2010年04月02日 20:19商界【大 中 小】 【打印】 共有評論0條

脫硫：一條不得不走的路

環(huán)保對于中國，幾乎成了一個解不開的魔咒。它是一面鏡子，或者說環(huán)保本身就是經(jīng)濟發(fā)展成功與否的終極標準。發(fā)展重當前，環(huán)保重未來，二者和諧，才是正道。

說到這里，白去峰面色沉重?！爸袊枰h(huán)保了。我曾經(jīng)看到一個電解鋁廠周圍的房子里居然雜草叢生，樹木枯死，不見人煙，一片死寂。老百姓已經(jīng)流離失所，背井離鄉(xiāng)了！”而且火電廠污染也十分嚴重，排放的二氧化硫，占全國排放總量一半以上！形成酸雨，對環(huán)境破壞極大，因此火電廠是國家“減排”治理的重中之重。

“人人環(huán)保，從我做起?！?002年6月，國華電力投入500萬元成立了北京博奇電力科技有限公司(白云峰不在該公司)，主營脫硫等環(huán)保業(yè)務。年底，從日本引進了鼓泡塔脫硫技術(shù)和噴淋塔脫硫技術(shù)。就是將石灰石漿液與煙氣中的二氧化硫，在吸收塔內(nèi)高度混合，進行化學反應，從而減少排放煙氣中的二氧化硫。

但2002年一年運作下來，北京博奇顆粒無收。需要的流動資金太大。更糟糕的是，最初脫硫項目每千瓦的價格高達1200~1500元，利潤可觀。但幾個月內(nèi)，大量的脫硫企業(yè)冒出來，競爭變得異常激烈，競標價格戰(zhàn)白熱化，年底跌至200~300元，最終使脫硫項目成了雞肋。

怎么辦？公司還能不能做？博奇前途未卜。關(guān)鍵是國華不能老是把博奇當嬰兒養(yǎng)著，也養(yǎng)不起，得“斷奶”，需要外部資金。不久，1000多萬外部資金進入。資金松動之后，得立即啟動市場。博奇市場白紙一張，誰堪掛帥，領(lǐng)軍沖鋒陷陣？

2003年10月，白云峰從云南項目進入博奇，擔任副總經(jīng)理主抓市場。

從此，白云峰的人生和事業(yè)，開始發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變。

白云峰一到任，發(fā)現(xiàn)博奇市場部名不符實，5個人中沒有一個人做市場。他立即大舉招兵買馬，組建了一支強有力的銷售團隊，每星期開例會，探討業(yè)務，學習技術(shù)，提升水平。然后他們一家一家地跑發(fā)電廠。發(fā)電廠倒是必須上脫硫裝置，國家政策壓在那兒的哩。

決定博奇成敗的關(guān)鍵對象，其實不是電廠，而是競爭對手。他必須開出比競爭對手更低的價格，才能拿到合同。

但既要以低價拿到合同，還得賺錢，那該怎么辦？許多競爭對手的做法是，偷工減料，以次充好。其實電廠為了短期利潤，普遍不愿花大價錢上脫硫設備，打個比方，比如國家要求電廠按一輛富康車的規(guī)模和質(zhì)量做，電廠往往為了節(jié)約成本，最后按奧拓的價格給脫硫公司。脫硫公司們深諳電廠心理，順水推舟，最后東拼西裝弄個QQ品位的裝置交差。電廠以應付檢查為目的，也就睜只眼閉只眼算了。

“這就是脫硫行業(yè)的現(xiàn)狀……”

但白云峰決不準許博奇這樣做。他有自己高瞻遠矚的、獨到的營運思路。

環(huán)保黑馬，舍我其誰

那一階段，中國初生的脫硫市場風起云涌，價格動蕩，亂象紛呈。2004年初，白云峰和總經(jīng)理、董事會反復商議后作出戰(zhàn)略決策：迅速搶占全國市場，只有市場達到一定規(guī)模公司才能上市，上市之后資金狀況才可保無虞，在資本平臺上運作企業(yè)，才能將博奇做大做強?！澳且院?，我就玩了命地擴大市場占有率?！?/p>

這是一步好棋。但博奇依據(jù)什么來作這樣的決策？

第一，早期脫硫裝置290個組件100%依賴進口，所以脫硫公司給電廠的價格才高到1500元／千瓦，甚至2000元以上。隨著越來越多的配件實現(xiàn)國產(chǎn)，成本降低，脫硫公司的價格一路下滑到兩三百元，而且這一趨勢不可能逆轉(zhuǎn)。因此，博奇盡早與電廠簽下合同，就能在價格不斷下跌的趨勢中賺到更多的錢；

第二，博奇簽的合同越多，與簽到合同少的對手，在下一步的競爭中就更具優(yōu)勢；

第三，每一項目的執(zhí)行周期是24個月，在這24個月里更多的配件將國產(chǎn)化，同時博奇也扶持部分配件制造商，這樣博奇的成本又將有可觀的降低；

第四，博奇大量簽到合同，就能融到所需資金，同時大規(guī)模集中采購配件，在進口和國產(chǎn)兩方面都能再拿到可觀的優(yōu)惠價；

最后，以上幾點在實際操作中會形成一種復合效應，大于相加，博奇便有不錯的利潤。只要以上市為長遠目標，這樣的利潤模式大家就敢放手做。而當時所有競爭對手，都覺得脫硫公司上市太不實際，都賺一筆錢是一筆錢，最終難以做大。

戰(zhàn)略既定，下一步博奇怎樣制定擴大市場占有率的競爭策略？這次，白云峰瞄準了市場上最活躍的武漢凱迪。

2004年前脫硫行業(yè)有兩大巨頭，老大是國有龍源環(huán)保，這家公司憑著體制內(nèi)的優(yōu)勢，輕松切走了大塊蛋糕，誰也沒法和它競爭；老二是已做了十多年的凱迪公司，凱迪有民營企業(yè)最樸素的成本意識，也是大家心目中真正的市場霸主。

白云峰決定，博奇參加電廠競標時的報價，就參照武漢凱迪的價格，然后再比它低一點即可，虎口奪食。

“博奇市場成功的一個很重要的因素，就是我當時認真研究了凱迪?！贝藭r，白云峰一臉輕松：“我們把凱迪研究得那么透，細致到迪凱過去的每一次競標，他的分項報價為什么要報這樣一個價格？他是標桿，我們反復研究，就和他打。”

天道酬勤。把凱迪報價的規(guī)律摸清之后，博奇在競爭中總是勝出，而且就低那么一點點。凱迪老總大為光火，一度在內(nèi)部清查是否有內(nèi)鬼，結(jié)果自然是沒有?！拔也抛鲆粌赡?，他做了十多年。我在暗處，他在明處。我用太極的柔勁貼著他的價格，他一點轍都沒有。”

2004年，兩臺60萬千瓦機組的脫硫裝置價格2.6億或2.8億元左右。這一年，白云峰的團隊破天荒地拿下20多億元的合同。博奇從100多家脫硫公司中脫穎而出，一舉取代凱迪，成為行業(yè)第二，在混亂的脫硫市場中牢牢站穩(wěn)了腳跟。

遺憾的是，武漢凱迪等好幾家當年異?；钴S的公司，現(xiàn)在基本死掉了。白云峰嘆了口氣，“以次充好。多行不義必自斃?！?/p>

博奇三駕馬車：管理、科技與規(guī)模

聰明的企業(yè)總有自己的邏輯，總會在一些關(guān)鍵時刻化腐朽為神奇。

進入2005年，博奇的業(yè)務又慢了下來。這一年，為了公平競爭，國家將電廠立項由原來的審批制改成了核準制，導致電力企業(yè)許多項目停頓、延后；同時2005年正值宏觀經(jīng)濟調(diào)控高峰，新的電廠項目風聲鶴唳。這樣的大環(huán)境下，博奇簽單速度明顯放緩。

“好啊，我正好可以騰出手來干點大事?！卑自品宀粫屪约洪e著。他2003年拿到中國人大MBA碩士學位，理論與實踐相結(jié)合，決定趁此機會調(diào)整運營模式，狠抓內(nèi)部管理。

這一年的博奇，表面看似平淡，其實內(nèi)部波瀾壯闊——

首先，清理集中了供應商，真正形成了大規(guī)模集中采購的模式，成本降低了10%。

其次，成立了市場商務部，使博奇的戰(zhàn)斗力大大提升。因為各種設備成本一直趨于下降，不同日期執(zhí)行的項目，價格各有微妙差別。商務部的任務就是，將每一個執(zhí)行項目各個環(huán)節(jié)的真實成本，根據(jù)市場的實際價格，將它們算出來。得出的這個結(jié)果，與當初合同價格的差價，就是公司的利潤。如果沒有這個部門，公司利潤將大打折扣。

而且拿商務部核算出來的成本，作為參照去競標，豈不是戰(zhàn)斗力大增？

再次，白云峰在博奇設計院成立了一個投標專業(yè)室。每一次競標，都由該部門拿出統(tǒng)一的技術(shù)參數(shù)，杜絕了技術(shù)參數(shù)人為原因?qū)е碌幕靵y。

以上兩個部門的設立，逐漸形成了博奇非常鮮明的特點，2005年開始，博奇什么事兒都很靠譜，很準?！?005、2006、2007年，包括到現(xiàn)在，業(yè)內(nèi)都會認為，某個項目博奇制定的價格，就是該項目最合理的價格。不管博奇中不中標，他們都這樣認為?！边@一來，博奇干的事情，一不小心就成了行業(yè)標準。顯然電廠更愿意與誠實守信、價格公道的博奇合作。

“博奇的價格總是最接近于市場成本。那么利潤豈不要大大降低？”記者問。

白云峰自有辦法，比如他努力保證項目平均有15%的毛利，但他的競標報價可能只有7%的毛利，余下的8%從哪里來？許多人都覺得這是個謎。

此時，博奇堅持了另一種成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，一是技術(shù)創(chuàng)新，二是管理創(chuàng)新。

他曾經(jīng)說過：“企業(yè)的價值，都是用心血管出來的。”2006年，白云峰出任博奇CEO，為了2007年上市的目標，大家戮力同心。他采取了更加鐵腕的管理手段，比如招投標公開，組建了一個強大的物流中心，成立了招標辦，又比如推行了大項目經(jīng)理制，項目經(jīng)理成為了矩陣式的模式，人為因素逐漸在公司被淡出。擔任總裁一個月，成本立馬下降了8%。

同時，白云峰對公司上下所有部門都進行全面預算管理。每個部門都有責任目標，部門之間使用了資源要付費，經(jīng)濟指標獨立核算?！氨热纾阏剂宋业霓k公室位置，我是要和你的人工成本打包算費用的，你就不能過多地消耗。你就會想，能用2人干的事，絕對不用3人干。”企業(yè)普遍的強壓式的管理，在博奇便成了“我要主動管理”。

每年，諸如此類的一系列內(nèi)生式系統(tǒng)管理，能為企業(yè)帶來3%～5%的利潤。

另外，博奇有一個理念：“科技創(chuàng)造新環(huán)境?！逼涑杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略的另一重大方向就是，科技創(chuàng)新。博奇每年都有數(shù)十項技術(shù)申請專利，每年從技術(shù)創(chuàng)新中獲得4%～5%的利潤。

——那8%的毛利，就在這兩方面補齊了。

2006年，白云峰帶領(lǐng)公司完成銷售23億元，在全國當年脫硫市場占有率達到17.8%，是行業(yè)前十名公司平均數(shù)的2.3倍，在全國一百多家脫硫公司中遙居第一。當年實現(xiàn)利潤1.35億元，公司以60%的速度跳躍式發(fā)展！

管理、科技、規(guī)模，這就是帶動博奇高速發(fā)展的三駕馬車。

這時，31歲的白云峰攻讀浙江大學工程熱物理博士學位，已經(jīng)一年有余。

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