僅銷售和服務(wù)做市場(chǎng)的公司了，中國(guó)已經(jīng)融入全球化了。我再講一個(gè)以前的例子，HP1985年進(jìn)入中國(guó)，是合資公司。當(dāng)時(shí)我們確實(shí)是很中國(guó)化，包括我們供房子，到年底發(fā)獎(jiǎng)金發(fā)魚發(fā)肉，最后沒有辦法在中國(guó)發(fā)展，所以90年代中期徹底改變成美國(guó)全球HP的系統(tǒng)，這樣有了很大的成長(zhǎng)。甚至到HP總部去看，HP中國(guó)、HP日本、HP印度都沒有什么區(qū)別。但是后來(lái)總部認(rèn)為確實(shí)應(yīng)該做一些當(dāng)?shù)氐恼{(diào)整，但是像剛才劉江南講的這些的調(diào)整在跨國(guó)公司里基本是做不到的，不可能完全變成一個(gè)中國(guó)公司。

劉江南：

跨國(guó)公司本土化的問題不是光在中國(guó)，這是全球的話題，這不是十分鐘、五分鐘能夠說(shuō)完的。我們偏重的主題是西方基督教文明和中國(guó)儒家文明這“兩張皮”深層的結(jié)合都是問題，這討論深了，不是今天能夠討論出來(lái)的。

跨國(guó)公司所面臨的的一問題就是在每一個(gè)地方怎么樣能夠適應(yīng)性生存，這是要解決的第一個(gè)問題。惠普發(fā)米、分房子那時(shí)候都是那樣，不這樣員工招不來(lái)?，F(xiàn)在環(huán)境變了，我強(qiáng)調(diào)的是目前在的跨國(guó)公司要把自己在第一陣營(yíng)的心態(tài)調(diào)整到第二陣營(yíng)才能跟這個(gè)環(huán)境友好的生存。否則跟這個(gè)環(huán)境生存的關(guān)系會(huì)變得很尷尬，很艱難，會(huì)覺得不適應(yīng)。達(dá)能和娃哈哈就是這樣，里面有很多故事，比如阿爾卡特朗訊中國(guó)投資有限公司講到這個(gè)也是不該講，我們碰到的對(duì)手是華為、中興，他一定是有成功有生存更好的條件和機(jī)制。這是中國(guó)本土化的公司，我們考慮的問題可能更深層，更直接，更嚴(yán)峻，因?yàn)槲覀儾粌H是本土化，而且競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是中國(guó)公司的問題。可能我們體會(huì)更深，可能我們表達(dá)的會(huì)更尖銳目前。但是不代表說(shuō)跨國(guó)公司本土化就是很簡(jiǎn)單的題目，這是一個(gè)非常大的題目，需要長(zhǎng)期討論的題目。

Steve Tappin：

我想談一下我的不同看法，對(duì)很多公司來(lái)說(shuō)最關(guān)鍵就是最高層的領(lǐng)導(dǎo)。首席執(zhí)行官這個(gè)位置是非常重要的，比如說(shuō)原來(lái)我們有傳教士的首席執(zhí)行官進(jìn)行傳教。但是也有一些游擊隊(duì)式的CEO、企業(yè)家精神的CEO。所以得有一定的靈活性來(lái)變換應(yīng)付這種需求以便能夠滿足東方、西方不同的要求。幾周以前我們也在討論西方和東方儒家學(xué)說(shuō)如何結(jié)合的問題。這方面如果進(jìn)行更深入研究的話會(huì)有很好的機(jī)會(huì)的。

問：

我是來(lái)自微軟的。我想問一下跨國(guó)公司面臨生存環(huán)境變化的時(shí)候，除了心態(tài)調(diào)整好，跟顧客有務(wù)實(shí)的合作伙伴的心態(tài)，戰(zhàn)略和策略上您有沒有什么樣的想法，跨國(guó)公司應(yīng)該如何調(diào)整更好的適應(yīng)或者我們逐漸被邊緣化的狀態(tài)?

劉江南：

作為跨國(guó)公司本土化的話題，首先要看跨國(guó)公司什么東西是可以改的?什么東西是不能改的?這要搞清楚。我自己在阿爾卡特朗訊中國(guó)投資有限公司這么長(zhǎng)時(shí)間，我深深體會(huì)到我們最大努力的能力范圍就是改良，在我周圍可許的情況進(jìn)行改良。要想改變跨國(guó)公司是總部的事情，改革只能是自上而下，自下而上是“革命”，革命”是冒風(fēng)險(xiǎn)的。

第二個(gè)生存環(huán)境就是公司的生存環(huán)境。我知道什么是不能改的，在這個(gè)環(huán)境中怎么能把公司調(diào)整到更好。談到我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，談到崛起的這么勇猛，我們這么束手無(wú)策，討論最后我的一件就是把自己的事情做好，等著對(duì)手犯錯(cuò)誤，沒有別的辦法。自己事情做好，能夠延緩自己生存的時(shí)間，這往往在沒有辦法的情況下是最好的競(jìng)爭(zhēng)策略。

問：

我的辦公室里有38個(gè)團(tuán)隊(duì)，是中國(guó)人，剛才雖然李先生是第一個(gè)講話，我對(duì)他的講話感觸很深。大家都知道中國(guó)很重要，但是我們要面對(duì)跟總部溝通的挑戰(zhàn)。第一個(gè)挑戰(zhàn)就是這種變化，中國(guó)現(xiàn)在很重要，所以我們要做我們想做的事情。對(duì)我們來(lái)講不是“暴發(fā)戶”的心態(tài)，是中國(guó)員工想說(shuō)本土化有更好的機(jī)會(huì)。有時(shí)候我們不告訴他們一些事情可能會(huì)出現(xiàn)很大的錯(cuò)誤，那么公司總部和我們這樣的職業(yè)經(jīng)理人如何能更好的溝通?相互信任?

李振福：

你剛才提了一個(gè)特別好的問題很大程度上是我們剛才提很多問題最根本的問題就是怎么樣能夠長(zhǎng)期通過(guò)互動(dòng)使總部與中國(guó)，中國(guó)與總部相互的互信，這是核心的核心，是所有本土化的根本。本土化最最核心的我覺得是決策的本土化。真正有信心有信任把重大決策權(quán)利給到管理層，這個(gè)管理層還不是外國(guó)人。這個(gè)過(guò)程也是很難的。過(guò)去諾華這幾年我覺得很重要的一點(diǎn)就是理解跨國(guó)公司的決策過(guò)程，怎么樣通過(guò)我們的努力在決策中我們能夠影響到，而且達(dá)到一個(gè)理想的決策。比如諾華是比較特別的，全球CEO已經(jīng)做了13年，得到他的信任是對(duì)中國(guó)的決策和中國(guó)本土化是有巨大影響的，當(dāng)然這方面我們做了很多工作。

談本土化同時(shí)還有另一點(diǎn)不能忘了，本土的人才應(yīng)該是國(guó)際化的。缺了這個(gè)談本土化一定沒有一個(gè)雙向的溝通。最終作為一個(gè)全球公司一部分，一個(gè)國(guó)家的時(shí)候，而又不理解全球公司的根本文化去談實(shí)現(xiàn)很好的本土化我覺得不現(xiàn)實(shí)。我們很多當(dāng)?shù)氐墓芾碚甙◤奈鞣交貋?lái)的一些管理者確實(shí)還需要花更大的精力，不光是對(duì)自己的公司，對(duì)全球業(yè)務(wù)的發(fā)展已經(jīng)是一個(gè)國(guó)際化的了。華為或者其他也好也面臨著今天的市場(chǎng)是全球的市場(chǎng)?，F(xiàn)在所有的競(jìng)爭(zhēng)都是全球范圍內(nèi)的，所以一定要有全球的視野，全球的戰(zhàn)略。同時(shí)在每一個(gè)市場(chǎng)都能夠同時(shí)適應(yīng)其文化和決策，一個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)應(yīng)該是倒金字塔，最最高層的人更多的應(yīng)該是通過(guò)很好的吸收這些反饋支持當(dāng)?shù)厝说臎Q策。

劉江南：

我給你一個(gè)我的意見可能對(duì)你有幫助。一句話：往往跨國(guó)公司內(nèi)部生存環(huán)境?？鐕?guó)公司內(nèi)部是根據(jù)西方公司文化程序化的，所以要求我們中國(guó)員工怎么樣在這個(gè)環(huán)境里生存更好呢?就是要求你職業(yè)化。職業(yè)化很難用一句話定義，但是這在跨國(guó)公司生存是非常重要的，首先記住環(huán)境是程序化的，程序化最好的生存狀態(tài)就是我自己能夠職業(yè)化。后面的問題可能更多，還有國(guó)有企業(yè)的文化可能是主人翁意識(shí)，你說(shuō)好不好?但是在這種環(huán)境中主人翁意識(shí)還不如職業(yè)化公司的需求更高。

橘·福島·咲江：

我想增加一點(diǎn)，在日本有這樣的一個(gè)情況，過(guò)去六年中也討論了這方面的情況，而且美國(guó)或者歐洲公司在日本甚至花了60年時(shí)間進(jìn)行本土化。我覺得目前來(lái)講你們現(xiàn)在就已經(jīng)討論到這方面的話題了，這是很好的。

另外，在總部和本土公司之間的信任是非常重要的。為了達(dá)到這點(diǎn)有一點(diǎn)是非常有風(fēng)險(xiǎn)的，就是要判斷哪個(gè)是好的，哪個(gè)是不好的，什么是最好的做事方法?我們應(yīng)該吸取來(lái)方面的優(yōu)勢(shì)。2006年我們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的風(fēng)格也進(jìn)行了一個(gè)調(diào)查，我們調(diào)查了200個(gè)高管，在美國(guó)、亞洲都有過(guò)工作經(jīng)歷，我們看到了一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格已經(jīng)出現(xiàn)了。比如說(shuō)亞洲領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格也受到了西方世界很大的尊重。我們應(yīng)該讓這兩個(gè)不同世界優(yōu)勢(shì)方面結(jié)合起來(lái)。

Edgar G.Hotard：

時(shí)間已經(jīng)過(guò)了，沒有辦法再提問了，非常感謝各位嘉賓。再加一點(diǎn)跨國(guó)公司說(shuō)明還是跨國(guó)，而且我當(dāng)時(shí)是COO我們那個(gè)跨國(guó)公司是在五十個(gè)國(guó)家有運(yùn)營(yíng)，一直都有這樣的討論。因?yàn)榭偛渴沁M(jìn)行運(yùn)營(yíng)，而且在每個(gè)不同的國(guó)家運(yùn)營(yíng)的人也是有責(zé)任的。比如說(shuō)人力資源、資本方面都可能有競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系，也就是說(shuō)中國(guó)公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)也會(huì)成為冠軍，而且他們也會(huì)面臨挑戰(zhàn)。比如巴西、南非或者德國(guó)他們也會(huì)面臨相同的挑戰(zhàn)。今天我們的對(duì)話是非常陳公的，對(duì)話嘉賓都有非常豐富的經(jīng)驗(yàn)和豐富的思想。希望通過(guò)今天的對(duì)話能夠使大家收獲破豐，最后再次感謝今天所有的嘉賓!

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