2009年是管理大使彼得·德魯克先生誕辰100周年，《哈佛商業(yè)評(píng)論》全球11個(gè)語(yǔ)言版本在今年11月同步推出紀(jì)念專輯，在全球邀請(qǐng)5位和德魯克有較深淵源的商業(yè)領(lǐng)袖和非營(yíng)利組織領(lǐng)袖回顧德魯克管理思想對(duì)自己的啟發(fā)。其中一位便是本刊推薦的中國(guó)海爾集團(tuán)CEO張瑞敏。

首先請(qǐng)回顧一下你和德魯克之間的淵源。

實(shí)際上我第一次看到德魯克的書時(shí)并不了解他是誰(shuí)，也不知道他很有名。那個(gè)時(shí)候，我正感到?jīng)]有出路。你知道中國(guó)企業(yè)當(dāng)時(shí)沒(méi)有什么自己的管理理論和管理思想特別是海爾當(dāng)時(shí)還很小只有幾百名員工,資不抵債。我們一開始能夠做起來(lái)主要是靠提高質(zhì)量。比較轟動(dòng)的事件就是我們用大鐵錘把不合格的冰箱砸掉。我們那時(shí)采取的做法，就是學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理，我那時(shí)比較熟悉的就是戴明(WilliamEdwardsDeming)，還有提出質(zhì)量環(huán)(qualityloop)的朱蘭(JosephH.Juran)完全照他們說(shuō)的做。這樣做了以后，感覺(jué)這些做法基本上是一些管理方法，還算不上管理理論和管理思想。

大約在1987年，我不記得從哪兒搞到一本德魯克的書，書的譯名是《有效的管理者》(TheEffectiveExecutive)。當(dāng)時(shí)我想，這個(gè)外國(guó)人不了解中國(guó)的具體情況，他說(shuō)的不一定能行。但那時(shí)我是有病亂投醫(yī)，就讀了一遍。給我印象最深刻的一句話是：管理很好的企業(yè)總是單調(diào)乏味，沒(méi)有任何激動(dòng)人心的事情發(fā)生。他這句話和我們當(dāng)時(shí)的做法恰恰完全相反，不要說(shuō)海爾，當(dāng)時(shí)所有的中國(guó)企業(yè)天天在想辦法做一些激動(dòng)人心的事情，比如說(shuō)搞什么會(huì)戰(zhàn)、誓師大會(huì)之類。德魯克的說(shuō)法和我們的做法完全不一樣，但是我仔細(xì)一想他說(shuō)的很有道理。企業(yè)里的大多數(shù)事情都應(yīng)該當(dāng)作例行事務(wù)去管理。可是，當(dāng)時(shí)中國(guó)的企業(yè)大部分都是碰到什么事就去解決什么事，沒(méi)有章法和預(yù)算。這時(shí)候，受到德魯克的啟發(fā)，我們?cè)诤栭_始做預(yù)算，并創(chuàng)造了“日清工作法”，也就是“日事日畢，日清日高”，把每項(xiàng)工作的目標(biāo)落實(shí)到每人、每天。每個(gè)人每天在下班前根據(jù)目標(biāo)對(duì)工作完成的情況，“日清”。日清工作法解決了管理上的混亂無(wú)效問(wèn)題，使我們那樣一個(gè)瀕臨倒閉的小廠迅速扭虧為盈，并且摘取了中國(guó)冰箱歷史上的第一枚金牌。這枚金牌要?dú)w功于日清工作法，更要?dú)w功于德魯克先生。

德魯克的書里還說(shuō)到，如果同一個(gè)危機(jī)重復(fù)出現(xiàn)，往往是管理者的疏忽和懶散造成的。這對(duì)我改變個(gè)人的管理作風(fēng)起了一個(gè)很大的啟示。我們那時(shí)的管理做法是以忙為榮，每天工作十幾個(gè)小時(shí)，很晚才下班，好像這才是好的管理者。而德魯克說(shuō)，卓越的管理者不以這個(gè)為標(biāo)準(zhǔn)，要以有效的管理為標(biāo)準(zhǔn)，所以你不能天天處理重復(fù)的問(wèn)題和重復(fù)的錯(cuò)誤。他的觀點(diǎn)非常有道理。我一下子愛(ài)上了德魯克，從此以后只要是德魯克的書我都會(huì)找來(lái)反復(fù)閱讀。

我非常崇敬德魯克，一直很想親眼見(jiàn)見(jiàn)他。有一次我在美國(guó)遇到一位美國(guó)的出版人，他說(shuō)自己和德魯克是好朋友，可以幫我引見(jiàn)?？上昙o(jì)很大，不久就去世了所以我沒(méi)有見(jiàn)過(guò)德魯克先生，非常遺憾。

除了自己看德魯克的書以外，你會(huì)推薦給其他人看嗎？

讀了德魯克的書，我會(huì)在公司的會(huì)議上和大家分享。我還買了一些書送給我們的高管，比如《卓有成效的管理者》,《管理的實(shí)踐》(ThePracticeofManagement),《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》(ManagementChallengesforthe21Century),還有最近的這本《德魯克的最后忠告》(TheDefinitiveDrucker)。在《德魯克的最后忠告》上，我還給我們的高管每人寫了一句話：“我們每個(gè)人都是自己的CEO?！蔽矣X(jué)得這句話對(duì)管理者非常重要。對(duì)于CEO來(lái)說(shuō)你要挑戰(zhàn)自我，對(duì)于部下來(lái)說(shuō)，你要制造更多的CEO。

德魯克的哪個(gè)理念給你的啟發(fā)最大？

其實(shí)德魯克的理念對(duì)我的啟發(fā)都很大。歸納起來(lái)，我覺(jué)得他的主要理念可以分為三類：第一類是創(chuàng)造顧客，為顧客創(chuàng)造價(jià)值；第二類是給員工提供創(chuàng)新的機(jī)遇和平臺(tái)；第三類是挑戰(zhàn)自我。

德魯克說(shuō)：“關(guān)于企業(yè)的目的，唯一正確而有效的定義就是創(chuàng)造顧客。”在實(shí)踐中，我覺(jué)得這句話對(duì)于我們的幫助非常大。很多中國(guó)的企業(yè)做著做著就找不到方向了，哪里有利潤(rùn)就去哪里。但是德魯克認(rèn)為,收益率不是組織和商業(yè)活動(dòng)的目的，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的限制性因素。在實(shí)際的運(yùn)行當(dāng)中作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)很容易為了利潤(rùn)而利潤(rùn)。在我們剛剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，中國(guó)還處于短缺經(jīng)濟(jì)，任何產(chǎn)品都是供不應(yīng)求，你只要能生產(chǎn)出來(lái)就能賣出去，商家都搶著來(lái)拉貨。有了產(chǎn)量就有銷量，有了銷量就有豐厚利潤(rùn)。所以那時(shí)所有企業(yè)都在拼命上產(chǎn)量，進(jìn)口生產(chǎn)線。但是那時(shí)候我們就認(rèn)識(shí)到，利潤(rùn)不是企業(yè)的目的，僅僅關(guān)注當(dāng)前的高額利潤(rùn)不能保證我們明天的生存。我們反而改抓質(zhì)量，表面看起來(lái)我們的利潤(rùn)少了很多,和我們差不多的企業(yè)有的產(chǎn)量達(dá)到100多萬(wàn)臺(tái)，我們卻不到10萬(wàn)臺(tái)。但是，當(dāng)供求關(guān)系發(fā)生變化以后，許多企業(yè)一夜之間都倒閉了，我們反而站穩(wěn)了腳跟。這讓我深刻體會(huì)到創(chuàng)造顧客才是企業(yè)的靈魂。

到了今天我們?nèi)匀蛔裱@一套。比如，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代怎么創(chuàng)造顧客成為我們的新課題。過(guò)去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)候，你只要有了好的產(chǎn)品，就能招徠顧客。但是現(xiàn)在，即使有了好的產(chǎn)品，也不一定有很多顧客.因?yàn)楫a(chǎn)品太多了，好產(chǎn)品也太多了，供大于求。所以這個(gè)時(shí)候需要有好的服務(wù)。怎么做呢？德魯克的一句話給我們很大啟發(fā)，他說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)最大的影響就是消除了距離。這讓我們想到，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代創(chuàng)造顧客就必須和顧客零距離。我們最近在做這方面的探索，我們稱之為“虛實(shí)網(wǎng)結(jié)合”。既有互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)虛網(wǎng)，也有我們營(yíng)銷、服務(wù)、物流這個(gè)實(shí)網(wǎng)，把這兩者結(jié)合起來(lái)，在顧客最需要的時(shí)候，第一時(shí)間滿足他們的需要。

相關(guān)專題：

彼得·德魯克誕辰一百周年

免責(zé)聲明：本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，與鳳凰網(wǎng)無(wú)關(guān)。其原創(chuàng)性以及文中陳述文字和內(nèi)容未經(jīng)本站證實(shí)，對(duì)本文以及其中全部或者部分內(nèi)容、文字的真實(shí)性、完整性、及時(shí)性本站不作任何保證或承諾，請(qǐng)讀者僅作參考，并請(qǐng)自行核實(shí)相關(guān)內(nèi)容。